淺析如何有效構(gòu)建集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系

萬小妹

安徽省能源集團(tuán)有限公司 安徽合肥 230011

隨著國家供給側(cè)改革的推進(jìn)，煤炭和天然氣采購價格的不斷提高，作為從事傳統(tǒng)火力發(fā)電和天然氣管輸業(yè)務(wù)的地方型能源企業(yè)，面臨的競爭越來越激烈，來自上下游的雙重壓力不斷的壓縮企業(yè)利潤空間，生存形式嚴(yán)峻。而全面預(yù)算管理在這個過程中發(fā)揮了極其重要的作用，通過對企業(yè)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展要求、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、業(yè)績考核等項(xiàng)目的整合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，進(jìn)而推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展[1]。

1 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理問題

1.1 編制水平較低

（1）預(yù)算編制方法單一。增量預(yù)算是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)采取的編制方法，所謂增量預(yù)算是指編制年度預(yù)算時會以上一年的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，雖然在方法上比較簡潔，但是這就容易造成把上年度的超支費(fèi)用轉(zhuǎn)到下一年度去，增加其負(fù)擔(dān)。

（2）缺乏戰(zhàn)略支撐。根據(jù)短期目標(biāo)來編制年度預(yù)算也是現(xiàn)在很多企業(yè)存在的弊端。大部分企業(yè)都會以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)來編制三年或五年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的宏觀經(jīng)營戰(zhàn)略。但是依據(jù)短期目標(biāo)而進(jìn)行編制，就會使戰(zhàn)略目標(biāo)得不到全部的支持，那么年度、月度的預(yù)算也無法在執(zhí)行過程中達(dá)到應(yīng)有的效果，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（3）預(yù)算編制缺乏參與。全面預(yù)算不僅僅只是一個部門的事情，更是一個全局計(jì)劃，涉及到集團(tuán)公司的集團(tuán)生產(chǎn)和經(jīng)營活動，是每一個集團(tuán)分公司，職能部門，職工的事情。由于一些集團(tuán)公司的下屬企業(yè)較多業(yè)務(wù)鏈也相對較長，所以預(yù)算編制難以全面覆蓋，導(dǎo)致其缺乏準(zhǔn)確性和可行性。

1.2 預(yù)算控制工作不到位

（1）沒有統(tǒng)一的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司未制定統(tǒng)一的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)板塊制定相應(yīng)的控制策略，未明確控制指標(biāo)、控制力度、控制流程、管控力度和模式。各子公司各行其政，從事相同業(yè)務(wù)的公司存在不同的預(yù)算控制的指標(biāo)和精細(xì)度、管控力度；有的公司甚至沒有進(jìn)行預(yù)算的過程控制。導(dǎo)致預(yù)算控制無法實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行指導(dǎo)的作用。

（2）預(yù)算控制范圍不全面。集團(tuán)公司尤其重視資金管理工作，所以對資金預(yù)算管理要求嚴(yán)格，從資金計(jì)劃編制、資金調(diào)度、資金籌集到資金支付等一系列資金活動均進(jìn)行的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)資金收入支出的全過程管控。但是忽略了非資金預(yù)算工作，不利于資金預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和合理性，也無法保證資金安全高效的運(yùn)行。

1.3 預(yù)算考核流于形式

集團(tuán)公司的預(yù)算考核工作流于形式，因?yàn)轭A(yù)算未實(shí)現(xiàn)全過程控制，信息化系統(tǒng)落后，無法實(shí)現(xiàn)事前控制，預(yù)算考核目標(biāo)未細(xì)化、權(quán)重不合理，主客觀因素未分開，比如煤炭、天然氣采購價格這種無法控制的客觀因素應(yīng)設(shè)置較小的權(quán)重或者作為不考核指標(biāo)。導(dǎo)致最后的預(yù)算考核形同虛設(shè)，無法反映真實(shí)的情況。

2 有效構(gòu)建集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的措施

2.1 信息技術(shù)下全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（1）明確信息化下預(yù)算管理目標(biāo)。通過信息技術(shù)和全面預(yù)算管理相結(jié)合，明確預(yù)算管理目標(biāo)。將預(yù)算作為整個企業(yè)管理活動的起點(diǎn)。將保存的企業(yè)各個中長期，年度和月度預(yù)算的歷史數(shù)據(jù)存入信息化系統(tǒng)，作為基礎(chǔ)進(jìn)行選擇和調(diào)整，最終確定適合公司發(fā)展的預(yù)算管理目標(biāo)，使公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動能夠緊緊圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，企業(yè)部門把信息技術(shù)的指導(dǎo)和制約作為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)順暢流通的重要標(biāo)準(zhǔn)。把預(yù)算控制，調(diào)整和評估作為協(xié)調(diào)企業(yè)關(guān)系的重要手段。協(xié)調(diào)公司各部門的職能，將涉及企業(yè)各個部門和特定業(yè)務(wù)的綜合管理流程與整個預(yù)算管理流程相結(jié)合，減少各部門工作中的不一致，達(dá)成企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致[2]。

（2）構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)。在信息技術(shù)條件下，建立預(yù)算管理信息化平臺，配置相應(yīng)的硬件設(shè)備，購買信息化軟件，以適應(yīng)企業(yè)精細(xì)化管理發(fā)展的需要。信息技術(shù)部門根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，制定差異化的預(yù)算模式和流程。在信息化的全面預(yù)算管理應(yīng)用中構(gòu)筑多維數(shù)據(jù)庫，通過不同的業(yè)務(wù)確立不同預(yù)算的應(yīng)用，并將整體業(yè)務(wù)作為實(shí)時業(yè)務(wù)。將企業(yè)現(xiàn)有資源與預(yù)算管理信息化系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，編制符合各部門的預(yù)算數(shù)，各部門相互聯(lián)系、相互配合，縮短信息傳遞時間，降低信息傳遞錯誤率。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，編制不同的預(yù)算。多維度多角度分析預(yù)算數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理層提供決策支持。

2.2 落實(shí)預(yù)算在先、執(zhí)行在后的原則，防止發(fā)生額與預(yù)算差異較大

（1）因非經(jīng)營管理原因的調(diào)整，包括國家法律法規(guī)的調(diào)整（如稅收政策）、集團(tuán)會計(jì)制度的變化（如折舊和攤銷標(biāo)準(zhǔn)改變）、新開（關(guān)）分店、物業(yè)條件發(fā)生變化等等，導(dǎo)致銷售和預(yù)算利潤增加或減少，各預(yù)算單位要及時向集團(tuán)公司寫出預(yù)算調(diào)整報告，經(jīng)批準(zhǔn)后對經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整。（2）因經(jīng)營管理原因的調(diào)整，各預(yù)算單位不得因?yàn)榻?jīng)營管理原因申請調(diào)整年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算。因經(jīng)營管理方面原因?qū)е落N售和預(yù)算利潤無法按計(jì)劃完成時，各預(yù)算單位必須向集團(tuán)寫出專項(xiàng)匯報，詳細(xì)說明原因并提出整改意見，由集團(tuán)公司做出幫扶和處理意見，但年底考核均按年初預(yù)算規(guī)定執(zhí)行。（3）為了鼓勵各單位開展增收節(jié)支的經(jīng)營活動，在不違背公司規(guī)定的情況下，增加收入費(fèi)用支出可以與收入同比例的增長[3]。

2.3 強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識，提升企業(yè)總體管理水平

能源企業(yè)健康良性發(fā)展的一個重要保障就是進(jìn)行預(yù)算管理，它在整個企業(yè)管理中居于核心地位，起決定性作用，企業(yè)決策層必須清楚意識到預(yù)算管理的重要性。企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃必須依靠預(yù)算管理的支持，能不能把企業(yè)做強(qiáng)做大，決策層對預(yù)算管理的態(tài)度和認(rèn)識程度是關(guān)鍵。其次，加強(qiáng)預(yù)算管理，讓全體員工都積極地參與其中，牢固樹立預(yù)算意識，在執(zhí)行過程中加深對預(yù)算管理的理解，從而真正有效地進(jìn)行預(yù)算管理工作。最后，應(yīng)當(dāng)定期組織企業(yè)員工進(jìn)行預(yù)算管理的相關(guān)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，使全體員工認(rèn)識到預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性，提升企業(yè)的總體管理水平。

2.4 注重預(yù)算的編制，嚴(yán)肅預(yù)算的執(zhí)行

預(yù)算的編制是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，也是預(yù)算管理的開始，因而，能源企業(yè)必須認(rèn)真做好預(yù)算的編制工作。首先，預(yù)算前企業(yè)財(cái)務(wù)部門要領(lǐng)頭做好預(yù)算編制前的調(diào)研工作，要弄清楚上年預(yù)算的執(zhí)行情況以及預(yù)算編制中存在的問題，要弄清楚預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)，業(yè)務(wù)變更、行業(yè)市場情況，以及相關(guān)基本建設(shè)項(xiàng)目、設(shè)備購置。對于設(shè)備購置，應(yīng)先考慮存量資產(chǎn)情況，避免重復(fù)購置引起的浪費(fèi)。其次，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法進(jìn)行編制預(yù)算。預(yù)算編制方法是影響預(yù)算編制是否切合實(shí)際的主要原因。能源企業(yè)要根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目選擇不同的預(yù)算編制方法，例如電話費(fèi)這種常規(guī)辦公支出預(yù)算可采用固定預(yù)算法，而對市場競爭激烈的，特別是要在價格中取得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品成本預(yù)算可采用作業(yè)預(yù)算法，而對于基本建設(shè)支出采用項(xiàng)目預(yù)算法進(jìn)行編制。企業(yè)預(yù)算編制可采用先分后合的方式進(jìn)行，先由各部門根據(jù)本部門的經(jīng)營管理上報預(yù)算草案，企業(yè)財(cái)務(wù)部門再根據(jù)企業(yè)預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)核定各部門的預(yù)算指標(biāo)，并由各部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，編制本部門的預(yù)算并上繳財(cái)務(wù)匯總生產(chǎn)預(yù)算年度的企業(yè)總預(yù)算待批準(zhǔn)后執(zhí)行。最后，企業(yè)要嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行編制的預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中，沒有特殊情況，不得隨意變更預(yù)算，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要動態(tài)跟蹤掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，內(nèi)審部門要加強(qiáng)內(nèi)審職能的行使，加強(qiáng)對各部門預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督[4]。

2.5 構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督管理體系

有效的監(jiān)督機(jī)制才能保障全面預(yù)算為核心的內(nèi)控監(jiān)督管理，集團(tuán)企業(yè)在股東會下設(shè)預(yù)算委員會，保證其獨(dú)立性、權(quán)威性和全面性，及時準(zhǔn)確地提供全面預(yù)算管理為保證內(nèi)控體系的有效執(zhí)行，同時也為內(nèi)控機(jī)制提供合理化的建議，全面分析經(jīng)營活動中的預(yù)算差異的原因，為企業(yè)在不同發(fā)展階段確立不同的內(nèi)控監(jiān)督管理體系，不同城市環(huán)境差異化預(yù)算，切實(shí)促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并充分提高集團(tuán)分子公司管理人員的積極性。同時建立反舞弊和互相監(jiān)督機(jī)制，避免集團(tuán)分子公司一人獨(dú)大的管理模式。管理和監(jiān)督要互相獨(dú)立，各司其職，鼓勵員工以電子郵箱、信箱等形式對違反公司管理規(guī)定、損害企業(yè)利益的行為給予投訴、舉報，一經(jīng)查實(shí)給予相應(yīng)的獎勵。監(jiān)督管理建立在日常的工作中，不能放任不管，集中審計(jì)監(jiān)督，造成不可挽回的損失。

3 結(jié)語

企業(yè)推行全面預(yù)算管理，對于改善企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)揮了積極作用，全面預(yù)算體現(xiàn)了全員性、全面性、全程性、事先性等特點(diǎn)，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核、激勵、評價等綜合管理功能，通過將企業(yè)的資金流與實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、人力流、信息流相整合，將企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利關(guān)系全面規(guī)范，優(yōu)化企業(yè)資源配置，為企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。