基于LMX理論的公共部門人力資源開發(fā)與管理探究

■ 周雪來（南寧師范大學(xué)）

一、引言

領(lǐng)導(dǎo)者，為政之要，唯在得人。中共十八屆三中全會指出，全面深化改革，須以強(qiáng)勁機(jī)構(gòu)及人才資源為基礎(chǔ)。我國公共機(jī)構(gòu)在人事制度方面從未停止改善腳步，如頒發(fā)《公務(wù)員法》。公共部門人力資源管理具有公共服務(wù)性、受托代理性、績效模糊性和高“張力效應(yīng)”等特點(diǎn)。伴隨全面深化改革，其中的不足與缺陷慢慢浮出，如公職人員缺乏足夠主觀能動性等。[1]人事管理進(jìn)行全面深化改革，存在一定缺陷，正確認(rèn)識并解決才能實(shí)現(xiàn)人力資源的人才開發(fā)與管理，這是人事管理實(shí)施改革建設(shè)的導(dǎo)向。

二、我國公共部門人力資源的基本內(nèi)涵

人力資源的開發(fā)管理，不僅是促使知識經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的基礎(chǔ)，更是相關(guān)資源能否完全開發(fā)利用的核心所在。[2]公共部門是國家授權(quán)的專屬國家機(jī)構(gòu)，對社會公共事務(wù)實(shí)施直接管理，其目標(biāo)皆以公民利益出發(fā)，為社會提供公共產(chǎn)品或公共管理。主要成員是國家政府組織及國企企業(yè)的在職人員，如公務(wù)員等。公共部門人力資源的開發(fā)與管理，其目的是為適應(yīng)國家部門職位所需，對公職人員進(jìn)行相關(guān)知識技能的培訓(xùn)，全面提升公職人員專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)自身價值與組織目標(biāo)的雙向共同發(fā)展。

公共部門人力資源的效能轉(zhuǎn)換包含三因素：

（1）知識素質(zhì)水平：這是人力資源效能轉(zhuǎn)化的核心，包含知識專業(yè)水平的度以及生產(chǎn)力轉(zhuǎn)換的能效度。[3]人力資源理念認(rèn)為，知識素質(zhì)水平屬于動態(tài)變化，其知識的度量及效能轉(zhuǎn)化是不斷學(xué)習(xí)來獲取，可以逐漸形成可持續(xù)發(fā)展人力資本。

（2）組織保障：是人力資源學(xué)習(xí)及轉(zhuǎn)換方向的重要聚集地以及人才涅槃地。主要為人才提供提升場地及組織舞臺，為人才進(jìn)行正確導(dǎo)向，并提供適應(yīng)的條件與機(jī)會，最大的提升人才的效能轉(zhuǎn)化。

（3）激勵制度：主要是通過建設(shè)適應(yīng)相當(dāng)?shù)莫剟钪贫龋瑸槿瞬诺那斑M(jìn)進(jìn)行激勵，以此實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展價值與組織利益所需的雙向發(fā)展。

三、我國公共部門人力資源開發(fā)與管理存在的不足

（一）“官本位”思想的存在

管理模式是基于管理理念實(shí)施表現(xiàn)的。[4]我國公共部門對于人事制度管理方面較為傳統(tǒng)，較為注重管理卻輕視了開發(fā)，對人才的主觀能動性不夠重視，是因?yàn)椤肮俦疚弧彼枷氲拇嬖?。這種思想使大部分公職人員不以人民、事實(shí)、法則為基礎(chǔ)，而是以上為主，這使得其工作處理手段存在許多缺陷與零透明，資質(zhì)水平以輩區(qū)分等現(xiàn)象越發(fā)顯著，出現(xiàn)了“人浮于事”的現(xiàn)狀，這不僅降低了工作效率，更不利于服務(wù)型政府的創(chuàng)建和服務(wù)職能的發(fā)揮。

（二）不健全的員工激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是人力資源效能轉(zhuǎn)換的核心所在，即“核心驅(qū)動力”。[5]“驅(qū)動力”的缺陷是公共部門不可忽視的問題，表現(xiàn)：①權(quán)力激勵缺乏，大部分職位存在終身性，“論資排輩”及不科學(xué)的用人儲備，使權(quán)利難以提升；②物質(zhì)激勵缺乏。因公職人員的福利待遇與職務(wù)相關(guān)，職位高而待遇高，但高職位空缺少，故靠提升職位實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵難；③情感激勵不足。目前公共領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)事為金字塔式，對員工采用命令式，使得上下級溝通少，情感弱。其情感激勵很難產(chǎn)生“內(nèi)激勵”。

（三）人力資源開發(fā)受限

人力資源的效能轉(zhuǎn)換是為實(shí)現(xiàn)資源可持續(xù)發(fā)展，學(xué)習(xí)與培訓(xùn)必不可少，是組織保障。[6]我國公共部門對人力資源實(shí)施培訓(xùn)，缺乏足夠重視，過于表面而忽視了內(nèi)容，方法和對象固定，培訓(xùn)效果不顯著。培訓(xùn)前未進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析，難以按需施教和分層培訓(xùn)，而培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重思想政治方面，缺乏全面系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)形式通?！罢n堂講授”，很少用“案例分析法”“研討法”等，缺乏對培訓(xùn)質(zhì)量的評估，長此以往毫無改進(jìn)和完善。

（四）領(lǐng)導(dǎo)與員工存在高低質(zhì)量關(guān)系

在組織行為中，領(lǐng)導(dǎo)者時間和精力有限，很難和所有成員建立良好關(guān)系，只會和少部分成員形成高質(zhì)量關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不僅向該部分人提供滿意的薪酬和獎勵，還會給予關(guān)懷、聲譽(yù)和友誼，他們感到自我價值的實(shí)現(xiàn)并會滿意回報，二者相互信任、互相依賴，形成高交換關(guān)系。反之，領(lǐng)導(dǎo)與其他成員存在低質(zhì)量關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)向其提供的僅是合同約定的薪酬、獎金等，相應(yīng)他們也只會付出必要的工作，雙方并未建立信任的往來關(guān)系，在工作中處于被動地位。

四、我國公共部門人力資源開發(fā)與管理的改進(jìn)措施

（一）堅(jiān)持“以人為本”，激發(fā)員工活力

現(xiàn)代人力資源基于“以人為本”理念，將人力看作第一資本，改變了傳統(tǒng)的人事管理方式，能消除“官本位”思想，重事又重人?，F(xiàn)代人力資源管理，在工作方面注重員工的積極性及創(chuàng)新能力。加強(qiáng)人力投資，應(yīng)做到尊重員工、關(guān)心員工以及發(fā)展員工，主動為員工提供自我提升和表現(xiàn)的舞臺，全面實(shí)施系統(tǒng)開放性管理，實(shí)現(xiàn)員工自身價值與組織雙向發(fā)展，保障人力資源可持續(xù)升值。只有把“以人為本”這個根本要求貫穿并融入到公共部門的經(jīng)營和管理中，創(chuàng)造出和諧的工作環(huán)境，才能激發(fā)員工的無限活力。

（二）擁有良好的激勵機(jī)制，提升員工幸福感

根據(jù)激勵理論，可從權(quán)利、物質(zhì)、精神三方激勵著手。第一授權(quán)的適當(dāng)性。給員工多些適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，提升其責(zé)任心與擔(dān)當(dāng)，加強(qiáng)員工的自主管理能力，通過給予公職人員適當(dāng)授權(quán)與信任提升其工作態(tài)度與效率；第二改善福利?？杉訌?qiáng)績效獎勵的比率，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工實(shí)施二重激勵，激發(fā)更高的工作熱情和態(tài)度，成為榜樣；第三精神激勵。對表現(xiàn)優(yōu)異的公職人員冠上各種榮譽(yù)稱號，并給予獎勵特權(quán)，使之更具含金量，樹立先進(jìn)典型等氛圍。另外可構(gòu)建上下級交流及反饋機(jī)制。讓內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)“扁平化”管理，提升員工幸福感，確保信息順利溝通和反饋。

（三）堅(jiān)持長效培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工效能

培訓(xùn)才能使人力資源實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。公共部門對公職人員的能力提升充當(dāng)主導(dǎo)角色。加強(qiáng)培訓(xùn)的能效度和系統(tǒng)性。以人力資源開發(fā)為基，以效能培訓(xùn)理念為輔；根據(jù)不同人員分層培訓(xùn)，建設(shè)針對性培訓(xùn)課程。教學(xué)方法應(yīng)注重現(xiàn)代化，如“研討法”，增設(shè)培訓(xùn)測評，對培訓(xùn)前后分別評測；增強(qiáng)培訓(xùn)的約束意識。我國《干部教育培訓(xùn)工作條例（試行）》中明確指出：國家政府部門人員進(jìn)行干部任職考核，其考核評測應(yīng)以教育培訓(xùn)為主體。公共部門可為干部培訓(xùn)及干部管理工作增設(shè)考核機(jī)制，將培訓(xùn)評測加入干部晉升等考核中，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)年度考核對教育培訓(xùn)的重視力度，使其成為考核主體，以此增強(qiáng)員工的效能感，以往研究發(fā)現(xiàn)，高自我效能感有利于促進(jìn)員工的創(chuàng)新行為。

（四）運(yùn)用LMX理論，增加員工歸屬感

LMX理論為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論，由葛倫等人于1976年提出。LMX理論指領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系是一種相互影響模式，當(dāng)一方向另一方提供有價值的內(nèi)容和資源，另一方會提供等價事物交換。[7]由該理論得出，領(lǐng)導(dǎo)對下屬關(guān)系有差別。在組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工存在高低質(zhì)量的交換關(guān)系，前者是勞動關(guān)系加人際關(guān)系，后者以勞動契約為基礎(chǔ)。首先，維護(hù)良好的正式管理關(guān)系。據(jù)LMX理論，領(lǐng)導(dǎo)和成員之間包含“圈內(nèi)人”高質(zhì)量的交換關(guān)系和“圈外人”低質(zhì)量的交換關(guān)系。良好的上下級管理關(guān)系是正常運(yùn)行的基石；其次，縮小“圈內(nèi)人”與“圈外人”的界限?！叭?nèi)人”交換質(zhì)量高，提供的資源也多，“圈外人”交換質(zhì)量低，提供的資源較少。如果領(lǐng)導(dǎo)給予“圈外人”很少的尊重和信任，可能會挫傷其積極性與自尊心，難以開展工作。應(yīng)盡可能縮小差距，給予充分的尊重，讓員工有歸屬感。還需了解員工的個性差異，按需激勵?？筛鶕?jù)不同個性、不同崗位，匹配合適的工作性質(zhì)和實(shí)際需求，提升員工的歸屬感，同時和核心員工保持高質(zhì)量交換關(guān)系，在不違反制度前提下給予更多情感關(guān)懷，保持核心員工的穩(wěn)定性。