后玩具反斗城時代的美國市場
——D2C 直銷模式成零售新寵

本刊編譯 張芷盈

2018 年美國玩具反斗城的破產(chǎn)清算，給玩具業(yè)界，尤其是美國的玩具界帶來了極大的震動。對零售商而言，也許是好事，因?yàn)檫@意味著約15%的美國玩具市場空缺可供占領(lǐng)；而對玩具廠家而言，則是壞事，失去了一個覆蓋美國全國的系統(tǒng)銷售渠道，面臨著更為激烈的零售貨架競爭。這就迫使他們不得不重新思考，如何擺脫對零售商依賴過度的問題？在此背景下，D2C（Direct-To-Consumer 的縮寫，意為“直面消費(fèi)者”）模式開始走進(jìn)玩具企業(yè)的視野。

什么是D2C？

D2C 模式，也就是以工廠或品牌直接銷售給終端消費(fèi)者的營銷模式。與傳統(tǒng)的B2C（企業(yè)直接面向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品和服務(wù)商業(yè)零售模式，屬于電子商務(wù)的一種模式）的關(guān)鍵區(qū)別在于：D2C 是指制造商/品牌方直接向消費(fèi)者提供商品，B2C 是指企業(yè)直接向消費(fèi)者提供商品——這里的企業(yè)，既包括制造商/品牌方，也包括沃爾瑪、亞馬遜一類的中間零售商。因此，D2C 屬于B2C 的一個分支。以亞馬遜為例，亞馬遜線上銷售的大部分商品都運(yùn)用了B2C 模式，但Kindle 電子書、Echo 智能音箱這些產(chǎn)品，則是亞馬遜自家研發(fā)的產(chǎn)品，運(yùn)用的就是D2C 模式。

D2C 模式摒棄了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，直面消費(fèi)者

D2C 為何如此吃香？

D2C 模式的引領(lǐng)者是眼鏡電商平臺Warby Parker，該品牌在2010 年一經(jīng)推出就取得了令人矚目的成績。短短幾年，公司估值已經(jīng)達(dá)到十幾億美元。而該公司所運(yùn)用的D2C 模式迅速蔓延到家具、家紡、床墊、服裝、個護(hù)和生活雜貨等各個行業(yè)，在美國風(fēng)靡起來。根據(jù)美國互動廣告局（Interactive Advertising Bureau）的報(bào)告，美國有數(shù)千家D2C 企業(yè)，其中不乏年?duì)I收數(shù)億美元的佼佼者，自2012 年以來獲得了30 億美元的融資。

D2C 模式就像當(dāng)年的B2C 一樣，顛覆了人們對傳統(tǒng)零售的看法。采用D2C 模式的企業(yè)，不僅僅是直接面對消費(fèi)者出售產(chǎn)品和服務(wù)，同時也對整個流程鏈進(jìn)行直接把控，涵蓋研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、物流、銷售，保證客戶享受到由品牌方提供的無縫連接的體驗(yàn)。走D2C 模式的品牌整合了供應(yīng)鏈，省去了經(jīng)銷商賺取差價(jià)等冗余支出，有效降低經(jīng)營成本。因此，可以提供低于市場價(jià)位一半甚至更多的價(jià)格，也可以將更多資金投放在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使用更好的原料和更先進(jìn)的科技。而且，D2C 模式下的品牌更容易收集到用戶數(shù)據(jù)、摸清用戶喜好，從而反過來調(diào)整產(chǎn)品，達(dá)到迎合消費(fèi)者需求的目的。

在D2C 模式下，品牌建立了用戶黏度，消費(fèi)者獲得了具有用戶思維、滿足用戶需求、解決用戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品，可謂達(dá)成了雙贏。

然而，市場上為數(shù)眾多的D2C 企業(yè)并非是亞馬遜之類的巨頭或是傳統(tǒng)大品牌，而是初創(chuàng)公司。受到D2C 的沖擊甚至擠壓的傳統(tǒng)品牌，已經(jīng)開始通過收購、調(diào)整架構(gòu)等方式來切入D2C 這塊傳統(tǒng)玩家的短板。2017 年6 月，耐克宣布重組公司架構(gòu)，成立以“Nike direct”命名的新部門來直接面向消費(fèi)者。聯(lián)合利華于今年年初宣布以1.5 億英鎊收購食品盒訂閱電商Graze。此外，制藥生物公司葛蘭素史克等公司也都有所變動，希望變得更加貼近消費(fèi)者。

玩企初嘗D2C 模式與零售連鎖爭奪話語權(quán)

而D2C 模式開始大規(guī)模走進(jìn)美國玩具行業(yè)，更多是因爭奪零售話語權(quán)而引起的。

在傳統(tǒng)的零售模式中，玩具廠家依賴于中間渠道商/經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷售。在玩具反斗城關(guān)停歐美業(yè)務(wù)后，雖然有沃爾瑪、亞馬遜、塔吉特等大型綜合零售商加大了玩具部分的零售業(yè)務(wù)，但貨架空間依然有限，競爭甚至更為激烈。這些大型綜合零售商有著和玩具反斗城截然不同的商業(yè)模式。盡管大部分主要零售商在全年都有固定的玩具售賣區(qū)，但由于玩具銷售明顯的季節(jié)性，零售商都會在淡季將貨架空間分配給服裝和電器等季節(jié)性并不明顯的產(chǎn)品類別，保持著低水平的玩具庫存。受限于物流周轉(zhuǎn)、貨架空間和庫存容量，玩具企業(yè)對供應(yīng)鏈的控制度低，對市場反饋也不敏感，很容易錯失機(jī)會。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳播節(jié)奏越來越快，層層轉(zhuǎn)手的傳統(tǒng)零售模式已無法滿足市場。有業(yè)界專家表示，經(jīng)過玩具反斗城的教訓(xùn)，玩具企業(yè)開始思考，如何擺脫對沃爾瑪、塔吉特這類大型零售商的過度依賴，奪取銷售領(lǐng)域的話語權(quán)。而D2C 模式，則為玩企們提供了一條新的出路。在電商的大背景下，玩企運(yùn)用D2C 模式，可以跳過中間渠道商，擺脫他們的諸多限制，直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品，并和消費(fèi)者建立起直接的聯(lián)系。

玩企D2C 模式探索之路

玩具企業(yè)對D2C 模式的探索，主要分為2 種模式。

模式1：開直營店。直營店又分為線上和線下兩種。

玩具品牌開設(shè)線下直營店的代表就是樂高，從2002 年開設(shè)第一家樂高專賣店以來，目前已經(jīng)在全球開設(shè)了過百家直營專賣店。另一個代表，就是以形象授權(quán)搪膠娃娃出名的Funko。先是以快閃店的形式在旺季試水，隨后在好萊塢大道上開設(shè)旗艦店。

更多的玩具品牌則選擇依托亞馬遜這類電商平臺，開設(shè)自己的直營店。相比起玩具反斗城門店里約5000 多件玩具貨架位，或者綜合零售商在旺季2500～3000 件貨架位相比，電商平臺有著更多的貨架空間。而且直營門店有助于玩具品牌商控制渠道并了解消費(fèi)者需求，比較知名的有美泰、孩之寶、斯平瑪斯特、Basic Fun 等玩具品牌都在亞馬遜上開設(shè)了直營店。

模式2：會員訂購服務(wù)。據(jù)一項(xiàng)不完全統(tǒng)計(jì)，玩具會員訂購服務(wù)目前已經(jīng)越來越常見。市面上共有3500 款神秘玩具盒可供會員訂購，比2018 年增長了40%。而在這3500款可供訂購的玩具盒中，有47%是在2018 年才推出的，時間正是在美國玩具反斗城申請破產(chǎn)保護(hù)之后，很可能與之相關(guān)。

目前，推出會員訂購服務(wù)的玩具大品牌有美泰、孩之寶、Funko、ThinkFun，甚至還有作為零售商本身的亞馬遜。

知名玩具品牌依托電商平臺，開設(shè)直營店，直接面向消費(fèi)者銷售

美泰設(shè)立了一個銷售網(wǎng)站，針對芭比Barbie Signature系列、絕版的風(fēng)火輪產(chǎn)品等收藏級玩家銷售商品。網(wǎng)站提供19.95 美元到34.95 美元不等的會員服務(wù)，可以購買限量版的美泰產(chǎn)品。

孩之寶則推出了一項(xiàng)名為“Hasbro Pulse”的直接面向消費(fèi)者服務(wù)，旨在加深與品牌粉絲的聯(lián)系。Hasbro Pulse還設(shè)立了一個訂閱俱樂部，提供一年免郵，限時搶購獨(dú)家產(chǎn)品的機(jī)會以及購物津貼。此外，消費(fèi)者還可以通過該渠道，向孩之寶提交產(chǎn)品創(chuàng)意。孩之寶的首席運(yùn)營官兼董事John Frascotti 表示：“通過深化與消費(fèi)者的直接聯(lián)系，可以加深我們對消費(fèi)者的了解、降低對中間渠道的依賴，提供更多的創(chuàng)新產(chǎn)品并加快產(chǎn)品上市速度。”

和上述兩家玩具巨頭針對粉絲推出的D2C 服務(wù)不同，電商巨頭亞馬遜則是專門針對普通孩子家長推出了一項(xiàng)玩具訂閱服務(wù)：STEM Club（科教玩具俱樂部），每月的費(fèi)用為19.99 美元。訂購服務(wù)的家長每月會收到亞馬遜寄來的科教玩具福袋，產(chǎn)品針對不同年齡段的孩子作人工挑選，以保證教材、玩具難易度與兒童年紀(jì)相匹配。

今年3 月，迪士尼宣布重組公司架構(gòu)，成立一個直接面向消費(fèi)者的國際部門，由首席戰(zhàn)略官 Kevin Mayer 領(lǐng)導(dǎo)。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括迪士尼的直接面向消費(fèi)者的點(diǎn)播電影流媒體服務(wù)Disney+和體育流媒體訂閱服務(wù) ESPN+。

D2C 模式難點(diǎn)

如果要從傳統(tǒng)的批發(fā)分銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)镈2C 模式，企業(yè)需要考慮很多因素。

1.全線管理的難度。D2C 模式要求玩具品牌商同時充當(dāng)設(shè)計(jì)師、制造商和零售商。最可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)就是：缺乏支撐需求的基礎(chǔ)設(shè)施和庫存。對于那些羽翼未豐的小品牌來說，完全摒棄中間商，自己管理所有業(yè)務(wù)的同時降低供應(yīng)鏈的成本，并不是一件容易的事情。所以，D2C 模式下的新興品牌，通常都集中精力做好少數(shù)貨款，走“爆款思維”，把供應(yīng)鏈做到極致。

2.如何處理和現(xiàn)有分銷商的關(guān)系。在D2C 模式下，玩具品牌商充當(dāng)著零售商的角色，這就意味著直接與自己的批發(fā)合作伙伴和分銷商競爭。此外，缺乏直接的零售經(jīng)驗(yàn)也是很重要的挑戰(zhàn)。雖然直接銷售可能意味著更高的產(chǎn)品利潤，但銷量可能相應(yīng)降低。

為了協(xié)調(diào)關(guān)系，原有玩具大牌在做D2C 業(yè)務(wù)時，選品上都和分銷模式有所區(qū)別。比如美泰、孩之寶的D2C 業(yè)務(wù)，涉及的產(chǎn)品都是高端的收藏級產(chǎn)品，與大眾渠道拉開層次，更容易做專做精。幸運(yùn)的是，D2C 模式有助于提高品牌價(jià)值，從長遠(yuǎn)來看，提高品牌價(jià)值也使這些合作伙伴關(guān)系變得更好。

在美泰的D2C 網(wǎng)站上，開通了3 個等級的會員訂購服務(wù)

孩之寶專門針對品牌粉絲推出了Hasbro Pulse 網(wǎng)站，提供眾多專屬服務(wù)

3.如何拉新留客。D2C 模式的核心競爭力就在于優(yōu)質(zhì)的個性化客戶體驗(yàn)。這并不是建一個直營網(wǎng)站就可以解決的問題。其中，就涉及如何獲取流量、如何獲取精準(zhǔn)大數(shù)據(jù)并利用其創(chuàng)造價(jià)值，還有持續(xù)不斷地提供優(yōu)質(zhì)的個性化與客戶互動的內(nèi)容元素，這都需要持續(xù)的投入。