王煜：不僅要“摳門”，更要高效

陳姍姍

一間不到20平方米的房間里，緊湊地擺放著三張桌子，并不怎么平整的大門上標著“副總裁”的字樣，里面坐著的，卻是掌管上百億元資產(chǎn)的上市公司董事長。

這是春秋航空董事長王煜的辦公室，另外兩張桌子屬于公司總裁王志杰和他的弟弟王煒，作為春秋航空日本公司的董事長，王煒平時主要待在日本。

2017年，王煜從父親手中接過了春秋航空董事長的帥印，辦公室卻沒有任何改變，自2008年作為副總裁加入春秋航空時，他就一直在這里辦公。

這位中年人講話溫和、內(nèi)斂儒雅。作為一手創(chuàng)立春秋旅游和春秋航空的王正華的長子，他的言談舉止讓人絲毫覺察不到“富二代”的優(yōu)越，抑或是“創(chuàng)二代”的激進，甚至有多位春秋的老員工會評價自己的新老板，沒有“老王總那么霸氣”。

與父親創(chuàng)立春秋航空那時候相比，王煜所面臨的大環(huán)境發(fā)生了很大改變：監(jiān)管部門對安全準點的要求越來越高，空域時刻資源的緊張程度也越發(fā)嚴峻，經(jīng)歷了2015年全行業(yè)井噴式發(fā)展之后，公司在運力引進、基地運行、國際航線運營等方面遭遇了巨大挑戰(zhàn)。下一步，該怎么走？

傳承：“夠用就好”的成本控制

王煜的辦公室是在虹橋機場附近一家建于20世紀90年代的賓館里。很多人并不知道，這家擁有70多架飛機的國內(nèi)最大的低成本航空公司，在上海的總部基地大樓還是租借的，要不是賓館的中央空調(diào)近期壽終正寢了，王煜的辦公室可能至今都不會安裝獨立的空調(diào)。

這也是春秋航空所有高管共同的工作環(huán)境：狹窄的走廊里常年光線暗淡，實在太黑了，最多也就開首尾兩盞燈，辦公室里的各種地圖和機場規(guī)劃圖，也都是用透明膠帶直接貼在墻上。

十幾年前，當(dāng)父親王正華創(chuàng)建春秋航空時，“省錢省到骨頭里”的“摳門”文化就一直是春秋的基因，王煜自然也是耳濡目染。

當(dāng)年，王煜被王正華送到美國讀書時，父親只給了他5萬元人民幣，“在美國的8年，我沒有再給他任何錢，后來不僅帶了兩個碩士文憑回來，還自己賺了2萬美元?！蓖跽A對自己的兒子很滿意。

回國后，王煜并沒有直接進入春秋，而是在羅蘭貝格、畢博、翰威特等多家咨詢公司工作了七年后才開始參與春秋的經(jīng)營管理。

與國外不同，由于國內(nèi)油品統(tǒng)一定價，機場候機樓也沒有區(qū)分，航油、機場等成本無法降低，春秋航空能夠提供平均比全服務(wù)航空便宜30%的機票，這與其實行單一機型全經(jīng)濟艙座位、提高飛機日利用率，以及自建離港和銷售系統(tǒng)不無關(guān)系。

此外，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門”文化也起著重要的作用，他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。

對于王正華的節(jié)儉文化，王煜的理解是“夠用就好”，比如，他覺得自己開一輛POLO車上下班就夠用了，后來為了接待客戶才換成一輛帕薩特。再比如，去倫敦參加國際航空論壇，他和父親一樣會乘坐經(jīng)濟艙，會后和同事們一起搭地鐵，住地下室。

看起來成本控制已經(jīng)做到了極致，王煜卻認為公司還有進一步降低成本的空間?！氨热纾ㄟ^自動值機減少地服的人力投放，通過優(yōu)化航線編排提高飛機日利用率。再比如，把勞動密集型的IT開發(fā)搬到重慶，降低人員成本等?！?/p>

在努力將成本控制做到極致的同時，王煜更傾向通過提高效率來“降本”，所以在精細化管理方面甚至比父親抓得還細。

比如，在提高航班正常率和飛機利用率方面，王煜就親自牽頭各部門制定細致的KPI指標，并不斷跟蹤執(zhí)行結(jié)果。

一個例子是，以前春秋的主要基地浦東機場的兩條跑道間隔較遠，飛機落地后滑行時間很長，從東到西平均要滑二十七八分鐘，為了保障準點，公司協(xié)調(diào)機場把停機位設(shè)在最西頭，這樣可以就近起降。同時，航班編排也基本實現(xiàn)東進東出，西進西出。目前，春秋在浦東機場的滑行時間是最短的，到港準點率也多次奪得中國主要航空公司第一名。

“航空公司猶如一架精密儀器，準點率則體現(xiàn)了一個公司的管理水平，有時候多做一步，改變就會很多。”王煜說，“比如，我們發(fā)現(xiàn)國際航班客人遲遲不登機的情況很多，分析數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)女性乘客更多，主要是在免稅店買東西，于是我們就派人守在免稅店提醒客人，這種人海戰(zhàn)術(shù)很有效。”

困惑：內(nèi)憂外患下的“保守”

一如通過數(shù)據(jù)分析解決航班的延誤問題，在咨詢公司工作多年的王煜，很喜歡通過大數(shù)據(jù)來評估企業(yè)的各項業(yè)務(wù)情況并據(jù)此作出決策。比如，對于目前春秋幾乎所有的飛機上都設(shè)置的商務(wù)經(jīng)濟座，他就要求通過數(shù)據(jù)來分析怎么進一步優(yōu)化，如何通過調(diào)整商務(wù)經(jīng)濟座的產(chǎn)品內(nèi)容，滿足商務(wù)旅客的需要。

可能有人會說，對于一家上市公司的董事長來說，應(yīng)該更多地關(guān)注戰(zhàn)略層面的大方向，不應(yīng)過多拘泥于細節(jié)，王煜接棒后，并沒有對春秋航空做出太大的改變，這與父親卸任時拋出的“不要急于做大，不要急于創(chuàng)新”這句話不無關(guān)系。

隨著2015年春秋航空上市融資，以及機隊規(guī)模的不斷壯大，公司要不要向遠飛、要不要引進寬體機的聲音此起彼伏，甚至有管理層建議是否應(yīng)該效仿其他公司進軍房地產(chǎn)、酒店等看起來更賺錢的領(lǐng)域。

對此，王正華總是很堅定地投上“反對票”，并且一直強調(diào)“不懂的事堅決不做”。

這樣的“保守”也得到了王煜的貫徹。在接受記者專訪時，王煜明確表示目前沒有引進寬體機的計劃，也沒有考慮低成本長航線的運營，“這跟我們的業(yè)務(wù)模式還是不一樣?！?/p>

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2001年至2016年，全球低成本航空市場份額已從8.0%提高至25.7%，亞太地區(qū)的市場份額更是從2001年的1.1%攀升至2016年的26.5%，但與美國和歐洲等成熟航空運輸市場的市場滲透率相比，亞洲尤其是中國的低成本航空發(fā)展速度并沒有跟上，國內(nèi)低成本航空的市場份額仍在10%左右徘徊，僅僅是全球平均水平的1/3。

“中國的空域、地面、人力資源目前都比較緊張，導(dǎo)致公司的發(fā)展速度受到了限制。比如，我們的大本營浦東機場就很久沒有新增時刻了，一些亞太國家的低成本航空發(fā)展速度已快于我們，像春秋飛日韓航線第一班的時候，他們還沒有本土低成本航空公司，現(xiàn)在日本的低成本航空占比已經(jīng)高于中國?！蓖蹯虾芟Ｍ麌鴥?nèi)能夠盡快出臺一些支持低成本航空的細則，比如時刻分配上的傾斜、建造低成本航站樓等。

突破：變革管理，發(fā)力輔營

對于王煜和春秋航空來說，現(xiàn)在的確是不能放松的關(guān)鍵時刻。盡管父親留下了一句“不要急于創(chuàng)新”，但一場公司內(nèi)部的變革，其實已經(jīng)悄然啟動。

在王正華掌管春秋航空時期，公司的管控模式主要是直線式，權(quán)力集中，橫向協(xié)調(diào)少。比如，以前準點率的指標考核主要給了運控部門，現(xiàn)在則變成了矩陣式，準點率的指標被分解到八個相關(guān)部門，以便各部門更好地橫向協(xié)同。

之所以進行這樣的調(diào)整，王煜歸結(jié)為“公司面臨的整體情況發(fā)生了變化，2008年我剛進春秋的時候，公司還只有8架飛機，現(xiàn)在機隊規(guī)模已經(jīng)突破了70架，航線和人員也越來越多，管理層次更廣，管理方式方法也就要進行相應(yīng)的調(diào)整”。

與此同時，不斷開拓航空運輸以外的輔助收入，也是王煜關(guān)注的重點。

如今，包括選座收費、網(wǎng)上值機、行李托運等輔助收入，逐漸成為很多國外航空公司利潤的重要來源?！?016年全球十大航空公司輔助收入排名》報告就顯示，全球67家航空公司的輔助服務(wù)收入達405億美元，與上一年相比接近翻番。當(dāng)年，輔助收入最多的是美聯(lián)航，達到62.22億美元，其中48%來自美聯(lián)航的常旅客計劃，而春秋航空創(chuàng)立時一度對標的美國西南航空，高達80%的輔助收入來自于其常旅客計劃。

不過，王煜告訴記者，目前春秋航空的常旅客體系主要用于提升客戶黏性，還不是盈利來源，公司的輔營收入主要來自選座、行李托運、餐食、保險、接送機服務(wù)等，其中重點在拓展的則是跨境電商這塊。

“由于我們的客人平均年齡比較輕，海淘購買欲比較強，我們通過春秋日本聯(lián)系當(dāng)?shù)氐谌焦緛聿少彸丝捅容^喜歡的產(chǎn)品，對接國內(nèi)報關(guān)，乘客通過網(wǎng)上和機上購買，可以在國內(nèi)提貨。2016年，我們機上零售的客單價從100余元攀升至800余元?！蓖蹯贤嘎?。

在王煜看來，奮斗和創(chuàng)新，是春秋低成本文化的精髓，“過去12年的發(fā)展也主要依靠團隊的艱苦奮斗，再加上上海碼頭比較好，又是人才集聚地，地方政府的政策措施也比較開明，可以說是天時地利人和，未來還是要繼續(xù)創(chuàng)新，否則沒有發(fā)展空間?！?/p>