永輝超市：向下合伙

陸斌

從激勵合伙人，到合伙人生產流水線，永輝超市得以傲視整個超市零售業(yè)。

人員流動性大，是零售業(yè)的一大頑疾。

一線員工干得多、拿得少，難言積極性;而采用增加工資的辦法，成本高且功效又有限。

永輝超市董事長張軒松就曾算過一筆賬：給一線員工增加100元/月的工資，就可以吃掉永輝10%的凈利潤。

工資加少了，員工不滿意;工資加多了，企業(yè)受不了。

2013年，永輝超市決定另辟蹊徑，開始探索合伙人制度。

OP：向下合伙

永輝超市的合伙人，與我們一般理解的合伙人有很大區(qū)別。

一般理解意義上的合伙人，指普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），他們都是法律意義上公司的股東。

永輝合伙人則是面向一線管理人員和員工的，簡稱OP。

最基本的OP模式，不承擔企業(yè)風險，但負責經營責任;根據(jù)價值進行多次利益分配，靈活退出，匹配晉級制度，通常與法律風險無關。

OP的本質，其實是用增長的利潤或減少的虧損，來激勵員工為業(yè)績負責，與股東意義上的GP、LP有本質區(qū)別。

同時，OP模式與阿米巴制度又有不同：阿米巴分配的來源是部門利潤，OP分配的來源是增量利潤，且OP與公司組織仍是強關聯(lián)關系。

從2013年開始，永輝超市開始把店長、店助、營運人員、后勤人員、固定小時工（工作時長≥192小時/月）列入OP范圍，并逐步制定了完善的激勵制度。

OP參與方式

永輝超市規(guī)定，普通員工成為OP的方式有2種。

第一種為“投資”，員工可對自己負責的柜臺、專柜、店鋪等進行“投資”，根據(jù)“投資份數(shù)”分享最后的獎金。

第二種是“貢獻”，員工不出錢，只出力，按照增量利潤進行分配。

中途如有合伙人退出，按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償，如有新的合伙人加入則給予補充。無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有。中途新進入的合伙人，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。

合伙人獎金包

在滿足分紅條件的前提下，永輝超市為OP設置的獎金包根據(jù)增量利潤而來，并設置了一個目標值，增量利潤公式是：門店利潤總額超額/減虧部分=實際值-目標值。

而門店的獎金包，即增量利潤的30%：門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%。當門店獎金包≥30萬元時，按30萬元發(fā)放獎金。

設置好獎金包后，永輝超市按OP職級分配獎金。店長、店助分享獎金的8%，經理級分享獎金的9%，課長級分享獎金的13%，其他員工級OP分享獎金的70%。

但是，在各職級獎金分配比例固定的情況下，所有OP都會思考一個問題：人數(shù)越多，人均分配獎金數(shù)越少;而人數(shù)過少，又會影響增量利潤目標值的達成。

因此，在合伙人制度下，永輝超市把部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都放權給了基層組織，由OP所有成員決定合理的招聘人數(shù)，避免人浮于事，組織臃腫。

個人獎金分配

作為一項激勵制度，永輝超市的合伙人獎金分配并不是“大鍋飯”，而是設置了一套嚴謹?shù)南禂?shù)計算法來獎勵先進個人。

除出勤系數(shù)，最重要的獎金計算系數(shù)就是“對應分配系數(shù)”，它是由部門毛利率的達成率來設置的。

永輝超市把所有部門的毛利率達成率進行排名，第1名的分配系數(shù)是1.5，第2到第4名的分配系數(shù)分別為1.3、1.2、1.1，后勤部門分配系數(shù)固定為1.0。

比如，某永輝門店的生鮮部，毛利率達成率在該店4大營運部門中排名第1，那么生鮮部的經理、經理助理、課長、員工的對應分配系數(shù)都是1.5。

顯然，從個人獎金的分配，到全店獎金包的設置，永輝合伙人制度的目標只有一個：獲得更多的增量利潤。

以人為本

作為國內超市零售業(yè)的翹楚，永輝超市的一大殺手锏就是高效的供應鏈，保證了生鮮品質的同時有效節(jié)制成本。

而永輝超市2013年開始執(zhí)行的合伙人制度，則從對人的管理層面，進一步加強成本控制，并做到收入“開源”。

由于與永輝達成的獎金分配協(xié)議是根據(jù)毛利率達成率來實現(xiàn)的，員工OP會盡量避免成本浪費。

以果蔬為例，過去是行政規(guī)定“輕拿輕放”，現(xiàn)在則是員工主動地“輕拿輕放”，嚴格遵守保鮮程序，以“節(jié)流”方式減少成本——國內超市零售業(yè)果蔬損耗率一般都超過30%，而永輝超市只有4%～5%。

員工OP一旦發(fā)現(xiàn)獎金分配和部門、科目、柜臺的收入、增量利潤相關，那么也會更主動地提供更出色的服務，爭取獲得更多銷售額，實現(xiàn)收入方面的“開源”。

對目前的合伙人制度，永輝超市2016年財報稱：重組原有總部各部門及事業(yè)部，組建面向資源整合和服務集成的服務支持系統(tǒng)。打破傳統(tǒng)垂直型組織架構，去職能化、去管理層，以“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”為原型，建立新型組織形態(tài)。

需要特別指出的是，永輝超市的合伙人制度在推行過程中也曾遇到問題：在遇到年齡偏大的員工時，學歷不高、進取心不強，缺乏欲望，沒有動力，也沒有能力。面對這樣的團隊，合伙人制度的激勵效果再好，也很難貫徹執(zhí)行。

因此，永輝超市專門花了3年時間，專注于干部團隊優(yōu)化。目前，永輝門店干部大多都是大專以上文化，團隊年輕化，富有進取精神。

永輝超市的實踐，看到了合伙人制度最大的陷阱：多數(shù)人以為合伙人制度就是分錢，分好錢就能解決所有問題。但實際上，合伙人制度不但要分錢，更要賦能、賦利。如果一個員工不具備合伙人的素質和能力，最終也難以拿到利益分配，無法達成組織目標。

永輝超市在一開始推行合伙人制度時，就由總部派駐工作組，到每一個門店進行合伙人選拔工作，遴選出真正的合伙人人選。確定班子后，店長每周都要約談合伙人，商議合伙人制度運行情況，毛利率指標達成情況等。這些過程，實際上也是合伙人歷練的過程，有助于打造更符合零售業(yè)競爭業(yè)態(tài)的團隊。

目前，永輝超市每年都新招大學畢業(yè)生約3 000人，而通過合伙人制度的選拔和激勵，每年都可以輸出近1 500個大學生課長，他們構成了永輝超市經營團隊的核心力量。

從激勵合伙人，到合伙人生產流水線，永輝超市得以傲視整個超市零售業(yè)。