電網(wǎng)企業(yè)如何提升運(yùn)用組織績效指揮棒進(jìn)行管理

李珣

How to Improve the Management of Power Grid Enterprises by Using Organizational Performance

LI Xun

摘要：組織績效管理以業(yè)務(wù)指標(biāo)為核心，以提高企業(yè)完成戰(zhàn)略為目標(biāo)。個(gè)人績效通過個(gè)人崗位績效合約鎖死企業(yè)業(yè)務(wù)與人的關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和激發(fā)員工完成工作任務(wù)的創(chuàng)造性，不斷改進(jìn)與提高公司業(yè)績水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造利潤最大化，從而最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，員工實(shí)現(xiàn)增加收入的雙贏效果。本文以電網(wǎng)企業(yè)為研究對(duì)象，研究績效管理在實(shí)踐中遇到的問題及對(duì)策，希望能總結(jié)失敗教訓(xùn)，分享成功經(jīng)驗(yàn)，為相關(guān)企業(yè)提供一定啟示。

Abstract： Organizational performance management takes business indicators as the core and aims to improve the company's completion strategy. Personal performance locks the relationship between business and people through individual job performance contracts， mobilizes the enthusiasm of employees and motivates employees to complete their work tasks， continuously improves the company's performance level，? to achieve maximum profit creation， and ultimately achieve the win-win results of corporate strategy as the goal， employees increased income. This paper takes power grid enterprises as the research object， and studies the problems and countermeasures that performance management encounters in practice. It hopes to summarize failure， share successful experiences， and provide some inspiration for related enterprises.

關(guān)鍵詞：組織績效;電網(wǎng)企業(yè)管理;電網(wǎng)企業(yè)

Key words： organizational performance;grid enterprise management;power grid enterprise

中圖分類號(hào)：F426.61? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）32-0037-02

0? 引言

績效是組織期望的結(jié)果，包括個(gè)人績效和組織績效兩方面。組織績效必須按一定的邏輯關(guān)系層層分解為每一個(gè)崗位及每位員工的績效，并在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)。全員績效管理是指“全員、全過程、全方位”的績效管理，是管理者與員工之間在目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程、增強(qiáng)員工達(dá)到目標(biāo)能力的管理方法，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。組織績效工作已在電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)行多年，已經(jīng)建立了覆蓋全員的績效考核制度。而由于電網(wǎng)企業(yè)長期市場化意識(shí)不足，沒有充分感受到企業(yè)管理效率提升必要性、緊迫性，績效管理目前還存在流于形式、不敢考核、不愿考核、“吃大鍋飯”現(xiàn)象，組織績效“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”“戰(zhàn)略落地”的指揮棒作用未充分體現(xiàn)，甚至淪為“輪流坐莊”“分蛋糕”的工具。目前情況組織績效的管理需要重新進(jìn)行思考。

1? 績效管理目前的問題

1.1 績效管理核心指標(biāo)未建立，不能真正覆蓋企業(yè)全部門

例如上級(jí)公司對(duì)某企業(yè)的績效指標(biāo)直接分解到各部門，沒有結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行梳理、研究，未建立生產(chǎn)、經(jīng)營、培訓(xùn)及黨建等方面的核心績效指標(biāo)，績效管理不能真正覆蓋全單位，主要表現(xiàn)為后勤及職能監(jiān)管部門未真正參與到該企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中、生產(chǎn)與經(jīng)營脫節(jié)、重生產(chǎn)輕經(jīng)營、部門各自為陣“既是運(yùn)動(dòng)員又是裁判員”等突出問題，難以實(shí)現(xiàn)“1+1 大于 2”的整體績效業(yè)績。

1.2 指標(biāo)未實(shí)現(xiàn)分級(jí)控制，存在績效管理真空

例如企業(yè)績效指標(biāo)繞過“公司級(jí)、管理級(jí)”控制，直接落在“部門執(zhí)行級(jí)”，在邏輯管理及分級(jí)控制等方面存在著較多“真空” 地帶：一是中層管理人員作為績效管理或執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人 ，未納入績效指標(biāo)控制范疇，只是采取月獎(jiǎng)系數(shù)對(duì)中層正職與副職進(jìn)行區(qū)分，企業(yè)對(duì)中層人員的管理停留在傳統(tǒng)的管理模式;二是生產(chǎn)職能管理部門（如： 安監(jiān)部、生技部、計(jì)劃部、市場部、人資部等）作為企業(yè)績效核心指標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)的管理部門，沒有承擔(dān)起相應(yīng)管理責(zé)任和指導(dǎo)責(zé)任; 三是該企業(yè)績效管理委員會(huì)作為企業(yè)績效管理的核心組織，沒有將企業(yè)的績效核心指標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)分解到其成員身上。

1.3 績效指標(biāo)存在“頭重腳輕”現(xiàn)象

電網(wǎng)企業(yè)績效管理長期處在探索階段，很多績效指標(biāo)只能“籠統(tǒng)性”規(guī)定，其指標(biāo)管理及執(zhí)行職權(quán)缺乏明確的規(guī)定，存在管理區(qū)域邊界不明、核心指標(biāo) / 關(guān)鍵指標(biāo) / 一般指標(biāo)相互混淆等問題，由此容易產(chǎn)生相互推卸責(zé)任、工作無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。

生產(chǎn)職能管理部門作為績效指標(biāo)管理的主體部門，不僅是上情下達(dá)、下情上達(dá)的中間站，更是指標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和責(zé)任部門。然而，常常生產(chǎn)部門作為指標(biāo)執(zhí)行部門，不僅需要將自身工作任務(wù)融入企業(yè)對(duì)部門的績效指標(biāo)考核體系，更需要將其分解到部門各專業(yè)及班組，使得部門管理人員工作負(fù)擔(dān)過重，怨氣很大。

2? 組織績效管理思路的提升

2.1 組織績效管理的目的必須是落實(shí)戰(zhàn)略落地

首先電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)立足本位對(duì)全年或者一個(gè)周期例如三年一個(gè)周期需到達(dá)的利潤值，成本控制，需承擔(dān)的責(zé)任任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解及規(guī)劃。出臺(tái)周期規(guī)劃實(shí)施方案，作為戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。組織績效則是作為戰(zhàn)略有效落地的一種管理手段。組織績效管理的目的必須是落實(shí)戰(zhàn)略落地。只有這樣才能鎖死戰(zhàn)略目標(biāo)以業(yè)績導(dǎo)向、強(qiáng)化激勵(lì)。

2.2 組織績效管理應(yīng)適度放權(quán)為原則進(jìn)行管理

組織績效管理應(yīng)適度放權(quán)為原則進(jìn)行管理，以優(yōu)化績效工資分配作為企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)的抓手，采用績效分配與崗級(jí)脫鉤、優(yōu)化績效考核等級(jí)、擴(kuò)大對(duì)直線經(jīng)理授權(quán)等措施，提升績效考核的準(zhǔn)確性和有效性，以“績效量薪，工分計(jì)酬”實(shí)施管理策略優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)完善，實(shí)實(shí)在在抓措施落地，引導(dǎo)員工有序流動(dòng)，激發(fā)員工自我提升的內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)以為收入能增能減提升人力資源配置效率，促進(jìn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等核心運(yùn)營指標(biāo)有效改善。企業(yè)各級(jí)單位、部門，通過績效合約的形式，把企業(yè)的戰(zhàn)略部署、企業(yè)的重要安排及單位的重點(diǎn)工作層層分解細(xì)化，融入到每個(gè)員工的職責(zé)中?；鶎訂T工個(gè)人績效合約必須由組織績效合約中產(chǎn)生。通過責(zé)任傳遞將員工從被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與者和推動(dòng)者。

2.3 分類分組實(shí)施考核

組織績效考核應(yīng)該分類分組實(shí)施考核，不能一視同仁進(jìn)行一刀切。以供電局內(nèi)部考核為例，辦公室、工會(huì)、人資等純職能管理部門應(yīng)該分在一組突出服務(wù)意識(shí)以述職及360考核為主。甚至可以使用其他考核工具。而財(cái)務(wù)、市場、生技、計(jì)劃等部門即作為局承接上級(jí)考核指標(biāo)較重的部門由對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)、區(qū)局考核的部門應(yīng)分為一組，重點(diǎn)突出指標(biāo)的考核。而基建、物流等部門由于承接任務(wù)類的考核較重應(yīng)分為一組。對(duì)于被考核的部門來說縣區(qū)局屬于業(yè)務(wù)類型相同的單位具有橫向可比性應(yīng)分為一組。而對(duì)于班組的考核應(yīng)總體由其管理的部門進(jìn)行考核，應(yīng)注意分類分組。

3? 組織績效將來的改革

3.1 強(qiáng)化業(yè)績優(yōu)先的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向

近年以來，受到電力市場化、輸配電價(jià)監(jiān)審等改革不斷深入，電費(fèi)下調(diào)降費(fèi)等影響。電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營效益受政策性影響日益凸顯。按照國資委工資總額預(yù)算與經(jīng)營效益掛鉤的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)未來的工資增量有限。在有限的增量來源下，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部需要持續(xù)完善“績效量薪，工分計(jì)酬”為導(dǎo)向的分配機(jī)制，讓那些真正業(yè)績突出、工作表現(xiàn)優(yōu)秀、對(duì)企業(yè)改革發(fā)展有促進(jìn)作用的員工獲得認(rèn)可和激勵(lì)，達(dá)到提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展的目的。

國企改革中，增強(qiáng)國有企業(yè)活力，勞動(dòng)、人事、分配等內(nèi)部三項(xiàng)制度改革十分關(guān)鍵。讓表現(xiàn)優(yōu)異的人得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，構(gòu)建激勵(lì)有效、約束嚴(yán)明的多維激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)“人人樂于精益”良好局面的快速形成，是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要推動(dòng)和保障。

3.2 績效分配與崗級(jí)脫鉤，突出業(yè)績導(dǎo)向

績效工資應(yīng)打破績效工資與崗位崗級(jí)直接掛鉤的分配規(guī)則，發(fā)揮業(yè)績考核的“指揮棒”作用和薪酬分配的杠桿作用，建立并完善了與工作內(nèi)容緊密結(jié)合的績效激勵(lì)體系，使績效激勵(lì)充分體現(xiàn)員工工作業(yè)績和工作態(tài)度，充分調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部和全體員工的職業(yè)潛能和工作熱情。將中層干部、班員等人員按類型設(shè)定為不同的績效歸級(jí)系數(shù)，把占員工收入40%的績效工資，全部與崗位崗級(jí)脫鉤，轉(zhuǎn)而與業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，確?？冃Х峙渑c業(yè)績表現(xiàn)一致，凸顯績效管理獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的“初心”。單位全部成員站在同一起跑線，績效收入用業(yè)績說話。

3.3 加大考核結(jié)果運(yùn)用，做到績效量薪

通過劃小工資分配責(zé)任主體，部門工資總額與組織表現(xiàn)掛鉤，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的引領(lǐng)作用，形成“勁往一處使、心往一處想”的工作氛圍?；鶎影嘟M與部門的整體目標(biāo)一致，將自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)與投訴管控、項(xiàng)目建設(shè)、故障排除等重點(diǎn)任務(wù)完成、精益管理的提升以及目標(biāo)達(dá)成整合成為共同體，自動(dòng)自發(fā)的去創(chuàng)造更好業(yè)績。將組織績效考核結(jié)果按一定系數(shù)比例進(jìn)行換算，再考慮該組織人數(shù)及缺員情況核定該單位下一年度“劃小工資總額”的依據(jù)。實(shí)行各責(zé)任主體績效工資“按編包干”，缺編核增、超編核減。促進(jìn)各級(jí)責(zé)任主體主動(dòng)思考提升工作效率，調(diào)節(jié)人員結(jié)構(gòu)。達(dá)到“績效量薪”的目的。

3.4 提高基層自主管理熱情

量化工作做到工分計(jì)酬通過生產(chǎn)、信息、物流等信息系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)出工單的完成情況。統(tǒng)計(jì)工單數(shù)量折算工分進(jìn)行績效分配。

3.5 增大直線經(jīng)理授權(quán)

進(jìn)一步發(fā)揮各級(jí)直線經(jīng)理在員工績效考核中的主體作用，進(jìn)一步完善暢通員工工資晉升空間，激發(fā)員工隊(duì)伍干事。創(chuàng)業(yè)的熱情。將該單位劃小工資總額內(nèi)5%-10%作為其他績效工資獎(jiǎng)勵(lì)金，由直線經(jīng)理主導(dǎo)分配。直線經(jīng)理結(jié)合部門實(shí)際，對(duì)員工承擔(dān)臨時(shí)性突發(fā)性任務(wù)、提升部門工作短板、作出突出貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

直線經(jīng)理發(fā)揮主觀能動(dòng)性，將其他績效工資的自主分配額度按照“短什么，獎(jiǎng)什么”原則，用于獎(jiǎng)勵(lì)本部門員工對(duì)急難險(xiǎn)重工作任務(wù)的貢獻(xiàn)。例如某班組直線經(jīng)理利用自主分配權(quán)對(duì)員工在安全工作、緊急缺陷處理、工作不到位等方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰，獎(jiǎng)罰分明，工作質(zhì)量穩(wěn)步提高。

3.6 拉大績效考核結(jié)果區(qū)間，凸顯績效差異

企業(yè)通過管理優(yōu)化實(shí)踐，進(jìn)一步拉大績效考核激勵(lì)區(qū)間，將員工績效考核系數(shù)區(qū)間加大，進(jìn)一步拉開分配差距。一是加大“獎(jiǎng)優(yōu)”力度，員工根據(jù)績效完成情況，最高可達(dá)到上一崗位層級(jí)的績效收入水平。二是加大“鞭后”力度，將年度組織績效考核 C 的系數(shù)區(qū)間進(jìn)一步降低。三是細(xì)分 B 級(jí)考核結(jié)果等級(jí)系數(shù)，將B 級(jí)考核結(jié)果細(xì)分為 3-5 個(gè)等級(jí)，提高員工績效考核的有效性、差異性與針對(duì)性。

以上是我對(duì)電網(wǎng)企業(yè)如何提升運(yùn)用組織績效指揮棒進(jìn)行管理的一些思考。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：李珣（1990-），男，貴州貴陽人，本科，廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司珠海供電局人力資源部組織績效管理助理專責(zé)，研究方向?yàn)榭冃Ч芾砼c企業(yè)改革。