提升商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)能力的思考及建議

何瑩瑩 吳錫軍

摘要：本文從商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)的現(xiàn)狀切入，對商業(yè)銀行目前的綜合金融服務(wù)存在問題進行剖析，提出進一步提升商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)能力的對策及建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行? 綜合金融? 服務(wù)能力? 對策建議

隨著金融環(huán)境的不斷優(yōu)化和金融機構(gòu)的蓬勃發(fā)展，商業(yè)銀行的競爭格局也在不斷改變。如何在激烈的同業(yè)競爭中脫穎而出，打造市場領(lǐng)先優(yōu)勢，實現(xiàn)綜合效益最大化，這對于商業(yè)銀行具有十分重要的意義。在目前“以客戶為中心”的金融需求新形勢下，如何提升綜合金融服務(wù)能力，已成為各家商業(yè)銀行提升同業(yè)競爭力的重要方式之一。

一、實施綜合金融服務(wù)的必要性和緊迫性

隨著客戶需求的多樣化和產(chǎn)品服務(wù)的同質(zhì)化，傳統(tǒng)的按部門、按渠道等單一服務(wù)模式已難以適應(yīng)復(fù)雜而激烈的金融市場競爭，迫切需要開展綜合金融服務(wù)，加強部門聯(lián)動，打破部門壁壘，發(fā)揮整體合力，由“做業(yè)務(wù)”向“做客戶”轉(zhuǎn)變，才能有效促進商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）開展綜合金融服務(wù)是適應(yīng)同業(yè)市場競爭發(fā)展的需要

從市場環(huán)境看，不斷變化的金融市場環(huán)境，要求商業(yè)銀行不斷轉(zhuǎn)變服務(wù)方式;從同業(yè)競爭看，傳統(tǒng)的服務(wù)模式已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢市場競爭的需要;從客戶需求看，客戶的金融需求正在經(jīng)歷從單一業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)需求向“一攬子”的綜合金融服務(wù)需求轉(zhuǎn)變、從“大眾化”需求向“個性化”需求轉(zhuǎn)變。此外，近年來，資本市場得到了長足發(fā)展，市場直接融資工具發(fā)展迅速，投資主體、企業(yè)對銀行的依賴程度逐步弱化。因此，商業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)日新月異的金融市場形勢，走綜合營銷和精細化管理之路，從而更好的適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

（二）開展綜合金融服務(wù)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的需要

“保市場、提份額”一直是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的目標。實施綜合金融服務(wù)，既可降低信貸比重，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，又能分散經(jīng)營風險，改善收入結(jié)構(gòu)，提升贏利能力;此外，通過充分發(fā)揮綜合金融服務(wù)的聯(lián)動作用，深入市場、研究同業(yè)、研究客戶，滿足客戶多元化的金融需求，提升業(yè)務(wù)服務(wù)能力和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平，才能進一步實現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）開展綜合金融服務(wù)是更好滿足客戶金融需求的需要

一方面，客戶對存貸款、結(jié)算等傳統(tǒng)的金融需求不斷減弱，而對資產(chǎn)管理、財務(wù)顧問、理財投資、交易銀行、貿(mào)易融資、企業(yè)年金、信托投資等綜合金融服務(wù)的需求則日趨增強。此外，隨著國內(nèi)金融市場成熟度的不斷提高，市面上的金融產(chǎn)品供給將會更加豐富，客戶對商業(yè)銀行渠道、產(chǎn)品的選擇將會長期處于買方市場。因此，商業(yè)銀行只有通過提供多樣化、全方位、多層次的綜合金融服務(wù)，才能更好滿足客戶多元化的金融需求，進一步提升客戶滿意度、信任度和忠誠度，實現(xiàn)客戶價值的最大化。

（四）開展綜合金融服務(wù)是有效密切銀企合作關(guān)系的需要

開展綜合金融服務(wù)，旨在為客戶提供綜合化、一站式的金融服務(wù)解決方案，在更好滿足客戶綜合性金融服務(wù)需求的同時，有效降低銀行與客戶之間的時間成本、資金成本等;此外，商業(yè)銀行通過實施綜合金融服務(wù)，使自身服務(wù)能力、服務(wù)內(nèi)涵得到提升，不斷提高客戶的滿意度、黏著度和忠誠度，從而建立起銀企之間長期的、牢固的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

二、商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)存在的主要問題

當前，商業(yè)銀行特別是國有大型商業(yè)銀行，在金融服務(wù)上，仍以傳統(tǒng)的單一服務(wù)模式為主，在服務(wù)意識、營銷聯(lián)動、團隊建設(shè)、流程優(yōu)化、系統(tǒng)應(yīng)用、考核激勵等各方面仍不夠完善。主要表現(xiàn)在：

（一）在服務(wù)意識上：綜合服務(wù)意識不強，缺乏團隊意識和大局觀念

一是缺乏團隊意識。商業(yè)銀行內(nèi)部各條線、各層級仍習慣于“單打獨斗”，營銷目標單一，綜合聯(lián)動不到位，大多仍僅局限于自身條線或自身層級的業(yè)務(wù)營銷，導(dǎo)致同一客戶卻有不同條線、不同層級甚至不同經(jīng)營行的客戶經(jīng)理多次上門，一定程度上造成營銷資源的浪費。二是缺乏大局觀念。為完成自身任務(wù)，部分經(jīng)營行和客戶經(jīng)理在一定程度上仍存在追求短期利益的思想和行為，存在爭搶客戶的“內(nèi)耗”現(xiàn)象，缺乏整體業(yè)務(wù)發(fā)展的大局觀念，忽視了與客戶的長遠性關(guān)系的維護和培養(yǎng)。

（二）在綜合聯(lián)動上：未能形成整體合力，綜合營銷聯(lián)動仍顯不足

一是上下級之間聯(lián)動不足。部分重點客戶、核心客戶上收上級行進行管理，但客戶上收管理層面主要側(cè)重于直管客戶的貸款業(yè)務(wù)，由于各級行考核經(jīng)營目標不一致等原因，造成在直管客戶的營銷維護上未能形成整體的營銷合力，營銷效果未能達到“最大化”。此外，由于客戶的上收，基層行對于客戶的維護、管理等基礎(chǔ)工作做得不夠細致，導(dǎo)致上下級之間會存在信息采集、營銷對接“銜接不上”等現(xiàn)象。二是部門聯(lián)動不足。商業(yè)銀行的“部門銀行”現(xiàn)象仍然普遍存在，特別是產(chǎn)品部門與客戶部門之間相互獨立，未能有效發(fā)揮資源共享作用，造成產(chǎn)品部門有產(chǎn)品但不掌握客戶情況，而客戶部門掌握客戶信息，卻苦惱提供不了產(chǎn)品的營銷被動局面。

（三）在團隊建設(shè)上：營銷隊伍建設(shè)滯后，團隊協(xié)作營銷聯(lián)動仍然不夠

一是營銷人員配備不足，客戶分層營銷管理未能有效落實。特別是在支行和網(wǎng)點層面，對公客戶經(jīng)理人員配備不足，部分對公“信貸空心化”支行認為自己沒有對公客戶，不需要增配對公營銷人員，大部分綜合性網(wǎng)點仍然以零售業(yè)務(wù)為主，沒有配備專職對公客戶經(jīng)理，網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)營銷職能弱化。二是聯(lián)動營銷團隊建設(shè)不足。對于大客戶大項目的營銷，未能有效建立專業(yè)化、團隊化、集中化的營銷管理團隊，以至于業(yè)務(wù)運作效率不高，營銷效果不理想。三是缺乏綜合型營銷人員。綜合聯(lián)動營銷人員不僅要具備過硬的專業(yè)技能和營銷能力，而且要能通過與客戶的交流敏銳捕捉到客戶的金融需求。但目前各商業(yè)銀行客戶經(jīng)理在日常營銷中，過分注重產(chǎn)品“推銷”而非“營銷”，在客戶關(guān)系的維護管理和客戶需求挖掘等方面的能力不強。

（四）在流程建設(shè)上：業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化，未能適應(yīng)市場競爭需求

一是管理鏈條較長、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。目前大型商業(yè)銀行在組織架構(gòu)上仍普遍存在層級較多、管理鏈條長的問題，客戶與市場需求傳導(dǎo)不暢，市場快速反應(yīng)能力不強。此外，大型商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)辦理和審批等環(huán)節(jié)上手續(xù)仍然比較繁瑣，存在準入門檻高、受理時間長等問題，一定程度上影響了客戶的體驗度。二是內(nèi)部會商機制不夠健全。在營銷管理過程中，遇到需要跨部門、跨條線會商時，會商流程仍不夠靈活，往往墨守陳規(guī)、按部就班，未能結(jié)合事項“輕重緩急”靈活安排，對“綜合金融服務(wù)”的內(nèi)涵理解不深、不透，主動作為不夠，過多強調(diào)“主辦協(xié)辦”，導(dǎo)致事項進展效率不高、進度緩慢。

（五）在系統(tǒng)建設(shè)上：客戶信息管理不夠規(guī)范，未能有效運用信息系統(tǒng)開展營銷

一是客戶信息數(shù)據(jù)庫不夠完善。雖然各家商業(yè)銀行都建立起了自身的客戶信息關(guān)系系統(tǒng)，但多數(shù)客戶信息分散在各條線、各系統(tǒng)中，客戶信息的完整性、一致性、共享性不足;此外，由于客戶信息的維護大多仍需要手工錄入，一定程度上造成了客戶信息系統(tǒng)內(nèi)的信息不夠完整、更新不夠及時等情況，客戶信息未能及時共享，系統(tǒng)使用率不高，一定程度上影響了營銷效率。二是對客戶數(shù)據(jù)信息挖掘不夠。在客戶信息收集上，缺乏客戶信息和需求挖掘的主動性和深入性，大多只重視存量客戶的信息維護，而忽視潛在客戶、目標客戶信息的主動挖掘，以及客戶資源綜合價值的開發(fā)等。

（六）在考核激勵上：利益分配仍不夠科學，考核激勵機制有待進一步完善

一是利益分成機制不夠完善。上級行與經(jīng)營行之間，產(chǎn)品部門與客戶部門之間，平臺、中心與支行、主協(xié)辦行之間的利益分成機制不完善;由于科技系統(tǒng)支撐的不足，有些仍采用手工臺賬方式進行業(yè)績登記，未能對客戶經(jīng)理營銷管理過程和業(yè)績結(jié)果進行精細考評計價，難以實現(xiàn)對客戶實施綜合價值貢獻的評價，影響經(jīng)營主體的綜合金融服務(wù)效果。二是考核激勵導(dǎo)向不夠明確。商業(yè)銀行在考核激勵上，對機構(gòu)的績效考核及人員的工資激勵，仍普遍采用“條線管理”，造成各部門、各條線之間缺乏團隊意識和綜合營銷意識，主觀上以完成本部門、本條線任務(wù)為主，聯(lián)動營銷意愿難以激發(fā)。

三、提升商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)能力的對策與建議

實施綜合金融服務(wù)，是相對于傳統(tǒng)意義上的單一營銷服務(wù)而言的，是以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，各種產(chǎn)品、各個部門、各個團隊聯(lián)動，通過提供多樣化的金融產(chǎn)品和全方位、多層次的金融服務(wù)來滿足客戶金融需求的新型市場營銷方式。實施綜合金融服務(wù)是商業(yè)銀行適應(yīng)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的要求、也是推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升市場競爭力的內(nèi)在需要和現(xiàn)實選擇。針對商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)能力建設(shè)中存在的主要問題，建議可從以下幾個方面加以改進及提升：

（一）增強服務(wù)意識，牢固樹立大局觀念

一是全面樹立綜合金融服務(wù)理念。商業(yè)銀行各條線、各層級客戶經(jīng)理應(yīng)從根本上切實轉(zhuǎn)變營銷服務(wù)理念，要堅決摒棄“部門銀行”、“條線銀行”的傳統(tǒng)思維，改變“單打獨斗”、“各自為戰(zhàn)”的營銷方式，深刻意識到開展綜合金融服務(wù)不是業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)條線之間的“幫襯”，而是從全行發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，是商業(yè)銀行應(yīng)對同業(yè)市場競爭的必然趨勢。

二是牢固樹立“客戶至上”服務(wù)理念。要全面確立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，從大局出發(fā)，有效克服營銷行為的“短期性”和“功利性”行為，要樹立業(yè)務(wù)“可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略思維，通過為客戶“量身定做”綜合服務(wù)方案，擴大與客戶合作的深度和廣度，不斷改進和提升客戶服務(wù)質(zhì)量，提升綜合經(jīng)營效益，深度挖掘每一個客戶的需求潛力，從而真正實現(xiàn)由“做業(yè)務(wù)”向“做客戶”的轉(zhuǎn)變。

（二）強化綜合聯(lián)動，提高聯(lián)動營銷實效

一是加強上下聯(lián)動，理順客戶分層營銷管理。不管是對公客戶還是個人客戶，在客戶的營銷、維護和管理上，都要理順各層級之間的職責，更好開展客戶的分層營銷管理。一方面，在高級管理層面，要建立首席客戶經(jīng)理制，開展高層營銷。要充分發(fā)揮“一把手”高端營銷的核心推動力和帶動團隊營銷的“領(lǐng)軍”作用，使各級行“一把手”從“內(nèi)部管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲩_拓者”。此外，各級行直管直營客戶部門要由當前的“管營合一，以管為主”過渡到“管營合一，以營為主”，在承擔系統(tǒng)管理職能的同時，要將更多的精力放在直接營銷、牽頭營銷以及聯(lián)動營銷上。一級分行層面，主要負責轄內(nèi)總分行級重點客戶的營銷維護工作;對行政級別較高、營銷難度較大的對公客戶，一級分行要牽頭開展營銷。二級分行層面，要負責轄內(nèi)總分行級重點客戶的日常性營銷維護和業(yè)務(wù)推進工作;同時，要做大做強本級重點客戶群，積極開展直接經(jīng)營，提高營銷層級，提升服務(wù)水平。支行層面，要做好上級行直接管理客戶的日常維護、業(yè)務(wù)落地等工作;對本級行負責營銷管理的客戶，要加大綜合營銷力度，杜絕“裸貸戶”情況。網(wǎng)點層面，要發(fā)揮業(yè)務(wù)營銷體系建設(shè)中的基礎(chǔ)作用，除上級行營銷管理的客戶外，其他客戶由網(wǎng)點負責開展綜合營銷維護。

二是加強部門聯(lián)動，提高綜合聯(lián)動營銷效率。重點是要改變傳統(tǒng)“單一零散”的營銷模式，進一步加強產(chǎn)品部門和客戶部門之間的綜合聯(lián)動。一方面，客戶部門應(yīng)多方宣傳、推介產(chǎn)品。客戶部門要加強與產(chǎn)品部門的聯(lián)動，針對產(chǎn)品較多、但是使用率不高的現(xiàn)象，通過打造各類客戶服務(wù)沙龍、搭建銀企溝通交流平臺、重點產(chǎn)品推介會等，積極推廣產(chǎn)品，主動辦理產(chǎn)品，實施綜合金融服務(wù)，全力推行“1+1>2”的產(chǎn)品營銷模式，從而使客戶更好的認識、了解和使用產(chǎn)品，實現(xiàn)銀企雙方的“共贏”。另一方面，產(chǎn)品部門應(yīng)多方挖掘客戶金融需求。產(chǎn)品部門要加強與客戶部門的聯(lián)動，配合客戶部門做好客戶信息與需求的分析，與客戶部門共同為重點客戶、重點項目制定、完善多元化、個性化的金融服務(wù)方案，充分結(jié)合客戶特性，深度挖掘客戶潛力，從信貸融資、資金結(jié)算、現(xiàn)金管理、資金托管、綜合理財、財務(wù)顧問等多個方面，為客戶提供“一攬子”的綜合金融服務(wù)，從而更好滿足客戶金融需求，力求與客戶建立起長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

（三）加強團隊建設(shè)，打造綜合服務(wù)團隊