安全健康環(huán)保項目管理流程分析

宋英華

中芯國際集成電路制造（天津）有限公司 天津 300385

現(xiàn)如今，電力體制改革正在大刀闊斧的進行中，已經(jīng)形成了“廠網(wǎng)分開和競價上網(wǎng)”的局勢，作為獨立核算的市場主體，現(xiàn)極大的改變了發(fā)電廠在各方面的地位，同樣為更好地適應企業(yè)大環(huán)境的需求，應當及時轉(zhuǎn)變安全生產(chǎn)管理的原有模式，嚴格按照安全、健康、環(huán)境保護與質(zhì)量管理的內(nèi)容，致力于一整套綜合管理系統(tǒng)的推行，充分體現(xiàn)“以人為本”的理念，將本質(zhì)安全性企業(yè)建立起來，致力于員工工作環(huán)境的改善與優(yōu)化，促進企業(yè)核心競爭力與凝聚力的顯著增強。

1 在電力企業(yè)中應用安健環(huán)管理分析

1.1 必要性分析

我國發(fā)電企業(yè)安管在不同時期具有不同的管理模式，即傳統(tǒng)、對象與過程安管模式，現(xiàn)已經(jīng)逐漸過渡到系統(tǒng)型安管模式。這是一種能夠全方位、系統(tǒng)化分析企業(yè)經(jīng)營活動全過程風險的主要方式，經(jīng)積極的預防措施與管理學原理，為企業(yè)建立能夠進行自我約束的管理體系，對于各類隱患事故也能夠經(jīng)有效的防范措施得以消除[1]。高模式的重點在于風險評估，將體系化建設，可以完成對安管模式的不斷該進，從而能夠極大的降低風險。

安全健康綜合管理的優(yōu)勢：有助于發(fā)電企業(yè)競爭力的顯著增強；凝聚力、執(zhí)行力與動力的持續(xù)增強；具備持續(xù)改進性與前瞻性，能夠確保企業(yè)實現(xiàn)依法治企。

總之，為更好地適應內(nèi)外部環(huán)境，致力于企業(yè)自身管理水平的穩(wěn)步提高，將安健環(huán)管理推行到企業(yè)中十分有必要。

1.2 可行性

NOSA綜合五星管理系統(tǒng)應用于1951年，其在安全、健康與環(huán)保等方面具有不可比擬的先進性與科學性，且已經(jīng)被人們所接受。同時，被廣泛應用于國外多個行業(yè)中，如采礦、石化、軍事、電力和林業(yè)等，在我國煤礦與電力行業(yè)中成功應用，這是一種新型企業(yè)管理模式，對于構(gòu)建實際項目、提供科學的管理與指導方法、有效的計劃與控制至關(guān)重要，從而有助于建立、推行與評審項目管理體系[2]。成為項目管理就必須滿足4個必要條件。其一，唯一性，活動具有獨特性，并不是延續(xù)與改進某種過去行為；其二，一次性，項目需要有固定時間長度，而不是連續(xù)循環(huán)工作；其三，多目標性，即在目標明確的情況下確保各種任務都能夠順利完成；其四，壽命周期性：任何項目都有壽命周期，項目不同因此在階段劃分方面具有顯著差異。

2 安健環(huán)在電廠管理中的具體應用

按照項目管理流程理論，可以分為五個部分，即啟動、計劃、控制、實施以及收尾。

2.1 啟動階段

該階段的問題主要包括：項目的目標與定位、項目管理機構(gòu)的建立、壽命周期的分析。

實施步驟：按照問題所在，需要嚴格以下步驟進行實施。（1）項目目標的確定與定位：圍繞“以人為本”的管理理念，根據(jù)風險預控、過程監(jiān)控、簡單實用以及符合標準原則，確保全面展開與逐步推行，確保NOSA管理系統(tǒng)標準目標能夠?qū)崿F(xiàn)，最大限度的降低風險。（2）顧問合同的簽署：顧問包括相關(guān)專家、學者和資深自身機構(gòu)，為項目的實施提供寶貴意見。（3）項目管理機構(gòu)的建立：明確項目任務后，需要根據(jù)新型管理體系特點成立專門管理機構(gòu)，保證能夠順利的構(gòu)建與推行整個體系，能夠正式啟動項目[3]。

2.2 計劃階段

工作陳述、工作分解結(jié)構(gòu)和風險控制是安健環(huán)綜合管理系統(tǒng)的構(gòu)建與評審計劃。其中工作陳述側(cè)重于對項目范圍、交付物、約束條件、主要責任與責任簽名的描述，完成這項工作后主管部門需根據(jù)項目分解理論來對實際工作進行科學的劃分，然后開展風險控制。任何項目都具備一定的風險，經(jīng)項目風險管理實施后便于對風險來源進行確定，并且有助于各自估計、日常安排于資源分配的有效調(diào)整，經(jīng)辨識與調(diào)整風險，便于對項目進行更好地控制。

2.3 實施階段

在項目負責人的領導、組織下，按照項目整體計劃，便于各項任務能夠根據(jù)計劃節(jié)點完成，以此完成對相應輸出成果的提高。一個好的計劃離不開項目組織工作的支持 ，在實施階段主要對各種基礎工具進行靈活的運用，技術(shù)復雜性、市場變化性、外部環(huán)境因素的不可控性都是企業(yè)所面對的各種問題，原本能夠確定的問題也會變得比較復雜。在項目管理中需要高度重視項目目標，經(jīng)資源整合并將重點放在總體目標上，作為項目管理的重要因素，項目負責人的職責在于對整個團隊成員工作進行計劃、指導與整合，確保項目目標得以實現(xiàn)[4]。

2.4 控制與收尾階段

控制階段需要做好內(nèi)部評審工作，即強弱項分析、問題的處理、持續(xù)改進與不斷完善，并且分析差距，做好改進方面的工作。側(cè)重于監(jiān)控與評審各個項目的重大節(jié)點，關(guān)于項目實施情況進行跟蹤，同時定期做好績效評估活動，根據(jù)項目執(zhí)行情況和預定計劃偏差，采取行之有效的措施[5]。收尾階段的工作旨在邀請星級評審單位來科學、公正、公平的評審發(fā)電企業(yè)。

3 結(jié)語

在分析電力企業(yè)安健環(huán)綜合管理體系流程時，需要充分利用項目管理理念，致力于合理項目管理模型的構(gòu)建，降低評審認證分享，確保更加有效的開展認證工作，更好地實施綜合管理系統(tǒng)。項目管理工程極具系統(tǒng)性，流程管理涉及多方面內(nèi)容，在個人能力與知識比較有效的情況下更好地完善相關(guān)管理流程，隨著形勢的發(fā)展與社會的進步，新的問題還會涌現(xiàn)出來，為此需要進一步研究與解決。