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    全面預(yù)算系統(tǒng)在海洋石油工程公司財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用與分析

    2019-11-29 06:01:07張聞
    科技與創(chuàng)新 2019年2期
    關(guān)鍵詞:海工口徑項(xiàng)目管理

    張聞

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    全面預(yù)算系統(tǒng)在海洋石油工程公司財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用與分析

    張聞

    (中海油信息科技有限公司信息技術(shù)分公司,北京 518067)

    最近這五年,海油工程以整合完整性管理系統(tǒng)為目標(biāo),進(jìn)一步建設(shè)和完善覆蓋設(shè)計(jì)、工程、運(yùn)維等全生命周期的財(cái)務(wù)預(yù)算完整性管理信息平臺(tái),推動(dòng)公司預(yù)算信息完整性管理不斷走向精細(xì)化、智能化,為渤海油田持續(xù)高質(zhì)量穩(wěn)產(chǎn)夯實(shí)了信息基礎(chǔ)。

    全面預(yù)算;信息平臺(tái);財(cái)務(wù)管理;項(xiàng)目管理

    1 創(chuàng)建完整的預(yù)算數(shù)據(jù)管理體系

    2013年,海油工程針對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)運(yùn)營開展專項(xiàng)研究,圍繞“如何讓預(yù)算數(shù)據(jù)更好地服務(wù)于經(jīng)營管控”“如何讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)盡快落地產(chǎn)生生產(chǎn)價(jià)值”等議題展開深入探討。數(shù)據(jù)整合是數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。海工總部牽頭各家兄弟單位,組建了一支“專項(xiàng)收集隊(duì)”,克服資料缺失、版本不同等困難,完成了對渤海油田509個(gè)重點(diǎn)設(shè)施和1 630個(gè)關(guān)鍵設(shè)備的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),累計(jì)采集數(shù)據(jù)參數(shù)1.4萬條,為數(shù)據(jù)應(yīng)用鋪好了第一塊磚。海工預(yù)算系統(tǒng)創(chuàng)建的目的是明確預(yù)算管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理需求,體現(xiàn)集團(tuán)和海工的信息管理一致性,明確系統(tǒng)功能的具體內(nèi)容和范圍,以保證預(yù)算系統(tǒng)的正確性,提高平臺(tái)運(yùn)行的效率,使預(yù)算數(shù)據(jù)管理更標(biāo)準(zhǔn)化。該系統(tǒng)的特點(diǎn)如下。

    1.1 以項(xiàng)目管理為核心

    體現(xiàn)以項(xiàng)目為核心的經(jīng)營模式,圍繞項(xiàng)目估算、概算、預(yù)算各階段,結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算管理內(nèi)容,涵蓋經(jīng)營、財(cái)務(wù)兩個(gè)口徑。

    1.2 深入關(guān)鍵經(jīng)營職能

    采訪本部和分子公司財(cái)務(wù)、工程、市場、采辦、經(jīng)營、信息多部門負(fù)責(zé)人員,掌握線上、線下基層預(yù)算流程中的不足。

    1.3 兼顧不同管理模式

    考慮海工本部和分子公司間的差異,兼顧公司級(jí)項(xiàng)目和自攬項(xiàng)目,涵蓋各個(gè)管理模式下的預(yù)算需求。

    1.4 覆蓋全業(yè)務(wù)領(lǐng)域

    了解海工多板塊間不同的業(yè)務(wù)和預(yù)算特點(diǎn),結(jié)合各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及資源能力,進(jìn)行有針對性的調(diào)研。

    2 全面預(yù)算管理提升及實(shí)施效果

    在一期項(xiàng)目(2007—2010年)完成的基礎(chǔ)上,海油工程在近5年(2013—2018年)完成全公司范圍內(nèi)實(shí)施Hyperion系統(tǒng)單位的全面預(yù)算方案優(yōu)化及系統(tǒng)軟件升級(jí)工作。預(yù)算系統(tǒng)階段性全部目標(biāo)達(dá)成,為海工的全面預(yù)算管理方案做好優(yōu)化及數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)升級(jí)工作。

    在這一過程中,工作重點(diǎn)為:①銜接集團(tuán)公司預(yù)算管理要求,實(shí)現(xiàn)管理口徑的自動(dòng)銜接。梳理海工公司與集團(tuán)公司預(yù)算管理的口徑與邏輯,實(shí)現(xiàn)海工預(yù)算報(bào)表與集團(tuán)公司預(yù)算報(bào)表的自動(dòng)銜接,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理在組織層級(jí)上的縱向一體化。②建立符合海工業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算管理模型,強(qiáng)化運(yùn)營指導(dǎo)。健全預(yù)算編制體系,重點(diǎn)梳理項(xiàng)目管理中經(jīng)營口徑與財(cái)務(wù)口徑的銜接;完善預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算分析等環(huán)節(jié),促進(jìn)預(yù)算管理閉環(huán)建設(shè)。③梳理管理口徑,提煉經(jīng)營重點(diǎn),促進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。以預(yù)算管理建設(shè)為平臺(tái),綜合考量關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)管理體系,建設(shè)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化體系,梳理并明確管理標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)綜合管理水平的整體提升。④落實(shí)信息升級(jí)及新功能應(yīng)用,提升管理效率。強(qiáng)化系統(tǒng)功能應(yīng)用,提高系統(tǒng)計(jì)算效率,促進(jìn)預(yù)算管理效率提升;明確預(yù)算系統(tǒng)與關(guān)聯(lián)管理系統(tǒng)的銜接目標(biāo),促進(jìn)信息整合。

    3 系統(tǒng)優(yōu)化建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段范圍

    3.1 業(yè)務(wù)方案優(yōu)化

    以海工現(xiàn)有預(yù)算管理方案為基礎(chǔ),根據(jù)國資委管理要求及集團(tuán)公司總部的整體化管控需求,對海工的預(yù)算管理方案進(jìn)行優(yōu)化,優(yōu)化方案主要包括以下重點(diǎn):①基于集團(tuán)公司管理要求,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理縱向一體化;基于集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的科目、組織及產(chǎn)品維度管理要求,對海工預(yù)算管理各維度進(jìn)行規(guī)范化梳理。②反映海工公司矩陣化管理模式,明細(xì)各級(jí)預(yù)算組織職責(zé)分工,并通過預(yù)算管理審批流程設(shè)置予以體現(xiàn)。③反映海工工程項(xiàng)目管理特點(diǎn),深入體現(xiàn)項(xiàng)目管理特點(diǎn)及要求。④反映海工滾動(dòng)預(yù)測管理特點(diǎn),實(shí)現(xiàn)在線滾動(dòng)預(yù)測。⑤反映海工經(jīng)營分析重點(diǎn),建設(shè)預(yù)算分析平臺(tái)。

    3.2 數(shù)據(jù)接口

    重新梳理預(yù)算與核算的對應(yīng)銜接,實(shí)現(xiàn)海波龍預(yù)算系統(tǒng)與SAP核算系統(tǒng)的系統(tǒng)集成。

    3.3 運(yùn)行環(huán)境和資源需求

    系統(tǒng)實(shí)施功能范圍包括Hyperion Planning、Financial Reporting和Hyperion Web Analysis,系統(tǒng)實(shí)施采用集中分布模式進(jìn)行部署。系統(tǒng)軟件配置要求如表1所示。

    表1 系統(tǒng)軟件配置要求

    系統(tǒng)類型 系統(tǒng)軟件配置要求操作系統(tǒng)Windows Server 2008 R2 64bit (Service Pack 1)IBM AIX 6.1 64bit (TL2+) 數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)Oracle 11.2.0.1 64bit 應(yīng)用軟件Hyperion Planning 版本號(hào)為:11.1.2.1Hyperion Analysis 版本號(hào)為:11.1.2.1Hyperion Reports 版本號(hào)為:11.1.2.1Hyperion Essbase 版本號(hào)為: 11.1.2.1 運(yùn)行模式Oracle BEA Web logic 10.3.4 其他相關(guān)系統(tǒng)

    4 預(yù)算系統(tǒng)深化實(shí)施項(xiàng)目里程碑

    按照海工公司全面預(yù)算管理專項(xiàng)提升工作部署,圓滿完成了海工公司全面預(yù)算管理方案優(yōu)化、海波龍預(yù)算系統(tǒng)升級(jí)工作,形成了向上承接集團(tuán)公司,同時(shí)體現(xiàn)公司管理特點(diǎn)的全面預(yù)算體系。

    4.1 實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的相互銜接

    通過在年度預(yù)算方案中增加船舶、大型設(shè)備等自有資源計(jì)劃與成本預(yù)算,規(guī)范費(fèi)用歸集和科目對接等方式,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)預(yù)算向業(yè)務(wù)預(yù)算的延伸。

    4.2 實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目預(yù)算管理需求

    通過在年度預(yù)算方案中增加項(xiàng)目全生命周期預(yù)算,反映了項(xiàng)目管理需求;通過優(yōu)化預(yù)算分?jǐn)傄?guī)則,將公司管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等公共費(fèi)用從成本中心分?jǐn)傊粮鞴こ添?xiàng)目,體現(xiàn)項(xiàng)目完全成本管理。

    成本歸集和分?jǐn)偛襟E與SAP系統(tǒng)保持一致(即“先歸集后分?jǐn)偂保?,體現(xiàn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)兩個(gè)口徑,并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)口徑到經(jīng)營口徑的追溯,以便于按業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩條線的日常管理與控制。具體流程為:①項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)算歸集。區(qū)分項(xiàng)目自有資源和外取資源編制項(xiàng)目預(yù)算,按計(jì)劃工作量(人工工時(shí)、設(shè)備工時(shí)、作業(yè)船天、滑道米天)和定額來計(jì)算經(jīng)營口徑的項(xiàng)目成本。②自有成本差異分?jǐn)傊霖?cái)務(wù)預(yù)算。針對自有資源成本,將財(cái)務(wù)口徑預(yù)算與項(xiàng)目定額之間的差異分?jǐn)傊粮魃a(chǎn)項(xiàng)目和非生產(chǎn)項(xiàng)目。③項(xiàng)目完全成本管理。按工程項(xiàng)目收入比例將公司管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等相關(guān)公共費(fèi)用,從成本中心分?jǐn)傊凉こ添?xiàng)目,體現(xiàn)項(xiàng)目的完全成本。④WBS銜接項(xiàng)目管理關(guān)鍵信息。項(xiàng)目預(yù)算區(qū)分公司級(jí)項(xiàng)目和自攬項(xiàng)目,區(qū)分項(xiàng)目階段,落實(shí)預(yù)算編制責(zé)任組織,建立權(quán)責(zé)明確的預(yù)算編報(bào)流程。

    以銷(合同)定產(chǎn)(工程),基于WBS三級(jí)(單體)確定工作交付量,并作為經(jīng)營預(yù)算編制起點(diǎn)。以WBS進(jìn)度計(jì)劃作為工作量分配依據(jù),并反映項(xiàng)目經(jīng)營周期分布;以WBS工作量確定資源投入,以WBS資源消耗明確各項(xiàng)分解任務(wù)成本;以WBS項(xiàng)目成本確定經(jīng)營預(yù)算各科目分布。

    4.3 推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

    通過統(tǒng)一項(xiàng)目科目主數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)預(yù)算、核算口徑的標(biāo)注化;統(tǒng)一WBS層級(jí),為實(shí)現(xiàn)不同信息系統(tǒng)間接口打下基礎(chǔ)。

    海工接口包含兩部分,分別如下:①海波龍與SAP ECC數(shù)據(jù)接口采用ODI調(diào)用SAP PI服務(wù)將SAP ECC明細(xì)數(shù)據(jù)通過ECC函數(shù)加工處理后抽取到預(yù)算系統(tǒng)Oracle數(shù)據(jù)庫,然后通過FDM讀取數(shù)據(jù)庫并進(jìn)行計(jì)算和映射實(shí)現(xiàn);②海波龍與SAP BCS數(shù)據(jù)接口采用FDM調(diào)用BW函數(shù)讀取BCS報(bào)表數(shù)據(jù),并進(jìn)行映射實(shí)現(xiàn)。

    5 項(xiàng)目實(shí)施情況及工作總結(jié)

    目前已成功完成了全面預(yù)算系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施,并通過預(yù)算系統(tǒng)完成了預(yù)算編報(bào),新的預(yù)算系統(tǒng)完整的收集了相關(guān)數(shù)據(jù),為公司預(yù)算管理精細(xì)化打下了基礎(chǔ),提高了預(yù)算管理信息化水平。

    全面預(yù)算管理提升之所以取得了較好的效果,在于公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視,并充分授權(quán)推進(jìn)技術(shù)改革,同時(shí)跨業(yè)務(wù)、跨層級(jí)、跨公司的多方參與模式為開展好自我診斷、深入查找問題、解決問題提供了較強(qiáng)的人員保障、組織保障。

    今后將繼續(xù)以管理提升活動(dòng)為契機(jī),持續(xù)查找制約集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提升的因素,建立財(cái)務(wù)管理專項(xiàng)提升的長效機(jī)制,落實(shí)主體責(zé)任,重點(diǎn)開展預(yù)算管理平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)資源整合、費(fèi)用監(jiān)管等專項(xiàng)提升活動(dòng),切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的決策支持功能和基層服務(wù)職能,為集團(tuán)管理水平提升貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)方面的價(jià)值。

    [1]許國才,徐健.企業(yè)內(nèi)部控制流程手冊[M].第3版.北京:人民郵電出版社,2017.

    [2]肯尼思·勞東,簡·勞東.管理信息系統(tǒng)[M].第13版.北京:中國人民大學(xué)出版社,2016.

    [3]杜海霞.基于預(yù)算管理的信息分類框架研究[M].北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2015.

    2095-6835(2019)02-0156-02

    F275

    A

    10.15913/j.cnki.kjycx.2019.02.156

    〔編輯:王霞〕

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