商務(wù)體系建設(shè)和商務(wù)運作能力現(xiàn)狀與策略

石軍營，李 艷

(中交二航局第一工程有限公司,湖北 武漢 430080)

1 引言

合理利潤最大化是施工企業(yè)追求的目標，為實現(xiàn)這個目標，施工企業(yè)需要具備一個完善而可行的商務(wù)管理體系。商務(wù)管理體系是為實現(xiàn)合同管理目標，把若干個與商務(wù)管理有關(guān)的系統(tǒng)(如合同管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)和分包管理系統(tǒng)等)通過一定的方式和方法，將其整合在一個架構(gòu)下運行的一個管理體系。

2 提高分包招議標質(zhì)量

2.1 分包招議標現(xiàn)狀

2.1.1 項目部層面

項目部領(lǐng)導濫用職權(quán)、人為干預(yù)，私自找與其有關(guān)聯(lián)的分包單位；項目部未按公司要求采用邀請招議標方式，直接找分包單位進行定向議標；“明招暗定”進行圍標，讓與其有關(guān)聯(lián)的分包單位結(jié)盟投標；對分包單位的施工能力、資金狀況、施工設(shè)備和信用狀況等未進行實際的考察；對投標單位資質(zhì)審查不嚴，要求無資質(zhì)分包單位參與投標，使用資質(zhì)不合規(guī)的分包單位參與施工；暗中偏袒與其相關(guān)的分包單位，排斥其他分包單位。

2.1.2 公司層面

分包招議標管理制度尚不健全；分包招議標過程流于形式；分包招議標監(jiān)督管理不到位；分包招議標商務(wù)策劃不到位；分包單位的資信審查不嚴。

2.2 提高分包招議標質(zhì)量的策略

2.2.1 健全招議標組織機構(gòu)

公司成立分包招議標工作管理機構(gòu)，其核心是成立招議標領(lǐng)導小組、工作小組和專家評審組。前者是分包招議標工作的責任單位，負責擬分包項目申請、招議標文本制定和發(fā)放、開標等過程；后者通過專業(yè)評審，確保評標過程符合“公開、公平、公正”的原則，以及評標結(jié)果真實可信。

2.2.2 完善商務(wù)策劃制度

項目分包招議標之前，要結(jié)合工程項目實際情況，對擬分包內(nèi)容進行商務(wù)策劃。此外，還要對擬分包工程進行詳細分析，明確擬分包項目的工作內(nèi)容、工作界面和雙方權(quán)責，編制招議標文本及辦法。

2.2.3 分散招議標權(quán)責

對招議標工作的具體實施與管理必須落實到具體的責任部門，如分包單位的篩選、分包單位的選擇、分包單位的監(jiān)督與管理等，不能集中在一個部門。

2.2.4 明確招議標形式

一般招標應(yīng)采用邀請招標的形式，采取最低投標價法進行評標，不允許二次報價。

2.2.5 規(guī)范招議標流程

規(guī)范招議標流程的核心是統(tǒng)一規(guī)范招議標文本，包括招標流程文本，如招議標邀請書、標書和評標細則，同時包括投標人應(yīng)提供的報價清單、材料及設(shè)備清單等。

2.2.6 嚴格招議標標準

無論是專業(yè)分包還是勞務(wù)分包，選用分包單位必須符合相關(guān)法律法規(guī)。在分包單位管理上，嚴格審查分包單位準入制度，嚴把分包單位資質(zhì)審查，盡量杜絕掛靠現(xiàn)象，公司應(yīng)定期公布有合作經(jīng)歷的合格承包商名單，并建立不合格分包商名錄。

2.2.7 合理確定招議標控制價

對分包單價的確定是建立在詳盡的現(xiàn)場勘察和真實的成本測算基礎(chǔ)上的，并參考公司內(nèi)部分包指導價，而不應(yīng)受到建設(shè)合同中標價格高低的限制，尤其不能把建設(shè)合同中標價格簡單降價成為分包底價。

2.2.8 分包招議標監(jiān)督

為提高分包招議標質(zhì)量，監(jiān)督部完成招議標監(jiān)督制度，對分包招議標過程進行監(jiān)督。

3 加強項目成本的有效管控

3.1 成本管理現(xiàn)狀

3.1.1 項目部層面

項目部往往是報盈不報虧，項目部的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)；一般情況下，各項目部認為項目成本管理是項目經(jīng)理和合同部門的工作，而項目部的其他員工，由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)聯(lián)，對項目成本漠不關(guān)心或想關(guān)心也無能為力，于是成本全員控制就成為一句空話，項目部的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴重虧損；有的項目雖有成本管控意識，但只注重節(jié)約，忽視工程變更索賠的管理；對于項目成本發(fā)生偏差，有的項目并未進行深入剖析，未制定相關(guān)降本增效措施，更無從談及扭虧減虧；有的項目即便制定了措施也是泛泛而談，無實際可操作性。

3.1.2 公司層面

合同管理部僅收集項目的變更索賠數(shù)據(jù)，即便每月沒有一個項目上報也不關(guān)注，導致變更索賠工作無人監(jiān)管，變更索賠收效甚微；合同管理部每個季度僅關(guān)注項目成本動態(tài)和成本變化原因，對于項目的成本糾偏措施未實時跟蹤，未指導項目進行降本增效；海外項目成本測算經(jīng)驗匱乏，對海外市場一無所知，無法保證成本測算的準確度。

3.2 加強項目成本有效管控的策略

3.2.1 項目部層面

項目經(jīng)理作為項目施工領(lǐng)導者，同時也是項目目標全面實現(xiàn)以及目標成本控制的第一責任人，處在相當關(guān)鍵的地位。在合同管理方面，項目經(jīng)理投入的精力多少及重視程度對項目的盈虧起著決定性的作用，同時也是提高項目部商務(wù)運作的核心;成本管理要做到全員參與，將目標成本分解，確定各項費用的責任人，每季度進行成本核算，對非客觀原因造成成本超支的對應(yīng)責任人員應(yīng)承擔相應(yīng)的處罰，以此來激發(fā)有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動；及時分析成本發(fā)生偏差的原因，制定相應(yīng)的切實可行的減虧扭虧措施并有效落實;在商務(wù)策劃的基礎(chǔ)上做好變更索賠策劃，按計劃有目的的開展變更索賠工作，重視索賠支撐資料的收集和整理，重視技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，發(fā)揮技術(shù)為經(jīng)濟服務(wù)的作用，保證每一個有利的變更都得到有效的落實。

3.2.2 公司層面

建立公司成本管理專家團隊，共同商討確定責任成本，同時進行盈虧點的識別和評估，制定有效的預(yù)防措施;合同管理部下發(fā)規(guī)范收集合同管理資料的建議清單，并指導、督促項目部收集、整理、上報變更索賠資料，對已上報的變更索賠應(yīng)每月進行進度跟蹤，確保每項變更索賠落地;項目預(yù)計是否完成公司下達的經(jīng)濟責任指標應(yīng)納入年度考核，合同管理部對在建項目預(yù)計完成指標情況進行核實，為年度考核提供依據(jù);對于成本偏差較大的項目組織成本專家團隊進行專項成本核算，幫助項目部找出原因，制定糾偏措施，監(jiān)督措施的實施，并總結(jié)措施產(chǎn)生的效益以指導后續(xù)其他項目的工作;可抽調(diào)具有豐富經(jīng)驗的合同管理人員組建公司層面的商務(wù)專家?guī)?，由公司統(tǒng)一領(lǐng)導，通過幾個代表性的項目經(jīng)營成果和數(shù)據(jù)來建立本公司的成本庫;收集、整理近兩年施工的海外項目成本數(shù)據(jù)，逐步分國別建立海外項目成本庫，保證海外項目成本測算的準確率。

4 再構(gòu)建商務(wù)人員組織結(jié)構(gòu)

商務(wù)管理核心的人才的管理，如何提高合同管理人員的綜合素質(zhì)，至關(guān)重要。為此，提出如下管理建議。

4.1 商務(wù)片區(qū)化管理

商務(wù)片區(qū)化管理，即按照公司承建的項目區(qū)域劃分，合同管理部全體成員各自分管一個區(qū)域，全程參與該區(qū)域項目的商務(wù)管理。

4.2 商務(wù)片區(qū)管理負責人制度

商務(wù)片區(qū)化管理實施趨于成熟后，合同管理部逐步推行項目商務(wù)片區(qū)化管理負責人制度，即在片區(qū)內(nèi)，選擇一個商務(wù)經(jīng)理或合同部長作為該片區(qū)的負責人，統(tǒng)管片區(qū)內(nèi)項目合同管理工作，總部商務(wù)人員協(xié)助管理。

4.3 技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗

將所有在崗技術(shù)崗位員工轉(zhuǎn)崗至合同管理崗。對于轉(zhuǎn)崗到合同管理崗位的人員，要求其必須有一年以上的施工和技術(shù)管理經(jīng)驗，以便更快適應(yīng)合同管理崗位工作。

4.4 增加大學生招聘名額

公司高度重視商務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)和培訓工作，提升合同管理人員素質(zhì)和質(zhì)量。要求合同管理人員一專多能，剛畢業(yè)的大學生從事合同管理之前，必須到技術(shù)部門鍛煉半年，學習一定的施工技術(shù)和經(jīng)驗，再從事合同管理工作。

5 結(jié)語

商務(wù)管理體系的建立和優(yōu)化，有助于提升公司的商務(wù)管理水平，使公司商務(wù)管理更加規(guī)范化、標準化和精細化，有助于公司實現(xiàn)商務(wù)管理目標，提升公司的綜合實力和競爭能力，同時也提高了公司商務(wù)運作的能力。