華為模式啟發(fā)下的銷售企業(yè)管理升級
——以神華銷售集團(tuán)華北能源貿(mào)易有限公司為例

吳海波

神華銷售集團(tuán)華北能源貿(mào)易有限公司 北京 100097

神華銷售集團(tuán)華北能源貿(mào)易有限公司（以下簡稱神華銷售華北公司）成立于2011年，隸屬神華銷售集團(tuán)，是國家能源集團(tuán)的下屬三級單位，主要經(jīng)營銷售煤炭、化工產(chǎn)品；貨物進(jìn)出口、技術(shù)進(jìn)出口、代理進(jìn)出口；道路貨物運輸。近幾年神華銷售華北公司發(fā)展迅速，其已經(jīng)成長為年銷售8513萬噸，實現(xiàn)銷售收入593億元，完成利潤超16億元，上繳稅金11．4億元的大型銷售企業(yè)（2018年數(shù)據(jù)），但在快速發(fā)展的過程中，其自身在企業(yè)管理中存在一些不足，影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和整體活力，以華為這樣國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)為學(xué)習(xí)和借鑒榜樣進(jìn)行企業(yè)管理的調(diào)整和升級，成為神華銷售華北公司在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中迫在眉睫亟需落實的工作。

1 管理經(jīng)營問題分析

在八年的管理經(jīng)營中，神華銷售華北公司存在一些較為明顯的管理不足，針對這些突出的問題逐一突破，是公司管理升級中的重點。

1.1 內(nèi)部基礎(chǔ)管理薄弱、管理效率較低

當(dāng)前神華銷售華北公司在內(nèi)部基礎(chǔ)管理方面主要存在以下幾個方面的問題：一是經(jīng)營風(fēng)險意識淡薄，特別是過去的貿(mào)易煤合同法律糾紛，給企業(yè)造成了很大的損失，也帶來了很大的負(fù)面影響，總結(jié)原因這與經(jīng)辦人員法律知識缺失有直接的關(guān)系。當(dāng)然，最主要的是管理人員缺少風(fēng)險意識，不按照制度程序，不按照管理辦法去行使權(quán)力。二是煤炭銷售基礎(chǔ)管理工作仍然有待提高，特別是過去針對煤炭銷售數(shù)質(zhì)量的管理相對粗放、不夠重視，長期數(shù)質(zhì)量虧欠往往得不到足夠的重視和有效解決，數(shù)質(zhì)量的管理沒有作為銷售管理的核心內(nèi)容，煤炭銷售精細(xì)化管理建設(shè)還不完善。三是企業(yè)員工缺少危機(jī)意識，工作作風(fēng)問題比較突出，主要表現(xiàn)在部分員工責(zé)任意識不強(qiáng)，要求不高，得過且過。

1.2 內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不夠合理

當(dāng)前神華銷售華北公司在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)方面主要存在以下幾個方面的問題：一是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。神華銷售華北公司（處級）下設(shè)3個四級京外辦事處（處級）、1個京內(nèi)公司（處級）、10個機(jī)關(guān)部門（科級），存在管理層級設(shè)置重復(fù)，審批環(huán)節(jié)過多，效率較低的問題。二是人員配置結(jié)構(gòu)失衡。在京機(jī)關(guān)人數(shù)占比過高，神華銷售華北公司員工總數(shù)約155人，其中在京機(jī)關(guān)（含京內(nèi)公司）人員約79人，占比約51%，超過京外辦事處人員總和，另外一線銷售人員占比較低，全體銷售人員約51人（含京內(nèi)15人），占比約33%，作為一個銷售型企業(yè)銷售人員的比重偏低。

1.3 企業(yè)文化建設(shè)缺失

企業(yè)文化建設(shè)不足，是當(dāng)前神華銷售華北公司在管理中存在的另一明顯問題。建設(shè)企業(yè)文化的目的是企業(yè)運用文化的力量凝聚員工的思想，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，營造有利于企業(yè)管理和發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和人與人之間的和諧關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)獲得更高的勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化[1]。但當(dāng)前神華銷售華北公司在企業(yè)文化建設(shè)上所采取的措施主要集中在思想政治工作和精神文明建設(shè)、文體活動、標(biāo)語口號、公司辦公環(huán)境建設(shè)等，這些措施缺乏明確的核心企業(yè)文化內(nèi)容和企業(yè)文化滲透。

1.4 公司內(nèi)部缺少科學(xué)完善的績效考核機(jī)制

當(dāng)前神華銷售華北公司并沒有建立科學(xué)的績效考核體系和激勵機(jī)制，中層干部考核以年度述職考評為主，且考評結(jié)果與職位晉級、薪酬分配緊密度不夠高；對基層員工沒有對應(yīng)的考核制度，基層員工的工作實績得不到客觀反饋，同級薪酬基本無差異，這些客觀上造成了基層員工較低的競爭意識、風(fēng)險意識和責(zé)任意識。

2 華為管理模式分析與借鑒

華為作為國內(nèi)企業(yè)中品牌建設(shè)、營銷策劃和企業(yè)管理與市場發(fā)展競爭方面的佼佼者，在企業(yè)管理方面有很多先進(jìn)經(jīng)驗值得借鑒。從華為模式出發(fā)進(jìn)行企業(yè)管理問題的研究，能為神華銷售華北公司的管理升級改革提供更多思路。以下為筆者對華為管理模式的分析。

2.1 華為管理思想借鑒

在華為管理思想方面，軍事化管理思想和對銷售市場拓展艱苦奮斗、迎難而上的思想，十分值得借鑒。在華為管理中，需要領(lǐng)導(dǎo)干部具有應(yīng)對挫折的能力和百折不撓的態(tài)度，能保持不斷進(jìn)取、堅持奮斗的精神和意志力，而且具有軍人一樣思想堅定的意志力和戰(zhàn)略分析能力與實踐能力[2]。華為在管理思想上這些果斷、堅定、艱苦奮斗的精神，是公司在管理思想滲透和實踐中需要借鑒的。

2.2 華為組織架構(gòu)借鑒

華為科學(xué)高效的組織架構(gòu)設(shè)計，是可借鑒的另一方面。在華為，最高決策部門董事會有對企業(yè)經(jīng)營活動的最終決定權(quán)。華為的日常管理結(jié)構(gòu)也十分清晰，分設(shè)審計、戰(zhàn)略發(fā)展、財經(jīng)、人力四個部門進(jìn)行分塊管理[3]。而且華為的組織架構(gòu)中沒有“夾心階層”，倡導(dǎo)簡潔的管理層布置。在人員隊伍建設(shè)中拒絕人員冗余，倡導(dǎo)任期制度，干部不是終身制度，有能者居之，這樣簡潔、高速的人才發(fā)展和組織架構(gòu)模式，讓華為商業(yè)模式中的活力和沖擊力能夠始終保持下去。

2.3 華為企業(yè)文化借鑒

華為在企業(yè)文化中提倡實踐出真知、稱職負(fù)責(zé)工作、快速高效工作的理念。在企業(yè)管理中保持“不遷就任何人”的企業(yè)發(fā)展理念，促進(jìn)所有員工充實、高效、努力、踏實的在自己的崗位上奮斗。“狼性”文化是華為文化的核心，也是推動銷售企業(yè)高效發(fā)展的關(guān)鍵。將個人成長與拼搏與企業(yè)發(fā)展相連，將國家建設(shè)、民族振興與企業(yè)管理和工作融合，是華為企業(yè)文化的核心力量。這種凝聚力、責(zé)任感、使命感、拼搏感，是企業(yè)在管理建設(shè)升級中需借鑒的。

2.4 華為績效考核機(jī)制借鑒

華為的績效考核機(jī)制—企業(yè)價值鏈為基礎(chǔ)，采取分類分層的考核制度，中高層是述職加KPI考核，季度打分，年度述職；中基層是用PBC考核，季度打分，年度評定；計量制員工和試用期新員工，則只進(jìn)行月度考核。華為的績效考核機(jī)制，是華為員工保持工作戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵，也是華為屹立于市場領(lǐng)先地位的主要原因之一。在很多企業(yè)的管理中都存在員工效率低下、個人能力不足、自主學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力差的問題。但是在華為模式下，這樣低效工作的情況卻十分少見，主要是由于華為將“末位淘汰”這樣的考核方式作為員工考核的日常，杜絕了“血緣”裙帶不良風(fēng)氣對企業(yè)管理的消極影響，用考核成績和業(yè)績促進(jìn)員工主動進(jìn)步、主動奮斗、主動學(xué)習(xí)。

3 公司管理升級方法

全面深入了解華為模式，對神華銷售華北公司及其他同類型公司進(jìn)行自身管理的優(yōu)化和升級具有積極作用。在當(dāng)前不斷變化的市場環(huán)境和銷售競爭形勢下，從企業(yè)自身管理能力方面進(jìn)行升級和突破，是企業(yè)提升自身可持續(xù)發(fā)展活力和市場競爭實力的關(guān)鍵。借鑒華為模式，結(jié)合神華銷售華北公司管理現(xiàn)存問題，我們可以從以下四個方面進(jìn)行管理的升級，這些管理改革方法將為企業(yè)未來發(fā)展和自身管理問題的解決注入新的動力。

3.1 加強(qiáng)公司治理，全面激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力

提高公司治理水平是提升企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，必須理順公司內(nèi)部管理各要素的關(guān)系，提高決策的科學(xué)性，從根本上保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。一是要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，加強(qiáng)對經(jīng)營環(huán)境的研究，增強(qiáng)對外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，將公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，匹配相應(yīng)的制度、流程、計劃、管控措施，發(fā)揮公司各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同戰(zhàn)斗力，提升企業(yè)整體的競爭力。二是要做好優(yōu)化管理流程的頂層設(shè)計，加快推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工作，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化措施，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行效果。三是要推進(jìn)制度創(chuàng)新，完善公司制度體系建設(shè)，提升制度執(zhí)行力，夯實公司治理基礎(chǔ)。四是要推動企業(yè)建立風(fēng)險防控體系，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展?？偨Y(jié)歷史經(jīng)驗教訓(xùn)，重視風(fēng)險管理和風(fēng)險防控，加強(qiáng)對管理人員和重點崗位的風(fēng)險知識培訓(xùn)；進(jìn)一步健全風(fēng)險管理制度與組織體系，重點加強(qiáng)“三重一大”決策事項的風(fēng)險管理，從源頭上預(yù)防和控制風(fēng)險。五是要推進(jìn)信息化、智能化建設(shè)，提高現(xiàn)代化管理水平。2019年，在國家能源集團(tuán)與華為技術(shù)有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，加強(qiáng)在通信、數(shù)字化應(yīng)用等領(lǐng)域合作的大背景下，要深刻理解上級公司信息化、智能化規(guī)劃建設(shè)思路，廣泛參與，積極落實，促使企業(yè)實現(xiàn)高效運營、高質(zhì)量發(fā)展。六是要實現(xiàn)員工考核全覆蓋，考核指標(biāo)要“共性”和“個性”相結(jié)合，在注重銷售、經(jīng)營創(chuàng)效指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化對創(chuàng)新指標(biāo)的考核引導(dǎo)，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。

3.2 構(gòu)建科學(xué)合理的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)

調(diào)整神華銷售華北公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，建立更科學(xué)的內(nèi)部人員和組織架構(gòu)，是當(dāng)前公司需要重點向華為學(xué)習(xí)和借鑒的內(nèi)容之一。針對公司組織機(jī)構(gòu)不合理，管理層級過多問題，首先應(yīng)該針對公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、工作人員工作能力和部門構(gòu)建需求等方面因素綜合考慮，重新制定公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)劃分，達(dá)到公司上下部門職責(zé)和業(yè)務(wù)劃分明確，領(lǐng)導(dǎo)管理層和工作人員職責(zé)劃分清晰?？梢钥紤]減少部分機(jī)關(guān)管理部門，例如將銷售一、二、三部和營銷企管部進(jìn)行職能合并，以減少機(jī)構(gòu)重疊、審批環(huán)節(jié)、職責(zé)交叉、多頭管理，達(dá)到提高企業(yè)管理效率的目標(biāo)。其次，在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)調(diào)整中，建立主管（科級）負(fù)責(zé)制度和小組（科級）管理制度等創(chuàng)新形式的管理結(jié)構(gòu)，減少中間“夾心管理層”。可以考慮適當(dāng)縮小下屬單位的規(guī)模，減少管理部門和管理層級，這樣將工作任務(wù)、企業(yè)發(fā)展建設(shè)目標(biāo)落實到各個小組（科級）和核心領(lǐng)導(dǎo)層身上，減少“夾心管理者”不決策、不作為的消極工作情況，形成公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)扁平化、簡潔化、高效化的責(zé)任落實制度。再次，在內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)調(diào)整中，建立薪酬分配向一線銷售傾斜的人力資源管理制度?？梢钥紤]適當(dāng)提高銷售人員的占比，例如將一線銷售人員占比提升到50%及以上，并將在京機(jī)關(guān)（含京內(nèi)公司）人員占比降低到40%及以下，這樣將極大提升基層一線銷售的力量并減少機(jī)關(guān)冗員，切實達(dá)到提升公司勞動生產(chǎn)效率的目的。最后，在科學(xué)完善的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和落實中，離不開完善的內(nèi)部管理制度。華為能夠取得自身發(fā)展上的突破也與其干部任職資格管理制度、績效管理與績效考核制度等完善的制度密切相關(guān)，所以神華銷售華北公司想從根本上升級企業(yè)管理水平，應(yīng)該根據(jù)對企業(yè)所面臨市場情況、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等情況的了解，制定有針對性的內(nèi)部管理制度和管理結(jié)構(gòu)，才能通過企業(yè)管理升級獲得更好的市場競爭力。

3.3 以企業(yè)文化建設(shè)促員工行動力

在企業(yè)文化建設(shè)中，華為強(qiáng)調(diào)個人成長進(jìn)步、不斷突破創(chuàng)新、艱苦奮斗等優(yōu)秀文化，以及華為的民族凝聚力、民族責(zé)任感等都是我們可以借鑒的。當(dāng)前神華銷售華北公司要從實際情況出發(fā)，優(yōu)先培育先進(jìn)企業(yè)文化，重點是加強(qiáng)員工的培養(yǎng)，這既是新形勢下團(tuán)隊自身建設(shè)的需要，也是當(dāng)前開展企業(yè)文化建設(shè)的要求；要進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)途徑建設(shè)，積極推進(jìn)“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育常態(tài)化、制度化，打造一支團(tuán)隊利益至上，有大局意識、奉獻(xiàn)意識、責(zé)任意識和協(xié)作意識的高素質(zhì)員工隊伍。一是要堅持不懈地抓好理論學(xué)習(xí)，突出員工職業(yè)道德建設(shè)，把愛崗敬業(yè)、樂于奉獻(xiàn)、誠實守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作等思想觀念融入員工的價值觀念中。二是要加強(qiáng)對員工的業(yè)務(wù)建設(shè)，大力開展崗位培訓(xùn)、輪崗輪訓(xùn)，積極鼓勵崗位成才，提高員工的文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。三是要通過創(chuàng)優(yōu)評先樹立模范員工[4]，發(fā)揮好敢于擔(dān)當(dāng)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)摹邦^雁效應(yīng)”，用身邊人身邊事激勵員工與企業(yè)同呼吸、共命運，樹立主人翁精神。四是要達(dá)到企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，就是把實現(xiàn)企業(yè)文化提升深化為員工的自主行為，激發(fā)員工的內(nèi)在動力。五是要各單位、各部門“一把手”以上率下，以身作則，帶頭強(qiáng)化紀(jì)律意識，規(guī)矩意識，大局意識和民主意識，把紀(jì)律和規(guī)矩挺在前面，自覺做守紀(jì)律、講規(guī)矩的表率，做干事創(chuàng)業(yè)的表率，大力營造公平競爭、風(fēng)清氣正的環(huán)境氛圍，讓敢于擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)，讓敢于作為者作為，通過文化建設(shè)打造一支有戰(zhàn)斗力、向心力和凝聚力的員工隊伍。

3.4 構(gòu)建完善的績效獎勵機(jī)制

在提升企業(yè)工作效率，通過管理優(yōu)化促進(jìn)工作效率提高方面，可以學(xué)習(xí)華為的績效考核機(jī)制。一是要優(yōu)化中層干部考核體系，形成經(jīng)?；?、制度化、全覆蓋的考核機(jī)制，強(qiáng)化考評結(jié)果運用。實事求是、循序漸進(jìn)推進(jìn)中層干部年輕化，抓好人才梯隊建設(shè)，大膽使用優(yōu)秀人才。同時，要調(diào)動廣大中層干部的積極性，使整個中層干部隊伍都有熱情、有干勁；二是要健全激勵競爭機(jī)制。要深化干部人事制度改革，切實建立管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的機(jī)制。要全面推行立體化、綜合性的績效考核機(jī)制，將員工的工作能力和實際貢獻(xiàn)與員工的報酬待遇、職位升降緊密關(guān)聯(lián)。要加快推進(jìn)基層單位（部門）崗級管理制度改革，建立崗級管理體系，通過崗級動態(tài)管理，推動員工崗位職級待遇的有序升降，激發(fā)員工的工作動力；三是要學(xué)習(xí)華為進(jìn)行等級制福利劃分。通過獎勵機(jī)制和績效機(jī)制的結(jié)合管理模式，定期考評，考評優(yōu)秀的人員可以晉級爭取更好的福利，激勵員工努力奮斗，爭取更高的等級福利，實現(xiàn)自身價值的更好實現(xiàn)。

4 結(jié)語

綜上所述，銷售企業(yè)管理優(yōu)化和改革，是促進(jìn)企業(yè)提升市場競爭力，以及實現(xiàn)企業(yè)與時俱進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。華為模式作為國內(nèi)企業(yè)管理模式中具有先進(jìn)性和優(yōu)勢管理效果的模式，值得更多的企業(yè)學(xué)習(xí)，而神華銷售華北公司想通過自身管理升級和優(yōu)化獲得更廣的市場競爭力，也需要更多的關(guān)注公司治理、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、績效管理等方面的優(yōu)化。