銀座家居：探路混改 深挖動能

□ 通訊員 張高揚(yáng) 杜瑋

山東銀座家居有限公司（以下簡稱“銀座家居”）成立于2003年，混改前是魯商集團(tuán)全資子公司。作為全國家居流通業(yè)唯一的國有企業(yè)，銀座家居目前在省內(nèi)擁有16家（含籌備）大型家居商場，經(jīng)營面積達(dá)100萬平方米。2015年12月，銀座家居被省國資委列為混改試點企業(yè)，2018年3月被列為員工持股試點企業(yè)。

去年以來，在省委、省政府、省國資委和魯商集團(tuán)黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，銀座家居深入貫徹落實“深化國企改革”戰(zhàn)略部署，認(rèn)真研究混改政策，結(jié)合企業(yè)實際，解放思想，多措并舉，攻堅克難，于2019年6月底順利完成了混改和員工持股工作，為我省國企改革積累了實踐經(jīng)驗。

“五個堅持”推動混改破冰

改革是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整，是“硬碰硬”砸出來的，是迎著矛盾干出來的。對銀座家居來講尤其如此。

銀座家居實施混改過程中，主要存在三大困難。一是思想解放不徹底。部分干部官本位思想較重，對行政級別存在眷戀，貪圖“鐵飯碗”和現(xiàn)有崗位的安逸，對混改后的工作氛圍和管理機(jī)制有抵觸心理。二是員工持股意愿不強(qiáng)。公司近幾年剛開始贏利，賬面累計虧損2.4億元，而改制評估凈資產(chǎn)高達(dá)7.1億元，持股成本過高；加之按公司目前贏利水平測算，員工持股后回報較低，短期內(nèi)甚至難以收回資金成本，導(dǎo)致員工參與改革積極性不高。三是引進(jìn)戰(zhàn)投難度大。因為公司評估值較高、贏利能力偏弱，加之擔(dān)憂國有股東持股比例高，前期接觸的潛在戰(zhàn)略投資者參與混改的信心不足。

在魯商集團(tuán)黨委指導(dǎo)和支持下，銀座家居深入研究政策規(guī)定，認(rèn)真權(quán)衡國有股東、戰(zhàn)投、員工股東利益，整合三方資源優(yōu)勢，精心設(shè)計混改模式和路徑，以“五個堅持”原則，推動家居流通業(yè)全國唯一國企混改“破冰”。

堅持黨建工作不受影響，為改革發(fā)展提供堅強(qiáng)政治保障。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，必須一以貫之。在與戰(zhàn)投洽談過程中，銀座家居明確提出并始終堅持混改后要確保黨建不受影響，并以此作為混改的根本前提。正式實施混改后，將黨建工作寫入了公司章程，建全黨的工作機(jī)構(gòu)，配足黨務(wù)工作人員，保障黨組織工作經(jīng)費，推進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理有機(jī)統(tǒng)一，加快形成國有企業(yè)獨特政治優(yōu)勢和民營企業(yè)鮮明活力特色的雙輪驅(qū)動新格局，確保改革始終朝著有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經(jīng)濟(jì)競爭力、有利于放大國有資本功能的方向前進(jìn)。

堅持依法依規(guī)依策運作，確保國有資產(chǎn)保值增值。按照《關(guān)于省屬國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》《山東省屬國有企業(yè)員工持股試點工作實施細(xì)則》等規(guī)定要求，銀座家居以公開進(jìn)場方式轉(zhuǎn)讓存量資本、引入增量資本，以同股同價方式引入戰(zhàn)略投資者、組織骨干員工持股，各個操作環(huán)節(jié)公開、公平、公正、透明。2003年成立時，銀座家居注冊資金為1000萬元，此次混改前賬面累計虧損2.4億元。通過規(guī)范運作、全面評估，改制評估凈資產(chǎn)高達(dá)7.1億元，混改后國有股東回收資金達(dá)到3.6億元，最大限度實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。

堅持員工權(quán)益不受影響，為深化改革破除思想樊籬。首先，銀座家居明確向戰(zhàn)投提出，在一定時期內(nèi)保證員工隊伍整體穩(wěn)定，不搞“一刀切”裁員，不把員工推給政府和社會，給廣大員工提供適應(yīng)新環(huán)境的時間。通過建立市場化選人用人機(jī)制，按照集團(tuán)黨委提出的“三有兩突出”（有專業(yè)素養(yǎng)、有創(chuàng)新意識、有敬業(yè)精神，能力突出、業(yè)績突出）標(biāo)準(zhǔn)，讓優(yōu)秀員工有平臺、有干頭、有盼頭，讓庸懶無為的人無立足之地，逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。其次，公司多次召開動員大會，曉之以理、動之以情，描繪了企業(yè)改革發(fā)展的美好前景，并組建了員工持股平臺，統(tǒng)一組織貸款融資，解決了員工的資金缺口和后顧之憂。再次，深入開展解放思想大討論活動，加強(qiáng)“走出去”對標(biāo)學(xué)習(xí)，引導(dǎo)全體員工特別是股東員工向南方企業(yè)學(xué)習(xí)，打破官本位思想和對行政級別的眷戀，義無反顧地投身改革熱潮中，為混改工作開展掃除了思想障礙。

2019年7月18日，紅星美凱龍戰(zhàn)略投資銀座家居新聞發(fā)布會在上海舉行

堅持選擇行業(yè)龍頭作為戰(zhàn)投，確保有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。將引進(jìn)戰(zhàn)投作為“一把手”工程來抓，充分發(fā)揚(yáng)“走遍千山萬水、道盡千言萬語、想盡千方百計、歷盡千辛萬苦”的“四千精神”，主動“走出去”尋找戰(zhàn)投。經(jīng)過反復(fù)洽談，最終確定了幾家意向合作企業(yè)，個別與銀座家居規(guī)模實力相當(dāng)?shù)膮^(qū)域性家居賣場甚至開出了優(yōu)厚的入股條件，但公司沒有為眼前利益所動。經(jīng)過通盤考慮、慎重抉擇，最終決定引入對標(biāo)單位——行業(yè)龍頭紅星美凱龍作為戰(zhàn)略投資者。其綜合實力雄厚、商業(yè)模式超前、品牌影響力大、資源掌控力強(qiáng)、業(yè)態(tài)功能相似、管理經(jīng)驗豐富，更有助于提升公司的可持續(xù)發(fā)展能力。此外，紅星美凱龍于2019年5月獲得阿里巴巴43.59億元戰(zhàn)略投資，雙方將在新零售門店建設(shè)、電商平臺搭建、消費金融等領(lǐng)域展開合作?；旄暮?，銀座家居也有望獲得相關(guān)資源支持，更有利于創(chuàng)建家居智慧零售生態(tài)圈，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、涅槃重生。

堅持科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)互利共贏、共融共生。在集團(tuán)黨委指導(dǎo)支持下，在政策允許范圍內(nèi)，經(jīng)過反復(fù)磋商測算，最終確定國有股東、戰(zhàn)投、骨干員工持股比例分別為46.5%、46.5%、7%，可謂一舉三得。首先，最大限度幫助國有股東回收了資金，實現(xiàn)了國資保值增值；其次，通過85名核心骨干員工持有7%的股份，與公司結(jié)為“命運共同體”，既緩解了持股資金壓力，又保證了持股平臺穩(wěn)定，有助于建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的長效激勵機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。再次，戰(zhàn)投與國資并列為第一大股東，擁有足夠的話語權(quán)，深度參與公司治理，有助于實現(xiàn)更寬領(lǐng)域、更深層次、更高水平的戰(zhàn)略合作。

混改“勢能”轉(zhuǎn)化為“動能”

混改雖完成不久，但一系列“組合拳”已經(jīng)打出，效果逐步顯現(xiàn)，銀座家居在諸多方面發(fā)生了可喜變化。

黨建先行、政治引領(lǐng)，形成黨建特色品牌。不論在什么形勢下，黨的建設(shè)只能加強(qiáng)，不能削弱。銀座家居現(xiàn)有17個黨支部。不管改制前還是改制后，始終要求每一個黨支部都要按照“過硬黨支部”標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行組織建設(shè)，真正實現(xiàn)了“一個支部一個特色、一個支部一個品牌、一個支部一個堡壘”的目標(biāo)，使黨建這一“紅色引擎”始終發(fā)揮領(lǐng)航作用。例如，通過實施黨務(wù)活動手冊化、黨員積分制考核、“五好”黨員評定等系列措施，大力開展學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、專業(yè)型黨支部建設(shè)，讓每一名黨員都成為一面流動的黨旗，讓共產(chǎn)黨員的先鋒模范作用在每項業(yè)務(wù)、每項具體工作中都得到充分體現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)基本建成。建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“三會一層”的治理結(jié)構(gòu)，明確了角色定位和權(quán)責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明確、各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。在這個過程中，特別是在利益得失、職務(wù)去留等重大選擇面前，銀座家居領(lǐng)導(dǎo)干部保持了高度的政治意識和大局意識，兩名黨委班子成員讓出總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)職務(wù)，改由戰(zhàn)投委派，增強(qiáng)了員工支持混改、參與混改的信心和決心。

員工精神面貌煥然一新。經(jīng)過混改的洗禮，銀座家居全體員工首先從思想上改起，不等不靠、加壓奮進(jìn)，形成了萬眾一心謀發(fā)展的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。改制前，公司多次開展了解放思想大討論活動，對改制后的新變化有了充分的思想準(zhǔn)備。改制后，面對新形勢、新目標(biāo)、新要求，廣大員工感受到壓力的同時，更看到了公司未來發(fā)展的希望，工作熱情空前高漲，積極性和主動性大大提高，工作節(jié)奏再次“提速上檔”，跑出了追趕超越的高質(zhì)量發(fā)展加速度。

科學(xué)設(shè)定組織架構(gòu)，向行政化傾向開刀。充分借鑒紅星美凱龍的經(jīng)營管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)實際，調(diào)整組織架構(gòu)及崗位設(shè)置。以構(gòu)建“服務(wù)型、精簡型、高效型”總部為目標(biāo)，把資源和力量向一線效益創(chuàng)造單位傾斜。通過建立權(quán)責(zé)利匹配的門店授權(quán)機(jī)制，將總部的招商、營銷等核心職權(quán)下放到門店，強(qiáng)化一線員工的作戰(zhàn)能力，提升決策效率及市場反應(yīng)速度。目前，總部架構(gòu)基本確定，精簡了部門設(shè)置，撤銷了10個副部長崗位，壓縮了崗位層級，實現(xiàn)了扁平化管理。門店進(jìn)一步強(qiáng)化了招商、營銷力量，聚焦一線核心業(yè)務(wù)，使資源發(fā)揮最大價值，不斷提升顧客滿意度和消費體驗。

全員競爭上崗，打通能上能下、能進(jìn)能出通道。按照公開、公平、公正、擇優(yōu)的原則，拿出3個總部部長和5個門店總經(jīng)理重要崗位，開展全員競爭上崗，不限年齡、不限資歷，能者居之。按照集團(tuán)部署，通過競爭上崗，堅決重用5種人（觀念超前的人、嗅覺超強(qiáng)的人、帶頭創(chuàng)業(yè)的人、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕⑴d企有方的人），堅決淘汰4種人（缺乏激情的人、思維固化的人、不懂規(guī)矩的人、業(yè)績平平的人），徹底打通員工能上能下、能進(jìn)能出的通道，加快人才系統(tǒng)的良性循環(huán)，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。借鑒萬華、濰柴的成功改革經(jīng)驗，研究、出臺了《員工離崗休養(yǎng)管理辦法》，劃定了提前內(nèi)退的年齡和條件，進(jìn)一步優(yōu)化干部的年齡結(jié)構(gòu)。同時，加快與戰(zhàn)投方的人才交流，引進(jìn)了紅星美凱龍4名優(yōu)秀高級管理人才，分別擔(dān)任公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、招商部部長和中心店店總等關(guān)鍵崗位。銀座家居派出1名精通業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理到紅星美凱龍學(xué)習(xí)取經(jīng)，暢通了人才流動渠道。

考核動真碰硬，管理科學(xué)嚴(yán)格?；旄暮?，業(yè)務(wù)考核堅持聚焦核心、獎罰分明。例如，截至8月3日，商戶累計欠繳履約質(zhì)保金847萬元，公司下發(fā)考核獎懲措施后，一周內(nèi)即收回拖欠款500多萬元。9月3日，公司召開視頻工作會議，要求各門店在9月25日前將所有應(yīng)收款全部清繳完畢，并列為專項考核，屆時未完成任務(wù)的門店，處以應(yīng)收未收款部分10%的罰款，其中總經(jīng)理占70%，營運部長占30%。會后，各門店迅速行動、周密組織，短短3天就收回了235萬元，考核指揮棒作用得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。

各項改革舉措順利推進(jìn)，銀座家居混改工作取得階段性成果。2019年8月，銀座家居銷售同比增長21.80%，報表利潤同比增長112.96%；1～8月，銷售同比增長13.85%，報表利潤同比增長22.62%，均創(chuàng)造了近年來最大增幅，呈現(xiàn)逆勢上揚(yáng)態(tài)勢。