商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展與集團(tuán)化財務(wù)管理的耦合路徑

李敬濤

導(dǎo)讀：多業(yè)態(tài)經(jīng)營的集團(tuán)化商業(yè)銀行面臨更大的外部監(jiān)管與內(nèi)部管理挑戰(zhàn)，以商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展為研究視角，厘清集團(tuán)化財務(wù)管理與商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的耦合路徑，深入剖析商業(yè)銀行集團(tuán)化財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型方向，對商業(yè)銀行集團(tuán)財務(wù)管理問題研究與集團(tuán)化經(jīng)營策略具有重要的理論價值與現(xiàn)實(shí)意義。

科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中指出，市場與企業(yè)是資源配置的兩種可相互替代的方式，二者之間的選擇依賴于使用價格機(jī)制的成本與企業(yè)內(nèi)部行政管理運(yùn)行成本之間的平衡關(guān)系。近年來，金融自由化改革與互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新正逐步改變我國金融行業(yè)的競爭格局，在金融領(lǐng)域長期占據(jù)主導(dǎo)地位的商業(yè)銀行面臨更加嚴(yán)峻的競爭壓力。同時，伴隨中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“中等收入階段”，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)已然無法滿足居民日益多元化、多層次的金融產(chǎn)品與金融服務(wù)需求。多重因素驅(qū)動下，商業(yè)銀行紛紛成立子公司進(jìn)入非銀行金融領(lǐng)域，形成以商業(yè)銀行為母公司的金融控股集團(tuán)，走多元化、綜合化經(jīng)營之路。

銀行控股集團(tuán)實(shí)質(zhì)上是介于分業(yè)經(jīng)營與混業(yè)經(jīng)營之間的一種中間模式，從金融業(yè)經(jīng)營模式的演變歷史來看，分業(yè)經(jīng)營或混業(yè)經(jīng)營的交替過程實(shí)質(zhì)上也是利益與風(fēng)險相互博弈的過程。20世紀(jì)80年代末到90年代初，我國實(shí)行的混業(yè)經(jīng)營模式并未帶來預(yù)期的經(jīng)營協(xié)同和風(fēng)險分散，其中一個重要原因就是金融企業(yè)在綜合化經(jīng)營模式下的管理能力薄弱、風(fēng)險意識低下，最終造成風(fēng)險積聚。財務(wù)管理是聯(lián)結(jié)管理決策、業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險管控的重要紐帶，對于長期專注于銀行業(yè)態(tài)的商業(yè)銀行而言，深入探究如何通過加強(qiáng)集團(tuán)化財務(wù)管理能力，推進(jìn)適用于多元化、綜合化經(jīng)營模式下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，助力商業(yè)銀行母公司與各子公司、銀行業(yè)務(wù)與非銀行業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，規(guī)避多元化經(jīng)營模式下的風(fēng)險延伸與轉(zhuǎn)移，分散整體經(jīng)營風(fēng)險，成為集團(tuán)化商業(yè)銀行推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的重要議題，對商業(yè)銀行集團(tuán)財務(wù)管理相關(guān)問題研究與商業(yè)銀行集團(tuán)化經(jīng)營策略具有重要的理論價值與現(xiàn)實(shí)意義。

集團(tuán)化財務(wù)管理對商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的作用機(jī)理

復(fù)旦大學(xué)芮明杰教授較早地闡釋了“企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”的具體內(nèi)涵：“可預(yù)期的未來中，企業(yè)能在更大規(guī)模上支配資源，謀求更大的市場份額，戰(zhàn)勝自我，從而取得良好的發(fā)展?！笨沙掷m(xù)發(fā)展的基本內(nèi)涵闡釋了可預(yù)見時間跨度內(nèi)持續(xù)生存與不斷發(fā)展的兩個進(jìn)階狀態(tài)，外部發(fā)展環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營效率共同構(gòu)成了兩個進(jìn)階狀態(tài)的內(nèi)外部驅(qū)動因素。

集團(tuán)化財務(wù)管理助力商業(yè)銀行發(fā)展環(huán)境可持續(xù)

發(fā)展環(huán)境可持續(xù)是強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行集團(tuán)對外部發(fā)展環(huán)境變化的應(yīng)對能力與適應(yīng)能力可持續(xù)，商業(yè)銀行發(fā)展變遷的過程也是反復(fù)更新再造從而適應(yīng)外部環(huán)境變化的過程，商業(yè)銀行集團(tuán)所處的外部環(huán)境主要包括制度環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭環(huán)境三個層面。

制度環(huán)境主要是指商業(yè)銀行集團(tuán)所處的監(jiān)管環(huán)境。集團(tuán)化財務(wù)管理貫穿商業(yè)銀行集團(tuán)各個運(yùn)營單元、各個業(yè)務(wù)條線，對集團(tuán)各層級監(jiān)管任務(wù)完成情況、監(jiān)管指標(biāo)合規(guī)情況進(jìn)行量化監(jiān)測與反映，進(jìn)而形成滿足不同管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)管報送與監(jiān)測管控需求，為管理機(jī)構(gòu)及時了解商業(yè)銀行集團(tuán)經(jīng)營情況及風(fēng)險水平提供客觀依據(jù)，為商業(yè)銀行集團(tuán)與監(jiān)管環(huán)境的“溝通對話”提供了中間媒介。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢與地域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理在一定程度是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、集團(tuán)資源配置與集團(tuán)經(jīng)營計劃的量化反映，是商業(yè)銀行集團(tuán)準(zhǔn)確研判宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、科學(xué)規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的有效工具。從地域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來看，消費(fèi)、投資、凈出口的支出結(jié)構(gòu)分布直接或間接地影響到銀行業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。集團(tuán)化財務(wù)管理貫穿商業(yè)銀行各經(jīng)營層級與業(yè)務(wù)單元，能夠為評價業(yè)務(wù)單元的成本消耗與盈利情況提供數(shù)據(jù)支持，引導(dǎo)業(yè)務(wù)布局，更好地適應(yīng)地域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征。

競爭環(huán)境方面，商業(yè)銀行集團(tuán)的競爭對象已經(jīng)由銀行業(yè)延伸至其他非銀金融機(jī)構(gòu)，以及互聯(lián)網(wǎng)金融等新興金融主體，競爭維度同步拓展至資本狀況、客戶資源、產(chǎn)品質(zhì)量等多個層面。集團(tuán)財務(wù)管理通過多層次、全方位的財務(wù)信息披露，向投資者展現(xiàn)商業(yè)銀行集團(tuán)的經(jīng)營成果與業(yè)績回報，打破投資者與商業(yè)銀行集團(tuán)的信息壁壘，增進(jìn)投資者自信心與信任度，保證外部資本投入的持續(xù)性。量化的財務(wù)信息支持多維盈利評價，為優(yōu)化業(yè)務(wù)布局、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)掘優(yōu)勢客戶、開展協(xié)同經(jīng)營提供量化數(shù)據(jù)支撐，為資本、客戶、產(chǎn)品競爭力的提升提供保障。

集團(tuán)化財務(wù)管理助力商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營可持續(xù)

發(fā)展環(huán)境可持續(xù)為商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展提供了外部土壤，而內(nèi)部經(jīng)營可持續(xù)則是可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生決定性因素。商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營的可持續(xù)性主要體現(xiàn)于組織決策體系、業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系、管理評價體系三個層面。

組織決策體系決定商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營的戰(zhàn)略方向與整體布局。財務(wù)管理決策是商業(yè)銀行集團(tuán)整體組織決策的一個必要組成部分，集團(tuán)化財務(wù)管理充實(shí)了集團(tuán)組織決策的整體框架。集團(tuán)化財務(wù)信息數(shù)據(jù)是商業(yè)銀行集團(tuán)組織決策的重要依據(jù)，為決策主體作出決策判斷、反饋調(diào)整決策過程與決策意見提供量化數(shù)據(jù)支持，保證組織決策整個閉環(huán)的嚴(yán)謹(jǐn)性與客觀性。

業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系是商業(yè)銀行集團(tuán)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的主要載體，業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系可持續(xù)至少包含三個層面：業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)模增長、業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型多樣、業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。集團(tuán)化財務(wù)管理對業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系的作用路徑是多元的，為客觀反映業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)模變動情況與評價業(yè)務(wù)產(chǎn)品的盈利情況提供量化數(shù)據(jù)支持，指導(dǎo)業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃、優(yōu)化業(yè)務(wù)產(chǎn)品布局。

管理評價體系涵蓋商業(yè)銀行集團(tuán)事前規(guī)范、事中控制、事后評價的整個管理閉環(huán)。集團(tuán)財務(wù)管理相關(guān)制度規(guī)范能夠完善集團(tuán)整體層面的管理制度體系，豐富管理評價體系的具體范疇。同時，集團(tuán)化財務(wù)管理能夠為集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營活動的事前審批、事中控制、事后評價提供方案參考、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與數(shù)據(jù)依據(jù)，通過指標(biāo)轉(zhuǎn)換，將某些定性的內(nèi)部經(jīng)營活動轉(zhuǎn)化為量化財務(wù)評價指標(biāo)，支撐內(nèi)部經(jīng)營活動事前、事中、事后的整個管理閉環(huán)。

適應(yīng)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展要求的集團(tuán)化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型建議

集團(tuán)化財務(wù)管理作為商業(yè)銀行集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動因素，應(yīng)積極推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，為商業(yè)銀行集團(tuán)提升外部環(huán)境適應(yīng)能力、推動經(jīng)營管理可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)動力。

選擇契合發(fā)展要求的集團(tuán)化財務(wù)管理模式

財務(wù)管理模式?jīng)Q定了財務(wù)管理的基本理念和目標(biāo)方向，根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度不同，集團(tuán)化財務(wù)管理通常分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型三種模式。財務(wù)管控型管理模式下，集團(tuán)總部以投資收益最大化為主要目標(biāo)，管理方式以的財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，管理層次較為單一、管控力度較為松散;戰(zhàn)略管控型管理模式下，集團(tuán)總部是戰(zhàn)略決策和投資決策中心，注重集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理與資源優(yōu)化配置，以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)培育為主要目標(biāo);運(yùn)營管控型管理模式下，集團(tuán)總部成為經(jīng)營決策中心和管理中心，深入管理集團(tuán)各附屬機(jī)構(gòu)的日常經(jīng)營活動。財務(wù)管控型與運(yùn)營管控型是分權(quán)與集權(quán)的兩個極端狀態(tài)，戰(zhàn)略管控型屬于中間狀態(tài)。商業(yè)銀行集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展階段與管理水平進(jìn)行綜合分析，選擇適用于自身實(shí)際的集團(tuán)化財務(wù)管理模式。

一般來講，集團(tuán)化經(jīng)營下的商業(yè)銀行通常已經(jīng)具備一定規(guī)模，財務(wù)管控型管理模式管控力度較為薄弱，難以有效推進(jìn)集團(tuán)協(xié)同經(jīng)營。基于我國商業(yè)銀行集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，戰(zhàn)略管控型管理模式屬于管控力度適中、對多數(shù)商業(yè)銀行較為適用的集團(tuán)化財務(wù)管理模式。部分集團(tuán)化發(fā)展水平較高、集團(tuán)化管理經(jīng)驗豐富的大型商業(yè)銀行，基于自身發(fā)展實(shí)際與管理需要，也可以采用或開始探索運(yùn)營管控型管理模式的具體實(shí)踐。

健全適應(yīng)集團(tuán)整體、兼顧多級差異的集團(tuán)化財務(wù)管理制度體系

集團(tuán)化財務(wù)管理的行為主體往往帶有主觀傾向，為統(tǒng)一規(guī)范財務(wù)管理活動的行為準(zhǔn)則與行為界限，應(yīng)建立健全集團(tuán)化財務(wù)管理制度體系，構(gòu)建完善的集團(tuán)化財務(wù)管理行為框架。商業(yè)銀行集團(tuán)作為一個多級法人機(jī)構(gòu)，處理好集團(tuán)統(tǒng)一管控與各機(jī)構(gòu)獨(dú)立管控的關(guān)系是集團(tuán)化財務(wù)管理制度體系建設(shè)的核心問題，在一定程度也是集團(tuán)化財務(wù)管理工作的集權(quán)與分權(quán)問題?；谡w層面出發(fā)，集團(tuán)化財務(wù)管理應(yīng)保證在財務(wù)管理整體架構(gòu)、財務(wù)管理職權(quán)劃分、財務(wù)管理目標(biāo)理念、財務(wù)管理基本原則、重要事項管理流程等層面形成集團(tuán)化統(tǒng)一規(guī)范。同時，鑒于商業(yè)銀行集團(tuán)普遍存在的多級法人治理形態(tài)與多金融業(yè)態(tài)的經(jīng)營管理差異，應(yīng)建立適用集團(tuán)不同業(yè)態(tài)、不同層級的多級財務(wù)管理制度體系。

從具體設(shè)計來講，集團(tuán)化財務(wù)管理制度體系通常可以分為三個層次。第一層次是適用于集團(tuán)整體及所有附屬機(jī)構(gòu)的基本財務(wù)管理制度，涵蓋集團(tuán)財務(wù)管理總體目標(biāo)、總體要求與基本原則，以及集團(tuán)財務(wù)管理的整體組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)劃分;第二層次是針對集團(tuán)主要財務(wù)管理事項建立專項財務(wù)管理辦法，如會計核算、預(yù)算管理、財務(wù)報告、費(fèi)用管控等，基于集團(tuán)管理目標(biāo)對集團(tuán)主要財務(wù)管理事項的進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范;第三層次的管理制度一方面包括主要管理事項的實(shí)施細(xì)則或管理規(guī)程，可以根據(jù)具體管控要求與事項類型安排集團(tuán)總部與附屬機(jī)構(gòu)在制度建設(shè)過程中的權(quán)責(zé)分配，一方面包括附屬機(jī)構(gòu)非銀行業(yè)態(tài)的特殊財務(wù)事項管理制度，一般由附屬機(jī)構(gòu)自行制定，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一把控。

建立覆蓋集團(tuán)各層級的精細(xì)化全面預(yù)算管理機(jī)制

集團(tuán)預(yù)算管理是承接商業(yè)銀行集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃與成果評價的重要紐帶，貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營決策、計劃安排、執(zhí)行落實(shí)、分析評價、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個管理閉環(huán)，是影響商業(yè)銀行集團(tuán)資源配置、協(xié)同經(jīng)營的一項核心工作。從國內(nèi)某些大型銀行的具體實(shí)踐來看，將管理會計價值管理理念融入集團(tuán)預(yù)算管理，開展覆蓋各機(jī)構(gòu)層級、各業(yè)務(wù)單元、各產(chǎn)品模塊的全面預(yù)算管理，成為推動商業(yè)銀行集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全要素精細(xì)化財務(wù)管理的有效路徑。

全面預(yù)算管理不僅強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的全面性，更加注重集團(tuán)財務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)驗的有機(jī)融合，形成全要素預(yù)算管理閉環(huán)。全面預(yù)算管理以目標(biāo)設(shè)立為起點(diǎn)，以成果考核為終點(diǎn)，精細(xì)化的全面預(yù)算管理機(jī)制需要以完善的集團(tuán)預(yù)算組織架構(gòu)、規(guī)范的集團(tuán)預(yù)算管理流程、科學(xué)的集團(tuán)預(yù)算管理模型、先進(jìn)的集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)為支撐。組織機(jī)構(gòu)與管理流程屬于集團(tuán)預(yù)算管理制度的重要內(nèi)容，主要是明確集團(tuán)總部與附屬機(jī)構(gòu)在集團(tuán)全面預(yù)算管理過程中的權(quán)責(zé)歸屬，健全集團(tuán)各層級預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制上報、預(yù)算匯總調(diào)整、預(yù)算審批反饋、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測、預(yù)算結(jié)果評價的具體流程。

預(yù)算管理模型的設(shè)計應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營狀況，一般包括目標(biāo)分解模型、預(yù)算編制模型、預(yù)算分析模型、滾動預(yù)測模型、預(yù)算調(diào)整模型等多個層次?；诠芾頃媰r值管理優(yōu)勢，將目標(biāo)管理、成本管理、績效管理等價值管理理念融入預(yù)算管理模型設(shè)計，強(qiáng)化全面預(yù)算價值管理能力。預(yù)算管理系統(tǒng)是將整個預(yù)算管理閉環(huán)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化集成，先進(jìn)的技術(shù)工具為金融業(yè)經(jīng)營管理提供了新興動力，商業(yè)銀行集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理中信息技術(shù)應(yīng)用，推進(jìn)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化與自動化。

構(gòu)建科學(xué)、全面、多元的集團(tuán)財務(wù)分析報告體系

集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)是集團(tuán)經(jīng)營評價的重要依據(jù)，集團(tuán)財務(wù)分析報告是對集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)與集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)的多元化整合與系統(tǒng)化展現(xiàn)，是集團(tuán)化財務(wù)管理支持集團(tuán)經(jīng)營成果評價、支撐集團(tuán)管理決策、助力集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的主要媒介。集團(tuán)財務(wù)分析報告體系以完善的財務(wù)指標(biāo)體系、分析報告規(guī)范與報送使用規(guī)則為基礎(chǔ)。

財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)分析報告的構(gòu)成要素，財務(wù)指標(biāo)體系的建設(shè)以指標(biāo)梳理與采集為起點(diǎn)，應(yīng)由集團(tuán)總部統(tǒng)籌規(guī)劃，制定指標(biāo)框架，自下而上收集梳理，構(gòu)建覆蓋集團(tuán)整體、附屬機(jī)構(gòu)、不同業(yè)態(tài)的綜合化財務(wù)管理指標(biāo)庫，至少涵蓋業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營成果、盈利能力、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、風(fēng)險管控、監(jiān)管報送等多個維度。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)指標(biāo)庫的統(tǒng)一管理與維護(hù)，制定集團(tuán)統(tǒng)一的指標(biāo)統(tǒng)計口徑與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對指標(biāo)定義、加工邏輯、提取規(guī)則、數(shù)據(jù)來源等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，形成適用集團(tuán)各個層級的統(tǒng)一的財務(wù)管理指標(biāo)字典。

財務(wù)分析報告是基于集團(tuán)管理分析需要，圍繞集團(tuán)整體或某一分析主題，對財務(wù)管理指標(biāo)進(jìn)行二次篩選與組合，形成集團(tuán)整體財務(wù)分析報告與財務(wù)專題分析報告。報告范式應(yīng)兼顧集團(tuán)整體管理的統(tǒng)一性與業(yè)態(tài)差異管理的多樣性?；诩瘓F(tuán)整體管理需要，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)建立統(tǒng)一的報告框架，明確集團(tuán)財務(wù)分析報告的主題維度和報告形式，形成集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)分析報告范式。一般而言，集團(tuán)財務(wù)報告至少應(yīng)涵蓋財務(wù)狀況、經(jīng)營績效、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、盈利能力、風(fēng)險狀況等分析主題，重點(diǎn)建立集團(tuán)重大財務(wù)事項動態(tài)監(jiān)測與定期報告機(jī)制，將關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)異動、重大財務(wù)列支進(jìn)度、重大財務(wù)事項發(fā)生情況納入重點(diǎn)監(jiān)測范圍，建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化重大財務(wù)事項管控，防范集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。

結(jié)語

銀行控股集團(tuán)作為開展綜合化經(jīng)營的一種中間模式，兼具混業(yè)經(jīng)營與分業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，同時也面臨更大的監(jiān)管挑戰(zhàn)與經(jīng)營壓力。集團(tuán)化財務(wù)管理作為整合集團(tuán)戰(zhàn)略決策、財務(wù)資源配置、過程管理控制、經(jīng)營成果評價的重要紐帶，推進(jìn)集團(tuán)化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成為推進(jìn)商業(yè)銀行集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。集團(tuán)化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型應(yīng)以科學(xué)選擇集團(tuán)化財務(wù)管理模式為起點(diǎn)，健全適應(yīng)集團(tuán)各層級管理需要的財務(wù)管理制度體系，以精細(xì)化全面預(yù)算管理與多元財務(wù)分析報告為主要抓手，形成適應(yīng)集團(tuán)整體管理與附屬機(jī)構(gòu)差異化管理需要的精細(xì)化財務(wù)管理閉環(huán)，充分發(fā)揮財務(wù)管理在集團(tuán)經(jīng)營管理中的價值創(chuàng)造能力，助力商業(yè)銀行集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

（作者單位：南京銀行總行財務(wù)會計部）