掌控4S店運(yùn)營的100張圖（61）

文：谷朝峰

2.人力分析工具

人力分析工具主要是幫助企業(yè)的高層和中層管理者進(jìn)行人力資源管理，具體地講，就是如何做好人才的選、用、育、留工作。筆者在此給出4個(gè)關(guān)鍵的管理工具，分別為崗位勝任力模型、平衡計(jì)分卡（崗位）、3P薪酬評(píng)價(jià)分析工具和360°崗位評(píng)價(jià)工具。

在一些整車廠商針對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營管理狀態(tài)的調(diào)研問卷中顯示，人力管理已成為經(jīng)銷商運(yùn)營管理的核心痛點(diǎn)之一。而真正的原因，就是很多經(jīng)銷商的管理者還沒有真正意識(shí)到，如何利用這些人力資源管理工具進(jìn)行有效地管理。

為了幫助4S店的管理者真正落地應(yīng)用這些核心管理工具，筆者試著按這些管理工具應(yīng)用的邏輯規(guī)則，進(jìn)行分步驟解讀。

第一步，人才的選用

利用崗位勝任力模型工具設(shè)計(jì)相關(guān)結(jié)構(gòu)化訪談問卷或情景應(yīng)對(duì)試題，應(yīng)用在人才的招聘或選用環(huán)節(jié)，以幫助企業(yè)正確選擇崗位所需的人才。

圖75n為4S店服務(wù)總監(jiān)崗位勝任力模型設(shè)計(jì)示例，它根據(jù)對(duì)服務(wù)總監(jiān)崗位管理技能分級(jí)時(shí)所扮演角色權(quán)重界定的不同，按策略技能、人際技能與技術(shù)技能3個(gè)緯度，為服務(wù)總監(jiān)的崗位勝任力需求匹配了11個(gè)崗位能力要素。作為4S店的高層管理者，服務(wù)總監(jiān)崗位能力需求的側(cè)重點(diǎn)對(duì)應(yīng)于技能分級(jí)界定圖形中的深色部分，即集中在戰(zhàn)略執(zhí)行、問題解決、數(shù)據(jù)分析、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、人際溝通、關(guān)系建立以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的管理。

圖75n 服務(wù)總監(jiān)崗位勝任力模型工具設(shè)計(jì)示例

所謂結(jié)構(gòu)化面試方案，是要求被訪談?wù)呋貞浤稠?xiàng)具體能力的事例，這個(gè)事件必須是真實(shí)的，不是虛構(gòu)的。通過引導(dǎo)被訪談?wù)邔?duì)事件的詳細(xì)描述，及被訪談?wù)咴谑录械男袨?，來客觀評(píng)價(jià)目前被訪談?wù)哒莆漳骋荒芰Φ某潭?，繼而推論出崗位勝任的匹配能力。行為面試問題設(shè)計(jì)的依據(jù)其實(shí)就是11個(gè)能力要素需求的具體體現(xiàn)，如果測評(píng)人提出一個(gè)問題“在實(shí)際工作中如何做年度規(guī)劃并分解目標(biāo)，請(qǐng)舉例說明”，這就是匹配策略技能中的戰(zhàn)略執(zhí)行與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要素。

值得說明的是，崗位勝任力模型工具不僅用于人才的選擇，而且它的衍生產(chǎn)品-技能要素提升認(rèn)知內(nèi)容還同樣適應(yīng)用于人才的技能提升，因此為了充分應(yīng)用好崗位勝任力模型工具，就必須要對(duì)經(jīng)銷商所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行能力模型的搭建，這些關(guān)鍵崗位至少包括：總經(jīng)理、銷售總監(jiān)/經(jīng)理、服務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、銷售顧問、服務(wù)顧問、技電技師、鈑噴技師。

第二步，崗位目標(biāo)的設(shè)定和檢核

圖75o 服務(wù)總監(jiān)平衡計(jì)分卡（崗位）設(shè)計(jì)示例

利用平衡記分卡管理工具設(shè)計(jì)崗位的目標(biāo)，作為員工崗位職責(zé)勝任的工作方向與日常對(duì)標(biāo)檢核的標(biāo)準(zhǔn)。通常來講，企業(yè)運(yùn)營效率的高低在很大程度上取決于組織人員對(duì)目標(biāo)的明確程度，因此崗位目標(biāo)的設(shè)定務(wù)必要在組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行同步精準(zhǔn)分解。而且，為了體現(xiàn)管理績效與過程管理的統(tǒng)一，崗位績效的設(shè)計(jì)還需要在平衡記分卡的四維度（財(cái)務(wù)、客戶、流程和人力）上進(jìn)行展開。

圖75o所示為應(yīng)用平衡記分卡（崗位）工具所設(shè)計(jì)的服務(wù)總監(jiān)目標(biāo)達(dá)成管理平衡記分卡示例。它所體現(xiàn)的目標(biāo)量化值，就是來源于對(duì)組織的平衡計(jì)分卡中各管理目標(biāo)的分解（圖75p）。這里需要注意的是，為了真正確保員工目標(biāo)的達(dá)成，需要管理策略支持服務(wù)部的工作重點(diǎn)，而圖75p正是服務(wù)部管理負(fù)責(zé)人的工作策略。

第三步，員工培訓(xùn)及認(rèn)證

再次利用崗位勝任力模型，匹配相應(yīng)的知識(shí)與技能學(xué)習(xí)內(nèi)容模塊，對(duì)經(jīng)銷商的相關(guān)崗位人員進(jìn)行培訓(xùn)，以確保經(jīng)銷商關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位執(zhí)行或管理能力的不斷提升。圖75q所示為服務(wù)總監(jiān)崗位勝任能力模型認(rèn)知需求匹配內(nèi)容的示例。結(jié)合服務(wù)總監(jiān)的崗位工作職責(zé)與工作要求，其每項(xiàng)能力要素都可以匹配若干知識(shí)和技能學(xué)習(xí)內(nèi)容模塊。如對(duì)應(yīng)于戰(zhàn)略規(guī)劃能力要素，匹配的培訓(xùn)內(nèi)容點(diǎn)為：售后運(yùn)營戰(zhàn)略優(yōu)化沙盤演練、服務(wù)運(yùn)營管理持續(xù)發(fā)展機(jī)制、售后年度經(jīng)營計(jì)劃制定、國家行業(yè)廠家政策解讀、流程體系管理和企業(yè)文化建設(shè)。

圖75q 崗位勝任能力模型認(rèn)知需求匹配

也許會(huì)有人認(rèn)為崗位培訓(xùn)內(nèi)容的體系化設(shè)計(jì)屬于整車廠商的范疇，其實(shí)不然。在激烈的市場競爭環(huán)境下，經(jīng)銷商自我培訓(xùn)提升的需求越來越迫切了，客觀上需要經(jīng)銷商將員工的內(nèi)訓(xùn)體系化管理納入核心的人才管理內(nèi)容中。因此，建議經(jīng)銷商一定要確保銷售內(nèi)訓(xùn)師與售后內(nèi)訓(xùn)師崗位設(shè)置的有效性，做到真正有業(yè)務(wù)專長與管理協(xié)調(diào)組織能力的人員但任。例如售后內(nèi)訓(xùn)師可由技術(shù)經(jīng)理或質(zhì)檢員兼任，但為了增強(qiáng)全員的培訓(xùn)參與意識(shí)，也要吸納有一定技術(shù)專長和操作仔細(xì)規(guī)范的維修人員做示范性講解。

事實(shí)上，筆者在多家品牌經(jīng)銷商運(yùn)營能力輔導(dǎo)提升過程中發(fā)現(xiàn)，一些運(yùn)營優(yōu)秀的集團(tuán)經(jīng)銷商，已經(jīng)搭建起一套較為完善的企業(yè)崗位認(rèn)證培訓(xùn)體系。他們不僅僅界定出業(yè)務(wù)崗位所有技能培訓(xùn)內(nèi)容，還針對(duì)這些內(nèi)容實(shí)施了分級(jí)、分渠道（線上和線下）崗位認(rèn)證。同時(shí)，他們要求所有關(guān)鍵崗位都要分階段達(dá)成相應(yīng)崗位分級(jí)的技能要求，才能從事相應(yīng)的工作，或獲得不同技能等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬（圖75r）。

在崗位認(rèn)證培訓(xùn)推行過程中，這些優(yōu)秀經(jīng)銷商一些好的經(jīng)驗(yàn)主要包括以下幾點(diǎn)。

①等級(jí)認(rèn)證課件在結(jié)合廠方培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)上，盡量做到進(jìn)行本地化原創(chuàng)。原創(chuàng)出發(fā)點(diǎn)就是要實(shí)用、接地氣；讓員工看得見，用得上；課件編寫過程中也盡可能讓課件的被測評(píng)人共同參與。

②技能等級(jí)認(rèn)證內(nèi)容以實(shí)戰(zhàn)性技能為目標(biāo)，盡可能以實(shí)戰(zhàn)案例作為課程主線展開。每個(gè)認(rèn)證課件培訓(xùn)時(shí)同時(shí)下發(fā)課件的知識(shí)題庫，題庫要涵蓋崗位的全部知識(shí)點(diǎn)，以作為技能測試的復(fù)習(xí)范圍，同時(shí)也減輕了大家準(zhǔn)備測試的無目的性。

圖75s 薪酬管理3P原則管理工具

圖75t 服務(wù)總監(jiān)業(yè)績薪酬設(shè)計(jì)示例

③培訓(xùn)課件要放在員工共享平臺(tái)上，實(shí)施區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)權(quán)限共享，方便自學(xué)和公開評(píng)價(jià)。

第四步，崗位薪酬設(shè)計(jì)

該步驟是基于3P薪酬評(píng)價(jià)分析工具，結(jié)合不同運(yùn)營環(huán)境需求來設(shè)計(jì)崗位薪酬。薪酬管理3P模型圖（圖75s）是筆者著重推薦的員工績效方案，它是在美世薪酬管理3P理論的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的。簡而言之，薪酬方案要遵循簡潔明快的3P原則，其計(jì)算公式如下。

圖75r 崗位勝任能力分級(jí)認(rèn)證培訓(xùn)

工作績效工資=崗位工資（POSITION）+業(yè)績工資（PERFORMANCE）+個(gè)人獎(jiǎng)懲工資（PERSON）

業(yè)績工資體現(xiàn)員工當(dāng)期所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，如服務(wù)顧問的業(yè)績衡量KPI指標(biāo)為結(jié)算車輛的產(chǎn)值（工時(shí)和備件）、結(jié)算輛次、衍生業(yè)務(wù)產(chǎn)值和客戶維系質(zhì)量。因此服務(wù)顧問的業(yè)績工資公式可設(shè)計(jì)如下。

服務(wù)顧問業(yè)績工資=（結(jié)算臺(tái)次×3 + 結(jié)算工時(shí)×5%+ 配件×1.5%）×核心KPI達(dá)成系數(shù)×技能等級(jí)系數(shù)+衍生業(yè)務(wù)績效（參照對(duì)應(yīng)表）+客戶維系績效（參照對(duì)應(yīng)表）

其中，核心KPI達(dá)成系數(shù)計(jì)算如下。

核心KPI達(dá)成系數(shù)=100%×實(shí)際產(chǎn)值達(dá)成/目標(biāo)產(chǎn)值達(dá)成

對(duì)于技能等級(jí)系數(shù)，技師可設(shè)置為1，而高級(jí)技師為1.1。

對(duì)于業(yè)務(wù)部門的管理層，為了突出目標(biāo)達(dá)成管理的導(dǎo)向性，可以在績效工資中重點(diǎn)加大對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，同時(shí)結(jié)合平衡積分卡（崗位）工具對(duì)績效工資進(jìn)行修正（圖75t）。

第五步，員工崗位評(píng)價(jià)

應(yīng)用360°崗位評(píng)價(jià)，從上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)以及客戶的視角對(duì)崗位責(zé)任者的工作績效或勝任能力進(jìn)行評(píng)估，以作為員工長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的管理依據(jù)。

360°評(píng)價(jià)系統(tǒng)又稱“360°考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等，從全方位、各個(gè)角度來評(píng)估人員的方法。實(shí)際操作中，常選用上級(jí)對(duì)下級(jí)、平級(jí)之間和下級(jí)對(duì)上級(jí)3個(gè)層面來進(jìn)行。評(píng)估內(nèi)容可能包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力和行政能力等。通過評(píng)估，被評(píng)估者拿到的測評(píng)報(bào)告，不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，還可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。

另外，不同級(jí)別的測評(píng)人對(duì)被評(píng)估者的關(guān)注點(diǎn)和需求點(diǎn)也是不同的。如筆者為集團(tuán)所屬4S店推行360°評(píng)估項(xiàng)目設(shè)計(jì)的主題方案為：上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)包括工作態(tài)度、工作效能和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三部分；平級(jí)之間的評(píng)價(jià)包括工作態(tài)度、工作效果和溝通協(xié)作三部分；而下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)可設(shè)計(jì)為工作態(tài)度、工作效能和組織氛圍（圖75u）。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，多角度評(píng)估比單一的上級(jí)評(píng)估更容易讓評(píng)價(jià)者接受結(jié)果，因此也更容易采取行動(dòng)改善，畢競它代表的是大家的觀點(diǎn)，想否定也難啊。更為重要的是，360°評(píng)估具有整合性作用，它涉及到整個(gè)組織，實(shí)施一次360°評(píng)估反饋，幾乎能讓所有的員工都參與進(jìn)來，從而提供了上級(jí)和下屬間溝通的公開平臺(tái)。

（待續(xù)）

圖75u 員工360°評(píng)價(jià)