國有施工企業(yè)資金管理存在的問題及對策

曾旭利

摘 要 黨的十九大明確指出，要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。今年的“兩會”政府工作報告中亦提出，要深化交通公路行業(yè)改革。面對種種挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的道橋施工企業(yè)應(yīng)該如何強化資金管理，才能不負(fù)重任完成使命？本文淺析國有施工企業(yè)在面臨機遇挑戰(zhàn)時應(yīng)如何加強資金管理，促使國有施工企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 資金管理 財務(wù)預(yù)算

一、引言

政府的深化國企改革、進一步開放市場的決心越來越強，這對壟斷市場的傳統(tǒng)國有交通建設(shè)施工行業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。如果把企業(yè)形容成人的身軀，那資金就是流通全身的血液，只有氣血旺盛才能鑄就一個健康的體魄。很多企業(yè)因為資金管理不當(dāng)，現(xiàn)金流量不充沛而倒閉。企業(yè)要想持續(xù)運轉(zhuǎn)、健康發(fā)展，就需要有良好的資金狀況。目前，企業(yè)財務(wù)資金使用量越來越大，過去簡單粗糙的資金管理模式已不能應(yīng)對日益復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境。企業(yè)只有正視面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，分析資金管理問題，合理正確使用資金，才能達(dá)到資源最優(yōu)配置的效果。

二、國有企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）企業(yè)資金管理不當(dāng)，利用率低下

大型施工國企普遍思想固化，認(rèn)為自己財大氣粗，守著一分三畝地耕耘，缺乏資金使用價值觀念，資金風(fēng)險意識薄弱。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對資金管理工作并不重視，平時企業(yè)的流動資金都以活期存款的形式存入金融機構(gòu)，銀行利息低，資金閑置機會成本低，無法最大化發(fā)揮資金使用價值。而當(dāng)急需資金時，企業(yè)根據(jù)銀行授信額度，從金融機構(gòu)貸款，貸款利率高，融資成本高，造成資金使用利率低下。

（二）施工企業(yè)項目資金管理風(fēng)險管控差

企業(yè)資金管理機構(gòu)欠缺或者設(shè)置不合理，多數(shù)企業(yè)沒有成立獨立的資金管理部門，將資金管理工作全部交由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，尤其是項目資金管理，大部分是交于財務(wù)部管控。財務(wù)部門本身會計核算工作量就大，無法保證有足夠的時間開展資金管理工作，造成企業(yè)資金管理工作的缺失，增加了企業(yè)資金安全風(fēng)險。由于交通公路建設(shè)的特殊性，很多施工企業(yè)中標(biāo)后都會成立項目部，在項目部所在地區(qū)開具資金賬戶，由項目部管理支配資金。項目部大部分地處偏僻，資金信息的傳遞不及時，且大部分施工企業(yè)的項目部資金支付沒有上報子公司或分公司的審批流程制度，都是由項目經(jīng)理一人做決策后支付，而資金管理部門財務(wù)部受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，資金管理工作更是難于監(jiān)督，這就容易造成項目經(jīng)理一手遮天的情況，風(fēng)險管控差。

（三）工程結(jié)算經(jīng)常滯后、不及時，應(yīng)收賬款催收工作不到位

交通道路建設(shè)市場放開后，市場準(zhǔn)入門檻降低，各類經(jīng)營靈活的民營施工企業(yè)相繼出現(xiàn)，市場競爭加劇，而傳統(tǒng)老牌的國有施工企業(yè)組織架構(gòu)大、員工多，為了維持公司的正常運作和爭奪市場，不得不開始接受一些單價偏低的工程項目，而且這些項目往往都需要企業(yè)提前墊付材料款和施工款。合同約定工程結(jié)算是按施工進度結(jié)算，無法做到每月一結(jié)算，結(jié)算流程煩瑣，結(jié)算周期較長，有些項目終結(jié)往往會在項目交付使用后好幾年才能辦理完，一些業(yè)主單位即使在項目總結(jié)后還以各種理由拖欠施工單位的工程款，造成資金回籠時間過長。很多企業(yè)在應(yīng)收賬款催收工作方面也未提出明確要求，業(yè)務(wù)部門和其他部門在催收應(yīng)收賬款工作中常常因崗位劃分不清晰而互相推諉，嚴(yán)重減緩了回收賬款的進度。而一些完工的項目中，由于人員變動，交接工作不到位，有可能導(dǎo)致尾款收取不及時。受以上因素的影響，施工企業(yè)需要投入大量的自有資金來保證項目的順利進行，影響整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（四）資金管理內(nèi)部監(jiān)督制度不健全，資產(chǎn)流失嚴(yán)重

雖然很多企業(yè)都有資金管理制度和內(nèi)部監(jiān)督控制，但大多形同虛設(shè)、流于形式，導(dǎo)致很多企業(yè)存在嚴(yán)重的資產(chǎn)流失現(xiàn)象，尤其是企業(yè)固定資產(chǎn)和庫存材料的管理不善。固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制不夠嚴(yán)格，在固定資產(chǎn)和耐用品的領(lǐng)用、登記等方面手續(xù)也存在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，尤其是低于5000元的耐用品，記賬時當(dāng)成管理費用處理，管理部門也未做登記，一旦被毀壞也不清楚，造成公司的損失。企業(yè)未定期盤點固定資產(chǎn)，容易造成賬實不符的問題，尤其是大型國有施工企業(yè)有很多施工機械，一旦盤點不符，會產(chǎn)生巨大損失。很多企業(yè)的庫存材料管理不善，沒有相應(yīng)的出入庫手續(xù)驗收制度或者手續(xù)辦理滯后，導(dǎo)致成本結(jié)轉(zhuǎn)和存貨價值不實的情況，無法真實反映企業(yè)經(jīng)濟活動中的成本和利潤。很多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部審計工作重視不足，傳統(tǒng)的內(nèi)審工作以財務(wù)審計為主，局限在會計核算規(guī)范性等方面，對資金管理風(fēng)控方面未能進行有效審計，無法徹底發(fā)揮內(nèi)審工作的監(jiān)督職能。

三、完善國有施工企業(yè)資金管理的對策

隨著政府進一步放開市場，市場競爭越來越激烈，具有壟斷性質(zhì)的國有交通施工企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。在新的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)必須正視目前面臨的嚴(yán)峻形勢，強化資金管理意識，加強資金管理，完善內(nèi)控機制，引導(dǎo)企業(yè)健康良好地發(fā)展，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型。

（一）強化資金管理意識，實行資金集中管理，積極拓展融資渠道

首先，企業(yè)應(yīng)加強資金管理意識，做好資金管理宣貫工作，制定資金管理的規(guī)章制度，將資金管理納入績效考核。其次，建立資金信息化管理系統(tǒng)，實施資金集中管理，隨時掌握資金運用和周轉(zhuǎn)情況，使總部能夠?qū)崟r掌控下屬分公司及項目部的資金收支情況，從而有效防范資金風(fēng)險，減少資金運營風(fēng)險。最后，積極拓展融資渠道，降低融資成本。內(nèi)源融資方面，可實施員工持股計劃或應(yīng)收賬款質(zhì)押;外源融資方面，可發(fā)行債券或企業(yè)上市。有條件的企業(yè)可以與金融機構(gòu)建立聯(lián)合授信機制，成員銀行在與企業(yè)約定的聯(lián)合授信額度內(nèi)向企業(yè)提供融資，自行確定利率、期限、抵質(zhì)押要求等融資條件，自主審批決策。

（二）加強財務(wù)預(yù)算管理，實行資金計劃管理，加強現(xiàn)金流管理

企業(yè)可通過預(yù)算管理提前規(guī)劃現(xiàn)金流，提高企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的能力。按年度編制預(yù)算計劃，年度財務(wù)預(yù)算計劃審批下達(dá)后，原則不予以調(diào)整，嚴(yán)格按此預(yù)算執(zhí)行。按月或按季度反映預(yù)算執(zhí)行情況，并把預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核。做好資金計劃管理，編制年度、季度與月度資金計劃，提前預(yù)測未來資金需求，按需求規(guī)劃融資，使企業(yè)能更好地配置財務(wù)資源并有效控制財務(wù)風(fēng)險。由于現(xiàn)金流對施工企業(yè)的特殊性和重要性，經(jīng)營管理者應(yīng)加強對現(xiàn)金流的管理，減少現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的風(fēng)險，通過預(yù)算管理監(jiān)督和控制項目各個階段的現(xiàn)金流，減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

（三）建立重大決策和大額資金支付制度

企業(yè)支付大額資金應(yīng)根據(jù)自身實際情況，遵循分級監(jiān)管、聯(lián)簽審批、預(yù)算控制、依法依規(guī)監(jiān)管等原則。企業(yè)及所屬企業(yè)大額資金支出可以采用聯(lián)簽方式進行審批。凡是單次費用支出金額達(dá)到或超過大額資金標(biāo)準(zhǔn)的，在實際支付前必須經(jīng)所在公司業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、董事長等不少于3人的領(lǐng)導(dǎo)班子成員聯(lián)簽。大額資金的用款單位或部門必須嚴(yán)格按照批復(fù)的用款計劃使用資金，不得擅自調(diào)整、改變資金的使用方向，不得擠占挪用。如支付60萬的貨款流程由業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理和董事長聯(lián)簽后支付。資金賬戶開通網(wǎng)銀，可以設(shè)置兩個審批U盾KEY，支付超過50萬需企業(yè)財務(wù)總監(jiān)審核通過后支付，這樣可以減少大額資金支付風(fēng)險。

（四）加強應(yīng)收賬款管理，建立應(yīng)收賬款催收制度

項目施工期，業(yè)務(wù)部應(yīng)按照合同條款做好回款工作;項目完工交付使用后，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員要密切配合，保證工程項目終結(jié)工作的順利進行。企業(yè)應(yīng)制定應(yīng)收賬款催收制度，明確應(yīng)收賬款催收崗位人員，督促業(yè)務(wù)部門及時將工程款回籠，根據(jù)市場行情、自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況，給業(yè)務(wù)部和相關(guān)部門下達(dá)賬款回收考核指標(biāo)，提高應(yīng)收賬款回收率指標(biāo)，保證及時收回工程款，確保企業(yè)現(xiàn)金流量的充足。

（五）加強資金管理監(jiān)督，健全企業(yè)內(nèi)部審計制度

企業(yè)應(yīng)加強資金管理監(jiān)督，對資金活動做到事前審批、事中執(zhí)行、事后評價，嚴(yán)格監(jiān)控與分析資金動向，增強風(fēng)險防范意識，建立風(fēng)險預(yù)警機制。首先，事前審批方面，企業(yè)采購設(shè)備、固定資產(chǎn)和耐用品等資產(chǎn)時，遵循合同支付審批流程，實時監(jiān)控資金使用情況，確保風(fēng)險發(fā)生時能及時有效應(yīng)對，將風(fēng)險控制在最低。其次，事中執(zhí)行方面，做好固定資產(chǎn)和耐用品管理，尤其是在領(lǐng)用耐用品時，需做好登記，并定期盤點企業(yè)固定資產(chǎn)，尤其是大型施工機械，保證賬實相符，減少企業(yè)損失。制定庫存材料管理制度，完善庫存材料出入庫手續(xù)，定期盤點庫存材料，保證賬實相符。最后，事后評價方面，健全企業(yè)內(nèi)部審計制度，積極開展內(nèi)部審計。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，對企業(yè)的經(jīng)營活動、資金流向和財務(wù)狀況進行內(nèi)部審計，評價考核內(nèi)部審計結(jié)果，確保正常執(zhí)行企業(yè)的年度預(yù)算，按期實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保證企業(yè)資金安全，減少風(fēng)險。

四、結(jié)語

由于市場的進一步放開，傳統(tǒng)老牌國有施工企業(yè)面臨內(nèi)部機構(gòu)冗雜、外部競爭日益激烈的局面，如不轉(zhuǎn)型，必將被發(fā)展的浪潮淘汰掉。對此，企業(yè)必須正視存在的問題，積極響應(yīng)黨的十九大，勇于改革，以資金管理為手段，努力發(fā)展智能交通，更快更好地轉(zhuǎn)型升級。

（作者單位為廣東利通科技投資有限公司）

參考文獻

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