企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略成本若干問題研究

王昊

摘 要 在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時代下，集團(tuán)企業(yè)的競爭愈演愈烈，而成本領(lǐng)先對于集團(tuán)企業(yè)而言尤為重要。有鑒于此，本文在對集團(tuán)企業(yè)成本分析的基礎(chǔ)上，指出了集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)問題，并就如何解決此類問題以及強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略成本管控提出了相應(yīng)建議，以期對企業(yè)集團(tuán)成本控制有所裨益。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略成本控制

對策 企業(yè)集團(tuán)

一、相關(guān)理論分析

（一）企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)多元化發(fā)展的必然結(jié)果，它是由若干經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)大的骨干公司組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，具有清晰的組織結(jié)構(gòu)和管理層次。而有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和核心競爭力則是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要驅(qū)動因素。

（二）戰(zhàn)略成本控制

從戰(zhàn)略成本管控來看，其成本管理就是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)和信息科技工具，以價值鏈的管理體系進(jìn)行成本安排和管控。具體來看，戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)都尤為關(guān)鍵，而作為戰(zhàn)略成本管理環(huán)節(jié)當(dāng)中的成本管理和成本信息對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更具有舉足輕重的作用。從傳統(tǒng)成本管理的角度來看，其在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下不相適應(yīng)的情況更加突出，而且傳統(tǒng)成本管理的局限性比較明顯，從單一環(huán)節(jié)控制成本的考慮比較多。但是，基于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的考慮相應(yīng)較少，而現(xiàn)在企業(yè)的競爭已不再是單一層次或環(huán)節(jié)上的競爭，而早已是價值鏈為基礎(chǔ)的競爭，特別是當(dāng)前大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)思維的有效運(yùn)用，再加上人工智能的引入等，都賦予了企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念。在戰(zhàn)略管理的趨勢下，企業(yè)要做到融合匹配，要主動適應(yīng)、主動融入，而不能等，不能被動地接受，要主動融合，主動轉(zhuǎn)型。有鑒于此，以戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)成本管理的方向具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

二、我國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略成本控制存在的問題

盡管我國成本管理已經(jīng)有了長足的發(fā)展，但相較于西方國家，仍然處于較低水平。具體來看，我國目前成本管理方面問題較為突出，主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）成本控制戰(zhàn)略方向不明確

傳統(tǒng)成本管理忽略了生產(chǎn)的前期研發(fā)過程與后期銷售過程，從而縮減了可以用來降低成本的范圍，而在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條中，除生產(chǎn)性作業(yè)以外，非生產(chǎn)作業(yè)的占比升幅較大。在價值鏈分析方法之下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將成本管理的范圍進(jìn)行擴(kuò)展，且對于市場與對手的變動也要更加敏感。此外，傳統(tǒng)成本管理以成本的增加作為成本控制依據(jù)，并不關(guān)注效益水平高低。然而，產(chǎn)品的壽命周期與生產(chǎn)工藝的差距，對成本下降的幅度也會造成很大影響。

總而言之，在當(dāng)前形勢下，企業(yè)集團(tuán)的成本管理不單是考慮局部，更要從全局出發(fā)，注重前期的開發(fā)階段和中后期的銷售、售后階段。

（二）成本控制結(jié)構(gòu)不合理

傳統(tǒng)成本管理注重成本核算而忽視成本管理，主要是為了確認(rèn)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)資源使用量。傳統(tǒng)的成本控制一般計(jì)算產(chǎn)品成本的時候只考慮了直接材料、直接人工和分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，這樣的數(shù)據(jù)只是反映了資源的消耗情況，而沒有反映出資源使用效率及利用率等問題?，F(xiàn)在單考慮資源的消耗情況已經(jīng)不足以滿足企業(yè)集團(tuán)管理所需了。商業(yè)環(huán)境的變化是時時刻刻的，這就要求企業(yè)集團(tuán)要做出應(yīng)變，拋開傳統(tǒng)的成本管理，致力于尋求和創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度對成本進(jìn)行全方位的核算、控制及改善，提高成本數(shù)據(jù)的使用性，為滿足客戶需求及股東利益最大化而努力。

（三）成本監(jiān)督機(jī)制不健全

首先，部分企業(yè)集團(tuán)對戰(zhàn)略成本監(jiān)督機(jī)制缺乏基本認(rèn)知，沒有充分了解現(xiàn)代商業(yè)成本管理基礎(chǔ)。當(dāng)執(zhí)行成本管理時，缺乏對盈利能力的監(jiān)督。一些公司只考慮成本管理，以節(jié)省資金，這降低了成本并節(jié)省了公司管理費(fèi)用，但卻忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，企業(yè)只能獲得短期利益，不能長期考慮公司的整體發(fā)展。

其次，公司員工的成本控制概念跟不上。管理意識不能真正參與成本管理工作，這阻礙了成本管理各個方面的實(shí)施。

最后，成本管理系統(tǒng)并不完善。目前，一些企業(yè)缺乏系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略成本計(jì)劃來進(jìn)行成本管理，只關(guān)注生產(chǎn)過程，關(guān)注生產(chǎn)后的成本管理，卻忽視供應(yīng)過程和控制成本在生產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程。這反映了公司當(dāng)前的成本監(jiān)督機(jī)制不健全，忽視了宏觀成本管理，導(dǎo)致成本管理體系無法充分發(fā)揮自身的價值功能。

三、我國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略成本控制的對策

（一）保證戰(zhàn)略定位的科學(xué)性

實(shí)現(xiàn)更好的戰(zhàn)略成本管理，關(guān)鍵要保證戰(zhàn)略定位的科學(xué)性，只有從根本上意識到戰(zhàn)略成本管理的不同，才能更好地運(yùn)用到實(shí)踐中去。保證戰(zhàn)略定位的科學(xué)性可以從以下幾個方面入手：

首先，確定正確的經(jīng)營觀。企業(yè)集團(tuán)要以提高持續(xù)的競爭優(yōu)勢、長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)來確定經(jīng)營觀，以此用來作為員工工作時的思想行為的“指明燈”。戰(zhàn)略成本管理中也包含著精益思想，要告訴員工杜絕浪費(fèi);每個人都努力去尋找公司運(yùn)營中可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)，時刻為創(chuàng)造價值而奮斗。每一個員工都是成本的發(fā)生者，都是成本產(chǎn)生的主體。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維來看，就要從員工自身做起，對其不增加價值部分的成本支出進(jìn)行相應(yīng)削除，以增加其創(chuàng)造價值的部分。每一名員工都要以“為企業(yè)創(chuàng)造價值”為己任，以實(shí)現(xiàn)降本增效為手段，不斷提升企業(yè)的成本管理和控制能力，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的競爭力，不斷擴(kuò)大市場占有率。

其次，通過鼓勵機(jī)制加快員工思想行為的轉(zhuǎn)變。要想全面貫徹戰(zhàn)略成本管理的觀念，就要從員工入手，因?yàn)閱T工是公司經(jīng)營活動的“一把手”，要讓員工充分理解公司的宗旨。只有他們有了高效增值、杜絕浪費(fèi)的意識，才能真正推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施。從每一個員工每一個環(huán)節(jié)做起，主動節(jié)約成本。例如，打印時可以選擇雙面打印，出差時在保證行程的情況下選擇較便宜的出行方式，機(jī)器不使用時要斷電，適度地使用空調(diào)并調(diào)節(jié)合理的溫度，提高議價能力，盡量使用無紙化辦公等。每月進(jìn)行節(jié)約量化考核，對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門進(jìn)行獎勵。另外，還要培養(yǎng)員工的自主改善意識，使員工養(yǎng)成在工作時自主自覺地進(jìn)行成本管理的習(xí)慣，并積極從根源發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

最后，重視企業(yè)商業(yè)道德及強(qiáng)化員工責(zé)任意識。一方面，一個具有商業(yè)道德的公司更具長期發(fā)展的優(yōu)勢，一旦沒有商業(yè)道德，即使公司做得再強(qiáng)再大也會遭同行摒棄，當(dāng)公司四面樹敵之后，也就越來越難以生存下去。企業(yè)具有商業(yè)道德能減少行業(yè)間及公司內(nèi)部的沖突，員工也會因身在一個具有商業(yè)道德的企業(yè)而感到驕傲。另一方面，戰(zhàn)略成本管理追求的就是為公司尋求長期發(fā)展的優(yōu)勢，所以在貫徹戰(zhàn)略成本管理觀念的時候，要重視公司的商業(yè)道德，這樣更有利于公司運(yùn)營，降低公司管理成本。而強(qiáng)化員工責(zé)任意識，有利于讓員工把戰(zhàn)略成本管理落實(shí)到位，把成本意識和責(zé)任管理銘記于心。

（二）健全價值鏈管理并加強(qiáng)過程控制

企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程混雜，這造成多種資源浪費(fèi)。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時，應(yīng)全面梳理公司業(yè)務(wù)流程，將相同相似的環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以縮減交叉成本，提高資源利用率，避免浪費(fèi)。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)交叉的部分進(jìn)行整理，形成業(yè)務(wù)中心點(diǎn)，重新配備資源，以發(fā)散的網(wǎng)狀形式進(jìn)行業(yè)務(wù)衍生，從而使雜亂交錯的業(yè)務(wù)流程變得清晰，提高業(yè)務(wù)的處理效率。

同時，科技的快速發(fā)展促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)積極轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運(yùn)營，企業(yè)可以通過壓縮營業(yè)部面積、集中后臺運(yùn)營等措施減輕企業(yè)集團(tuán)的負(fù)擔(dān)，專注實(shí)現(xiàn)其核心價值，以達(dá)到提高運(yùn)營效率的目的。企業(yè)集團(tuán)可以把他們的非核心業(yè)務(wù)外包，特別是規(guī)模比較大的公司，這可以為他們發(fā)展核心業(yè)務(wù)帶來更加充沛的精力。企業(yè)集團(tuán)只需要調(diào)用少量人員來管理，其他由外包公司解決，企業(yè)集團(tuán)所用來管理的信息平臺可以在評估預(yù)算之后再選擇是要內(nèi)部開發(fā)、外部購買還是一并外包出去。

（三）完善成本監(jiān)督機(jī)制

首先，企業(yè)必須強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤控制。成本的管控不是一味地節(jié)省成本，而是要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)無效成本的降低。

其次，需要進(jìn)一步強(qiáng)化員工的成本管理意識。企業(yè)的成本管理是全員、全過程和全方位的，必須要進(jìn)一步強(qiáng)化全員的成本控制意識，這樣才能讓成本管理落到實(shí)處。

最后，要完善成本管理系統(tǒng)。在成本管理實(shí)際過程中，要建立事前、事中、事后一體化的成本管理體系。在事前特別要加強(qiáng)成本的預(yù)算安排和流程設(shè)計(jì)，在事中要加強(qiáng)各項(xiàng)成本的實(shí)際控制，防止成本的無效耗費(fèi)，在事后要加強(qiáng)對成本的實(shí)際支出與預(yù)算安排的分析比較和評價分析，以對下一步的生產(chǎn)過程進(jìn)行糾偏改善。

四、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)需要對成本進(jìn)行重新定義，從傳統(tǒng)成本核算轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略方針統(tǒng)籌大局的成本控制，從事后成本核算轉(zhuǎn)向事前預(yù)測、事中實(shí)時監(jiān)控的戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)集團(tuán)要用戰(zhàn)略成本管理理念推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理，在追求價值最大化的過程中，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意義重大，而戰(zhàn)略成本的相關(guān)分析有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效的實(shí)際目的，為企業(yè)集團(tuán)長期發(fā)展獲得更大的動力及競爭優(yōu)勢。

（作者單位為安徽日報報業(yè)集團(tuán)）

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