創(chuàng)新在世界一流采煤設(shè)備維修企業(yè)中的推廣應(yīng)用

白海濤

摘 要 隨著國家能源集團整合，神東煤炭集團各礦井工作面實現(xiàn)了高產(chǎn)高效生產(chǎn)模式。本文以神東煤炭集團為例，分析了創(chuàng)新在世界一流采煤設(shè)備維修企業(yè)中的推廣和應(yīng)用。

關(guān)鍵詞 創(chuàng)新 推廣 應(yīng)用

一、情景重現(xiàn)

隨著國家能源集團整合，神東煤炭集團各礦井工作面實現(xiàn)了高產(chǎn)高效生產(chǎn)模式，在不增加礦井?dāng)?shù)量的前提下，各礦井實現(xiàn)了每年千萬噸產(chǎn)量的增長。井下綜連采設(shè)備自動化的不斷提高，對綜連采設(shè)備維修提出了更高的要求，尤其在設(shè)備維修質(zhì)量、維修周期、維修能力等方面都提出了更加嚴(yán)格的要求。由于傳統(tǒng)的批量維修模式極易導(dǎo)致井下設(shè)備故障率高/停機時間長的現(xiàn)象，因此嚴(yán)重制約了煤礦的正常生產(chǎn)。2018年度是礦井生產(chǎn)模式更新，員工新老交替的關(guān)鍵時刻，設(shè)備維修中心在設(shè)備維修效率、維修能力、維修質(zhì)量、員工工時利用率等核心指標(biāo)上仍遠遠不能滿足公司的總體需求。具體表現(xiàn)在：生產(chǎn)效率受到員工技能、配件到貨情況的制約;業(yè)務(wù)流程存在橫向職能交叉、縱向?qū)蛹夊e位等現(xiàn)象;存在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工藝、制度與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的矛盾。

2018年7月，維修一廠加載測試臺控制系統(tǒng)故障，導(dǎo)致維修中心主修的綜采設(shè)備長臂型采煤機未做加載試驗而出廠，促使礦井當(dāng)月故障率上升20%，平均停產(chǎn)4小時，影響百萬噸煤的產(chǎn)量。

2018年9月，受環(huán)渤海煤炭需求指標(biāo)影響，神東各礦井臨時調(diào)整產(chǎn)量結(jié)構(gòu)，維修中心一廠接到了15天修復(fù)170臺液壓支架的緊急任務(wù)，部分員工每日連續(xù)被動生產(chǎn)15小時，現(xiàn)場管理、安全管理壓力巨大。

2018年11月，因臨近年底，各礦井生產(chǎn)與配件儲備集中沖突爆發(fā)，導(dǎo)致設(shè)備檢修配件與礦井生產(chǎn)配件集中出庫，各自儲備的情況時常發(fā)生，并出現(xiàn)部分關(guān)鍵配件流失現(xiàn)象，對日常生產(chǎn)產(chǎn)生了深遠的影響。

2019年2月至4月，隨著集團公司相關(guān)政策的調(diào)整及相關(guān)會議精神，明確了2019年度為質(zhì)量提升年。維修中心結(jié)合實際，全面貫徹落實集團改革發(fā)展的新舉措，堅持問題為導(dǎo)向，把降低設(shè)備維修成本和提高自主制造設(shè)備，固化近年來所取得的結(jié)果作為深化改革的重點和關(guān)鍵，重新梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，開展標(biāo)準(zhǔn)工藝工序落地先其實現(xiàn)關(guān)鍵部件單件流水線、依托企業(yè)微信“簡道云”小程序?qū)崿F(xiàn)配件物流配送拉動生產(chǎn)管理、深化引導(dǎo)全面開展質(zhì)量QC攻關(guān)小組建設(shè)，初步樹立了科學(xué)高效的優(yōu)化理念，提出了“智慧工廠”的戰(zhàn)略口號，為集團公司建設(shè)成世界一流的煤炭綜合能源型企業(yè)提供了扎實的機電設(shè)備維修保障。

二、問題描述

因維修中心生產(chǎn)任務(wù)是基于離散型項目類維修行業(yè)，生產(chǎn)任務(wù)的開竣工日期、檢修周期、檢修設(shè)備的類型與模式不由其自主控制，而是取決于設(shè)備管理的職能部門和礦井生產(chǎn)任務(wù)與產(chǎn)能的變換，類似于汽車租賃公司與4S店的關(guān)系，而設(shè)備檢修過程中所需的配件使用更換與采購周期也不能自主決定。所以，對精準(zhǔn)維修、高效維修有強烈的需求。

（一）設(shè)備檢修效率與設(shè)備要求工期之間的矛盾和沖突

設(shè)備的入廠時間和出廠時間是以礦井工作面接續(xù)需求為基準(zhǔn)的，因此，在規(guī)定時間內(nèi)如何保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)是主要矛盾，此處涉及配件的到貨周期、人員技能、單件的作業(yè)時間、組件的組裝時間、問題整改期限等因素。具體體現(xiàn)在：設(shè)備檢修工序工藝不合理、現(xiàn)場存在交叉作業(yè)、無流程標(biāo)準(zhǔn)、過度維修、待修件擺放混亂、各工序人員構(gòu)成不合理、工序之間節(jié)拍不明確等實際問題。

（二）配件管控與設(shè)備檢修之間的矛盾和沖突

作為以維修為主體業(yè)務(wù)的生產(chǎn)單位，對設(shè)備的配件準(zhǔn)時交貨率有嚴(yán)格要求，檢修設(shè)備配件的到貨時間和使用情況、配件計劃提報的準(zhǔn)確程度等因素嚴(yán)重制約了設(shè)備的生產(chǎn)維修效率和質(zhì)量。因此，配件如何有效地管控，關(guān)鍵件的跟蹤使用，配件的領(lǐng)用方式方法的合理性、計劃性等，與設(shè)備檢修過程中的工藝工序節(jié)點、流轉(zhuǎn)率之間的問題是主要矛盾。此處涉及配件修復(fù)、新件領(lǐng)用、外委修復(fù)件使用、各類廠家的不同部件驗收等因素。具體體現(xiàn)在：配件賬卡物不統(tǒng)一、管理混亂、流程不清、驗收不細、跟蹤反饋不及時等問題。

（三）質(zhì)量管理與技術(shù)支持之間的矛盾和沖突

從設(shè)備的入廠到出廠是一個完整的全流程，每個節(jié)點的質(zhì)量控制成為重點，流程工序間上下驗收，如何實現(xiàn)質(zhì)量閉環(huán)管理，如何明確各工序先干什么、后干什么、誰來干、怎么干的問題是主要矛盾。此處涉及控制標(biāo)準(zhǔn)的制定、檢測標(biāo)準(zhǔn)的制定、各類工器具的保證、技術(shù)型人才的培養(yǎng)等因素。具體體現(xiàn)在：如何降低關(guān)鍵部件檢修的返工率、如何有效解決質(zhì)量控制薄弱點、如何提高檢修設(shè)備的一次通過率等實際問題。

三、決策描述

第一，重新優(yōu)化生產(chǎn)流程后，各部門重新調(diào)整人員組織，對班組業(yè)務(wù)及人員進行重新調(diào)整，以確保主流程、子流程各自良好運行，避免出現(xiàn)相互制約的現(xiàn)象。各流程的細化是責(zé)任的明確化，每個子流程包括哪些工序、各工序怎樣銜接一目了然，使生產(chǎn)組織更清晰，根據(jù)生產(chǎn)流程，核定標(biāo)準(zhǔn)工時和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)人數(shù)，同時通過運用不斷優(yōu)化工序、改進工藝以及運用先進設(shè)備等手段，不斷提升工作效率，在此基礎(chǔ)上逐漸形成定員定崗的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。具體做法：找到一個具有普遍代表性的關(guān)鍵部件（如支架立柱油缸），作為典型攻關(guān)項目開展管理創(chuàng)新，成立推進小組，制作價值流圖，對各個環(huán)節(jié)浪費項進行收集、整理、識別。從生產(chǎn)時效、配件庫存、優(yōu)化價值鏈、降低成本、生產(chǎn)部署、資源匹配、戰(zhàn)略部署上進行分析，制定各類工序的節(jié)拍時間、人員配置、標(biāo)準(zhǔn)工序及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，依據(jù)工藝工序、作業(yè)流程重新規(guī)劃布局作業(yè)現(xiàn)場，每道工序設(shè)置工件標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)人員，依據(jù)相應(yīng)的節(jié)拍時間，實現(xiàn)該工件從拆到裝的單件流生產(chǎn)線，從而滿足整機的組裝需求。

第二，依托企業(yè)微信“簡道云”小程序研發(fā)配件材料入庫及使用信息精細化跟蹤管理系統(tǒng)，申請出庫直至配件完全使用的全程由系統(tǒng)管控并跟蹤，領(lǐng)用人通過移動端填寫領(lǐng)用明細，配件流轉(zhuǎn)全過程在系統(tǒng)內(nèi)審批，出庫后由質(zhì)檢跟蹤是否準(zhǔn)確適用在對應(yīng)的設(shè)備上，節(jié)省重復(fù)填寫出庫信息的步驟，信息公開并且顯示跟蹤到配件安裝過程的詳細信息，實現(xiàn)科學(xué)閉環(huán)管理，并將關(guān)鍵配件使用明細及關(guān)鍵位置的組裝圖紙調(diào)用生成“二維碼”粘貼至出廠設(shè)備顯耀位置，方便使用礦井作業(yè)文員查閱。具體做法：一是研發(fā)配件材料入庫及使用信息精細化跟蹤管理系統(tǒng)“簡道云”。精細化跟蹤管理系統(tǒng)中包含配件入庫工單、材料入庫工單、配件組件出庫工單、配件單件出庫工單、材料出庫工單、申請出庫流程、技術(shù)員提報計劃流程、庫管配貨流程、確認出庫流程、質(zhì)檢員檢驗流程、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核審批流程。系統(tǒng)中除單件數(shù)量為手填項，其余全部是聯(lián)動生成或點選項，以最簡單的方式展現(xiàn)在工人面前。二是配件材料入庫及使用信息精細化跟蹤管理系統(tǒng)的使用。工人通過手機端根據(jù)實際需求選擇填寫工單，包括可供選擇材料入庫工單、材料出庫工單、配件入庫工單、配件組件出庫工單、配件單件出庫工單。選擇配件組件出庫與單件出庫的區(qū)別在于，組件出庫可以實現(xiàn)整個部件所有配件的打包出庫，工人只需選擇部件名稱，該部件所包含的幾十種配件全部自動上報，無須工人多次選擇，而單件出庫實現(xiàn)的是更換少量配件的提報。三是工人提報完成后，系統(tǒng)對提報數(shù)量與實時庫存數(shù)量進行比對，再根據(jù)設(shè)置好的流轉(zhuǎn)條件進行領(lǐng)用申請。

第三，QC質(zhì)量小組活動的開展。尋找典型質(zhì)量問題，結(jié)合現(xiàn)場實際以穩(wěn)定生產(chǎn)工序質(zhì)量、改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低消耗、改善生產(chǎn)環(huán)境為選題范圍，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、解決管理中存在的問題、提高管理水平為目的，利用分層法、因果圖、矩陣圖通過正交實驗、水平對比、頭腦風(fēng)暴等做法，有效解決實際問題。具體做法：要求各生產(chǎn)單位，以區(qū)隊為基礎(chǔ)，集中抽調(diào)相關(guān)技術(shù)人員，成立QC質(zhì)量活動小組，集中開展典型問題攻關(guān)，并組織專業(yè)職能部門負責(zé)跟蹤落實，以年度開展QC成果發(fā)布與評比，納入績效考核獎懲管理，優(yōu)選典型案例推送，省市、行業(yè)協(xié)會、國家部委進行評比，引導(dǎo)車間班組廣大員工積極參與，調(diào)動全員參與質(zhì)量管理的積極性。

四、結(jié)果描述

在開展單件流試點工作后，不僅在現(xiàn)場生產(chǎn)布局和崗位配置上實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，還依據(jù)所承修的設(shè)備種類，不同的崗位工作任務(wù)編寫涵蓋了采煤機、連采機、液壓支架、泵站等19種設(shè)備，共計336分標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書。每份標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書都按照入廠驗收、拆解、修復(fù)、組裝、測試的大修流程編寫，并配有圖片說明。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)明確了如何安全、高質(zhì)量、低成本地維修，特別是對工藝工序和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的梳理，可提高一次通過率、降低成本;同時將維修過程中風(fēng)險等級較高的作業(yè)進行了規(guī)范，由標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)保證作業(yè)安全。

完全實現(xiàn)配件管理的全過程、全流程跟蹤，實現(xiàn)配件、部件從大到小的全覆蓋，有效地解決了由于配件原因?qū)е碌墓て谘诱`、產(chǎn)品質(zhì)量不合格、工作內(nèi)容返工、等待時間較長而導(dǎo)致的浪費，充分保證了生產(chǎn)接續(xù)的量化包干和定額管理，完成績效管理的全過程管控。對后續(xù)的配件分析，計劃提報準(zhǔn)確率提供了大數(shù)據(jù)分析的依據(jù)。

在2018年7月至2019年4月期間，各車間結(jié)合自身檢修設(shè)備共計成立了17組QC質(zhì)量活動小組，完成20個課題，其中完成《提高掘錨機液控單向閥出廠合格率》的超越小組，參評國家能源集團2019年QC小組成果發(fā)表賽獲得特等獎，并代表國家能源集團參加了第二屆中央企業(yè)QC質(zhì)量成果發(fā)表賽斬獲一等獎的好成績。該小組的《降低電控箱接線不合格率》獲“中國煤炭行業(yè)QC成果”一等獎、《降低掘錨機鉆箱故障率》獲“內(nèi)蒙古自治區(qū)QC成果”一等獎，同時被評為“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”。

五、分析矛盾

原因1：職能型和流程型的矛盾

維修中心在整個煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)是作為一個職能型部門存在的，但廠內(nèi)生產(chǎn)卻需實行流程型管理，那么是否由生產(chǎn)者決定生產(chǎn)規(guī)模效率，改變由拉動模式向客戶需求為引導(dǎo)的精益生產(chǎn)，是廠面臨的實際問題。如何以端到端的流程為中心構(gòu)造，以持續(xù)提高企業(yè)績效為目的，構(gòu)建卓越的企業(yè)運營管理系統(tǒng)，是需要解決的問題。

原因2：配件采購和生產(chǎn)需求的矛盾

維修中心承修的設(shè)備都是計劃維修、預(yù)判維修，在設(shè)備狀態(tài)不清楚的情況下，根據(jù)以往檢修經(jīng)驗和設(shè)備使用后期調(diào)研來判斷維修量和配件儲備量，那么核定標(biāo)準(zhǔn)庫存量和制定準(zhǔn)確的檢修計劃就成了問題的關(guān)鍵，如何有效利用配件采購周期來滿足生產(chǎn)需求也是問題的關(guān)鍵。因此，配件計劃的準(zhǔn)確率需要大數(shù)據(jù)分析作依托，如何建立有效的數(shù)據(jù)分析和配件跟蹤是需要解決的問題。

原因3：質(zhì)量管控和生產(chǎn)工期的矛盾

承修設(shè)備的工期是定好的，各類制約生產(chǎn)要素最終匯集到關(guān)鍵時刻，就體現(xiàn)在質(zhì)量是否給工期讓步上。那么如何管控，如何降低返工，如何提高一次通過率，如何保證不制造缺陷、不傳遞缺陷，發(fā)現(xiàn)問題、制定方法、固化方法、形成標(biāo)準(zhǔn)，是需要解決的問題。

六、結(jié)果評估

以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程管理為基礎(chǔ)，通過建立流程與標(biāo)準(zhǔn)、崗位的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)流程的協(xié)同和動態(tài)管理，促進標(biāo)準(zhǔn)落地。以流程管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險預(yù)控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進。以信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，通過配件管理，依托全過程跟蹤，實現(xiàn)了節(jié)點有痕、追蹤有跡，賬目清晰，內(nèi)容準(zhǔn)確的配件數(shù)據(jù)臺賬。以質(zhì)量管控為基礎(chǔ)，通過QC小組活動，實現(xiàn)了質(zhì)量管理的全員參與，技術(shù)提升的重點突破，扭轉(zhuǎn)了廣大員工在質(zhì)量關(guān)注上的思想意識。

七、案例啟發(fā)

一是生產(chǎn)現(xiàn)場所出現(xiàn)的任何問題，歸結(jié)到底都是管理的問題。二是無論什么性質(zhì)的企業(yè)，管理都是永恒的主題，無論什么樣的生產(chǎn)方式，管理都是共同的基礎(chǔ)，只有通過科學(xué)管理，才能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)合理配置，使生產(chǎn)資源和生產(chǎn)技術(shù)得以有效利用。三是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、作出決策、解決問題是企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)流程。

（作者單位為國家能源集團公司神東設(shè)備維修中心）