集團(tuán)公司的法務(wù)秘訣

◎ 文 《法人》特約撰稿 李玉正

隨著我國經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展，諸多企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，業(yè)務(wù)范圍大幅拓展，大型多元化企業(yè)集團(tuán)日漸增多，隨之，企業(yè)法務(wù)團(tuán)隊(duì)也從無到有，再到逐步壯大。

但隨著企業(yè)法務(wù)團(tuán)隊(duì)的壯大，尤其是各級公司均配備有數(shù)量不等的企業(yè)法務(wù)人員時(shí)，企業(yè)集團(tuán)總部的法務(wù)部門管理者不可避免地會(huì)思考一個(gè)問題，即面對如此眾多的法務(wù)人員，如何在實(shí)行分級管理的基礎(chǔ)上更好地實(shí)現(xiàn)母子公司法務(wù)人員的統(tǒng)籌管理，達(dá)到各級公司法務(wù)人員層次分明、分工協(xié)同、上下聯(lián)動(dòng)、資源整合。

就此問題，個(gè)人結(jié)合過去10多年的法務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)和研究，主要從組織管理上提出以下方案供各位參考。

通過統(tǒng)一工作機(jī)制實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一

在集團(tuán)公司運(yùn)作的早期階段，可能存在子分公司法務(wù)管理部門相對獨(dú)立、各自為政的情況，在合同管理、糾紛管理、重大決策、法律審核論證等法務(wù)部門最核心的日常業(yè)務(wù)上各自都有一套制度，且理念差異較大，處于自成一體的狀態(tài)。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因多樣，可能是因?yàn)橥ㄟ^并購而形成的多元化企業(yè)集團(tuán)，也可能是先有子公司再通過政策整合出集團(tuán)公司的情況，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司法務(wù)部門成立滯后于子公司或集團(tuán)法務(wù)部門成立時(shí)間較晚，法務(wù)管理的各類制度規(guī)范尚處于缺位的狀態(tài)。

對此類情形，可以優(yōu)先考慮通過出臺指導(dǎo)意見、專項(xiàng)指引、特別通知、制度等形式，對子分公司合同管理、糾紛管理、決策論證、律師管理、普法宣傳等某一方面或全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)范，在包括且不限于工作流程、必備條件、期限效率、結(jié)果效能等進(jìn)行工作模式上的統(tǒng)一要求，對法律業(yè)務(wù)所涉的重大事項(xiàng)備案或?qū)徟鷽Q策權(quán)限部分或全面上收。

實(shí)施的時(shí)機(jī)上，可以借助于集團(tuán)總部對子分公司的整體整合、集中管理、總部要求等機(jī)遇實(shí)施，也可以借助子分公司爆發(fā)重大風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致重大經(jīng)濟(jì)損失從而引起各方關(guān)注等機(jī)遇進(jìn)行強(qiáng)力推動(dòng)。

在實(shí)現(xiàn)以上某類法務(wù)工作的業(yè)務(wù)規(guī)范目的后，擇機(jī)再推動(dòng)到核心法務(wù)工作領(lǐng)域的全部統(tǒng)一規(guī)范，時(shí)機(jī)成熟后，通過出臺相關(guān)指導(dǎo)意見、工作規(guī)范、制度，過渡到對法務(wù)部門建立、法務(wù)人員配備、選聘、考核、獎(jiǎng)懲、任免等組織人事、行政管理權(quán)限上的統(tǒng)一要求，最終實(shí)現(xiàn)法務(wù)管理全部權(quán)限的統(tǒng)一管理。

該種模式可以稱為業(yè)務(wù)上的統(tǒng)一，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了對于業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管控，做到了對于法務(wù)部門最核心業(yè)務(wù)，甚至是組織人事的統(tǒng)一制度規(guī)范，因此也可以稱之為法務(wù)管理在業(yè)務(wù)技術(shù)層面的實(shí)質(zhì)統(tǒng)一。

依托虛擬組織關(guān)系管理統(tǒng)一

該種管控模式適用于集團(tuán)總部法務(wù)部門對子分公司法務(wù)部門和人員管控力薄弱，而加強(qiáng)組織和行政管理時(shí)機(jī)尚不成熟的情形。

因較高的專業(yè)技術(shù)能力既是法務(wù)人員的安身立命之本，也是子分公司管理層對法務(wù)人員的期待，因此借勢相關(guān)方的核心訴求，即專業(yè)技術(shù)上提升的實(shí)實(shí)在在好處，進(jìn)而實(shí)行人事上的虛擬形式統(tǒng)一。

比如由總部法務(wù)部門為主體成立包含子分公司法務(wù)部門和人員組成的專項(xiàng)工作小組，將子分公司的法務(wù)人員定時(shí)或不定時(shí)召集起來，統(tǒng)一開展專項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)。如子分公司普遍發(fā)生的某類別糾紛的專題研討小組，定期組織相關(guān)法務(wù)人員開展研討會(huì)議，組織編寫相關(guān)案例匯編，該類研討小組在形式上因也有益于解決子分公司在運(yùn)營中的困惑，容易得到子分公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

當(dāng)然，也可借助于目前國家大力推廣公司律師，而子分公司法務(wù)人員也有強(qiáng)烈訴求的契機(jī)，通過成立集團(tuán)公司總部律師部的形式，將各級公司的法務(wù)人員從形式上集中至總部的公司律師部這一虛擬的統(tǒng)一組織關(guān)系。

也可以考慮形成，以固定的學(xué)習(xí)交流會(huì)議（或法律培訓(xùn)），以日、周、月等形成法務(wù)人員的集中交流契機(jī)。

對于重大項(xiàng)目或某公司的重大法律事務(wù)，可以借機(jī)請示領(lǐng)導(dǎo)要求調(diào)配其他公司法務(wù)人員支援，實(shí)現(xiàn)在重大業(yè)務(wù)項(xiàng)目上對法務(wù)資源的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

該類統(tǒng)一，尤其關(guān)注在業(yè)務(wù)能力上的提升和專項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)，借助于虛擬工作小組這類形式上的統(tǒng)一組織，形成集團(tuán)法務(wù)力量統(tǒng)一的氛圍，因此可以稱為管理上的統(tǒng)一，也可以成為形式上的統(tǒng)一。在實(shí)現(xiàn)形式統(tǒng)一之后，總部法務(wù)管理部門可在此基礎(chǔ)上擇機(jī)謀劃更深層次的實(shí)質(zhì)統(tǒng)一管理。

雙重管理技術(shù)統(tǒng)一

該模式類似國家對于檢察機(jī)關(guān)的管理模式，即子分公司的法務(wù)部門和法務(wù)人員受到集團(tuán)總部法務(wù)部門和子分公司領(lǐng)導(dǎo)層雙重領(lǐng)導(dǎo)?？偛糠▌?wù)部門對子公司法務(wù)部門主要負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)上的指導(dǎo)，享有少部分行政管理權(quán)限，子公司領(lǐng)導(dǎo)層享有主要的組織人事、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)指揮等管理權(quán)限。

具體如子公司法務(wù)部門負(fù)責(zé)人和法務(wù)人員任免上，總部法務(wù)部門可以享有一定的建議權(quán)：招聘時(shí)，集團(tuán)總部法務(wù)管理部門主要負(fù)責(zé)提出法務(wù)人員招聘的基本素質(zhì)條件，子公司則作為招聘實(shí)施主體，選聘人員法務(wù)專業(yè)能力由集團(tuán)總部法務(wù)部門評判，子公司確定人選時(shí)需征詢集團(tuán)總部法務(wù)部門意見，選定人員也需到集團(tuán)總部法務(wù)部門備案通過后才能聘任；日常行政管理上，主要由子分公司自主負(fù)責(zé)相關(guān)考勤、確定業(yè)務(wù)目標(biāo)、工作任務(wù)、橫向協(xié)作，總部法務(wù)部門以指導(dǎo)意見形式推廣對法務(wù)部門和法務(wù)人員管理的參照指標(biāo)；考核上，主要由子公司負(fù)責(zé)日常和專項(xiàng)的考核指標(biāo)，但總部法務(wù)部門可以擬定子公司法務(wù)工作常規(guī)業(yè)務(wù)考核任務(wù)和每年專項(xiàng)考核任務(wù)，占有子公司法務(wù)部門和人員50%以下的考核權(quán)限。

因該模式主要通過一些管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)等技術(shù)層面實(shí)現(xiàn)管理，因此可稱為技術(shù)上的統(tǒng)一。

此種模式對于目前集團(tuán)下屬各級公司法務(wù)部門和人員已廣泛配備，但卻整體散漫，法務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊，總部控制力不足，亟待規(guī)范管理，但想要強(qiáng)力管控又面臨各種阻力時(shí)，總部法務(wù)部門可以選擇以上全部措施或部分措施逐步推行實(shí)施。

當(dāng)然，在推進(jìn)時(shí)，如遇到合適時(shí)機(jī)，總部法務(wù)部門也可以逐漸增強(qiáng)在相應(yīng)管控措施的權(quán)限，甚至在部分管控指標(biāo)上由次要管控權(quán)限轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕芸貦?quán)限地位，完成后，則可進(jìn)一步考慮向管控最嚴(yán)格的垂直管理模式過渡。

李玉正

原任職于旗下4家上市公司，涉足十多個(gè)產(chǎn)業(yè)，總資產(chǎn)數(shù)千億的大型多元化企業(yè)集團(tuán)--浙江省交通投資集團(tuán)的總部法務(wù)主管，任職期間曾數(shù)年獨(dú)自負(fù)責(zé)該集團(tuán)的法務(wù)管理工作。李玉正總計(jì)有民營、國有等各類企業(yè)十幾年的法務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任職于浙江澤大律師事務(wù)所，擅長于法務(wù)管理、證券業(yè)務(wù)、投融資、建筑房產(chǎn)、公司業(yè)務(wù)、交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運(yùn)營等領(lǐng)域。

垂直管理絕對統(tǒng)一

此種模式類似于國家此前國稅、海關(guān)的管理模式，即子分公司的法務(wù)部門和法務(wù)人員由總部派出，由總部法務(wù)部門負(fù)責(zé)招聘、管理、考核、任免，并能在不同子公司間根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)配。

法務(wù)部門和人員的組織人事關(guān)系歸屬集團(tuán)法務(wù)部門、考核由集團(tuán)法務(wù)部門實(shí)施，業(yè)務(wù)活動(dòng)受集團(tuán)法務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，而子分公司領(lǐng)導(dǎo)層則沒有對法務(wù)部門和人員的領(lǐng)導(dǎo)指揮權(quán)限，至多享有向集團(tuán)法務(wù)部門的建議權(quán)。

這種模式從組織架構(gòu)上是最嚴(yán)格、控制力最強(qiáng)的管理模式，屬于母子公司法務(wù)統(tǒng)籌管理的終極形式。

通常適用于法律風(fēng)險(xiǎn)事件頻頻爆發(fā)，且危害極大，威脅企業(yè)整體生存發(fā)展，需要對法律風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格控制的企業(yè)。對于那些曾經(jīng)因?yàn)閷Ψ娠L(fēng)險(xiǎn)防范重視不夠，已受過很大損失的企業(yè)也應(yīng)考慮采用這種法務(wù)人員管控模式。

據(jù)了解，有部分對風(fēng)險(xiǎn)管控嚴(yán)格的知名民營企業(yè)也采用了此種管理模式，而對于金融這種以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為生的企業(yè)，嚴(yán)苛的法律風(fēng)險(xiǎn)管控組織模式也較為常見，且通常監(jiān)管部門對此類法律合規(guī)工作也有一定的監(jiān)管要求。

但這種模式并不一定是法務(wù)管理的最好模式，也存在弊端，即不能適應(yīng)靈活多變的市場，對于業(yè)務(wù)模式較為復(fù)雜的企業(yè)，總部法務(wù)部門并不能完全熟知相關(guān)子公司業(yè)務(wù)特性，難以提供切實(shí)有效的法律保障，也存在業(yè)務(wù)指揮上的盲目性和權(quán)威性不足，最終更多從組織模式上進(jìn)行管控，而具體法務(wù)日常工作主要依賴于長期服務(wù)于該企業(yè)的專業(yè)法務(wù)人員。

前述對子分公司法務(wù)統(tǒng)籌管理的4種模式，主要是基于行政管理上的統(tǒng)一管理、工作機(jī)制上的統(tǒng)一管控、業(yè)務(wù)技術(shù)上的統(tǒng)一要求、各類項(xiàng)目的統(tǒng)一協(xié)同、形式上的統(tǒng)一組織、學(xué)習(xí)上的統(tǒng)一會(huì)議，以及組織人事上的統(tǒng)一等。作者基于以往工作經(jīng)驗(yàn)所理解的方案，現(xiàn)實(shí)中各類企業(yè)無論是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、既往歷史還是人員構(gòu)成和認(rèn)知都千差萬別，唯有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，參照以上措施，最終形成適用于本企業(yè)的法務(wù)人員統(tǒng)籌管理模式才是最好的統(tǒng)籌管理模式。