上善若水“圓形”的液態(tài)組織是這樣形成的

何日生

多中心化適合同一價(jià)值觀的不同成員在各自的領(lǐng)域里開展工作——這是液態(tài)組織水的組織將給予人類社會(huì)的生生不息的創(chuàng)造力量

金字塔型組織與社會(huì)這個(gè)概念，支配著人類數(shù)個(gè)世紀(jì)。決策權(quán)是少數(shù)，菁英分子是少數(shù)。少數(shù)菁英領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)普羅大眾，幾乎是大家奉行不悖的必然法則。但是金字塔型組織所造成的不平等與階層對(duì)立，卻也困擾著人類社會(huì)數(shù)個(gè)世紀(jì)。

那么，一種圓形的組織，“不上不下，非上非下，可上可下，既上且下”，這種違反二元對(duì)立的東方佛教思惟，是否能進(jìn)入組織的層次去運(yùn)行實(shí)踐？

去中心化的前提是慈悲心的一致

哈佛大學(xué)在研究當(dāng)代商業(yè)組織的個(gè)案中，提出一個(gè)Agile（英文直譯：敏捷的）的名詞，亦即小單位化的運(yùn)作，更能夠?qū)崿F(xiàn)消費(fèi)者的需求。讓第一線的員工自行研發(fā)與創(chuàng)作，更能真正反映市場(chǎng)的需求。

哈佛管理學(xué)院最近一期雜志中提到，大型公司將原來龐大的體系劃分為數(shù)百個(gè)小單位Agile，讓小單位的成員自行研究、自行管控品質(zhì)。在這種情況下，Agile管理模式成功的前提是：?jiǎn)T工們必須與管理階層有一致性的理念，否則產(chǎn)品的品質(zhì)將難以管控。

這種“一致性的理念”與其說是追求獲利，不如說是對(duì)消費(fèi)者的慈悲與利他精神。

因?yàn)?，如果這種小單位的成員以獲利為前提，很難不出現(xiàn)產(chǎn)品的弊端。但如果從對(duì)消費(fèi)者的慈悲出發(fā)，以利他為動(dòng)機(jī)，其創(chuàng)造之產(chǎn)品不可能出現(xiàn)可控制性的弊病。

目前采取Agile或Holacracy（合創(chuàng)制）的公司都是以組織小單位化為目標(biāo)，讓小單位的成員能具備創(chuàng)意的效能，并且強(qiáng)化小單位之間的有效溝通。

這些大公司的創(chuàng)新模式，或許是哈佛管理雜志的學(xué)者所未曾觸及的“慈悲心的養(yǎng)成”。一旦成員養(yǎng)成真正對(duì)消費(fèi)者、對(duì)股東、對(duì)環(huán)境永續(xù)的慈悲心，他們會(huì)盡一切力量去創(chuàng)造，并且不會(huì)去傷害公司的利益，特別是不會(huì)傷害消費(fèi)者與環(huán)境的利益。讓小單位的成員養(yǎng)成慈悲心，是扁平化組織、去中心組織重要的努力目標(biāo)。

合創(chuàng)制組織：每個(gè)人既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是被領(lǐng)導(dǎo)者

美國(guó)費(fèi)城所發(fā)展的合創(chuàng)制（Holacracy），著眼于組織中的成員以“角色”為中心——員工在一個(gè)機(jī)構(gòu)里可以同時(shí)擔(dān)當(dāng)不同的角色，每個(gè)角色可以自主地作決定。合創(chuàng)制的組織整體是一個(gè)大圈，涵蓋著各成員組成的小圈。每個(gè)小圈都是自主的單位，可以自行對(duì)市場(chǎng)做出決定。幾個(gè)小圈之間有聯(lián)系的代表負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。大圈也派代表參與小圈的會(huì)議，以便提供更佳的條件給小圈成員以完成任務(wù)。

當(dāng)小圈中的“角色”與大圈的“代表”意見不同時(shí)，大圈的代表必須尊重小圈角色的意見，這是合創(chuàng)制的創(chuàng)舉。大圈的代表一旦選擇某人擔(dān)任小圈的某一角色，就必須尊重這小圈角色的意見與決定。

讓第一線的成員做決定，是合創(chuàng)制的特色。小圈中的成員涵蓋不同的角色，每一個(gè)角色負(fù)責(zé)不同的專業(yè)，大家要聽他的專業(yè)決定。同樣的，其他角色做出的專業(yè)決定，成員也都必須配合遵循。所以每一個(gè)人既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是被領(lǐng)導(dǎo)者。

合創(chuàng)制組織的成員可以自主地加入任何一個(gè)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，所以能十分靈活地展現(xiàn)多元中心制的創(chuàng)造力。合創(chuàng)制以角色為中心，讓組織中的個(gè)人可以承擔(dān)多種角色，讓個(gè)人潛力得以發(fā)揮，可以自主地發(fā)想新創(chuàng)意。合創(chuàng)制的創(chuàng)立者布萊恩·羅博遜強(qiáng)調(diào)：合創(chuàng)制的組織不是一成不變的，而是在不斷變化的。

它不是傳統(tǒng)的層級(jí)制，而是如身體的細(xì)胞，每一個(gè)個(gè)體都有完整的功能，每個(gè)細(xì)胞屬于一個(gè)完整的器官，每一個(gè)器官又屬于身體。如此層層相連，子體與整體是一體，這是合創(chuàng)制的特點(diǎn)。它的好處就是將組織靈活化，能應(yīng)對(duì)外在世界不斷變化的訊息、服務(wù)與產(chǎn)品。

多元與同心圓組織：永遠(yuǎn)維持在第一線的感動(dòng)

美國(guó)加州大學(xué)趙文詞（Richard Madsen）教授曾經(jīng)到慈濟(jì)功德會(huì)演講，他在演講中除了肯定贊嘆慈濟(jì)的慈善對(duì)全球的重大貢獻(xiàn)之外，也一直希望慈濟(jì)不要太過制度化、專業(yè)化。永遠(yuǎn)都要維持在第一線服務(wù)的感動(dòng)。

其實(shí)不只是慈善組織要“永遠(yuǎn)維持在第一線的感動(dòng)”，企業(yè)與機(jī)構(gòu)更應(yīng)該維持對(duì)第一線服務(wù)對(duì)象之感受與了解。

多元中心的組織不是萬事仰賴高層主管，而是依循一套共同的價(jià)值觀，依靠自己在第一線的判斷去行事。如同Skype或Internet人人都可以使用，只要依照一套標(biāo)準(zhǔn)程序。有別于科技型的標(biāo)準(zhǔn)程序，價(jià)值觀的理解與執(zhí)行，牽涉到主觀的認(rèn)定。慈濟(jì)功德會(huì)的志工體系是遵循這種圓形組織的型態(tài)，人人都必須在第一線服務(wù)。資深的志工、資淺的志工、都在第一線服務(wù)。

慈濟(jì)所創(chuàng)立的圓形組織分成合心、和氣、互愛、協(xié)力。合心以一個(gè)大城市為范圍，由最資深的、最能體認(rèn)慈濟(jì)核心價(jià)值的一群志工組成。和氣是一個(gè)中型區(qū)域的范圍，一群中壯的志工組成，負(fù)責(zé)工作的規(guī)劃及協(xié)調(diào)?；塾蓭讉€(gè)社區(qū)范圍組成，相關(guān)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)工作的分配。協(xié)力是以一個(gè)社區(qū)為單位，負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行。不管是合心志工、和氣志工、互愛志工，都必須投入?yún)f(xié)力組擔(dān)任志工——在第一線服務(wù)。

所以證嚴(yán)上人將這組織稱為“四合一”，不是四個(gè)階層，而是四個(gè)平行，是一個(gè)圓，每個(gè)圓的面都可以接觸到第一線的需求，執(zhí)行第一線的工作。

慈濟(jì)也遵循在地化的理念，在地志工遇到社區(qū)有災(zāi)難，立刻啟動(dòng)救災(zāi)，無須先請(qǐng)示總部，而是依照慈濟(jì)的價(jià)值與信念，直接啟動(dòng)緊急賑災(zāi)的行動(dòng)。這并非說總部不重要，而是萬事莫如救災(zāi)急，由社區(qū)自發(fā)性立即啟動(dòng)，先救援，然后通知總會(huì)提供協(xié)助與后援。這是哈佛大學(xué)李?yuàn)W納教授所闡述的，既中央又地方，既集中權(quán)力又分權(quán)的機(jī)制。

社區(qū)志工可以自由地在社區(qū)發(fā)想各種服務(wù)的工作，志工可以自由地參加慈濟(jì)內(nèi)部各種型態(tài)的服務(wù)計(jì)劃，包括：慈善、醫(yī)療、教育、人文、環(huán)保、骨髓捐贈(zèng)等，只要符合慈濟(jì)的核心價(jià)值，志工可以自行創(chuàng)造新的服務(wù)與組織各種工作。

這是“液態(tài)組織”的概念，如水一樣，哪里有需要，哪里就有慈濟(jì)志工。第一線的服務(wù)能持續(xù)激發(fā)一個(gè)人慈悲柔軟的心，而不至于被僵化的官僚制度給捆綁。這是液態(tài)組織的理想。

這種如水一般的液態(tài)組織之動(dòng)能，讓慈濟(jì)在全世界能擁有多樣的組織樣態(tài)。慈濟(jì)在全球有結(jié)構(gòu)較明確的美國(guó)分會(huì)、印尼分會(huì)、馬來西亞分會(huì)。這些分會(huì)都具備慈善、醫(yī)療、教育、人文等機(jī)構(gòu)，并設(shè)立各執(zhí)行長(zhǎng)，負(fù)責(zé)規(guī)劃當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)志業(yè)與工作。

也有結(jié)構(gòu)十分松散的南非及莫桑比克志工組織。在這些國(guó)家，左鄰右舍、親朋好友，在社區(qū)里一起做慈善。

沒有階層、沒有執(zhí)行長(zhǎng)，只有人格典范的資深志工帶領(lǐng)或陪伴他們。一如南非志工潘明水帶動(dòng)在地?cái)?shù)千名本土志工。他說：“我沒有帶領(lǐng)他們，我只是陪伴，讓他們自發(fā)地想想應(yīng)該為社區(qū)做些什么?！蹦戏前l(fā)展出照顧愛滋孤兒的工作，都是當(dāng)?shù)刂竟ぷ约喊l(fā)想出來，也是全球慈濟(jì)95個(gè)國(guó)家的慈善工作中，唯一一個(gè)以照顧愛滋孤兒為志工使命的地區(qū)。

區(qū)塊鏈的信念是去中心化，其實(shí)不是去中心，而是多元中心。環(huán)繞著同一價(jià)值觀，讓大家能夠因環(huán)境的需求去創(chuàng)造對(duì)環(huán)境最有利的使命，這使命可以是在公益的或商業(yè)的領(lǐng)域。去中心化可以形容和解釋點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的商品交易為何便利快速，多中心化適合同一價(jià)值觀的不同成員，在各自的領(lǐng)域里開展工作——這是液態(tài)組織，水的組織將給予人類社會(huì)生生不息的創(chuàng)造力量。