我國中小民營企業(yè)制定財務(wù)戰(zhàn)略的研究

趙君彥

摘 要：財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要方面，對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇決定著企業(yè)資源配置的效益和效率，也決定著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

本文通過刨析TLC公司財務(wù)管理存在的問題，結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)選擇與制定對應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略，對民營企業(yè)具有制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略重要的理論意義和現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；發(fā)展戰(zhàn)略 ；財務(wù)管理

一、TLC公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營現(xiàn)狀

㈠ TLC公司經(jīng)營現(xiàn)狀

TLC公司為國內(nèi)知名的電力設(shè)備研發(fā)、制造、銷售為一體的整體解決方案運營商。公司創(chuàng)造了電力設(shè)備行業(yè)的數(shù)十項國內(nèi)第一，近百項國家專利、多個核心技術(shù)，20多項產(chǎn)品被列為國家級重點新產(chǎn)品，承擔(dān)了僅10項國家級火炬計劃項目，在業(yè)內(nèi)擁有較高的知名度。TLC公司下屬6家全資子公司，目前處于相對成熟的發(fā)展時期；2018年營收近10億元，全行業(yè)內(nèi)排名第3位。

㈡ TLC公司發(fā)展戰(zhàn)略

由于各子公司產(chǎn)品、客戶具有高度一致性，因此公司于2019年初成立營銷中心，統(tǒng)一管理各子公司銷售人員。營銷中心統(tǒng)一對接外部市場；各子公司成為獨立的制造公司，是營銷公司的內(nèi)部供應(yīng)商。公司未來三年發(fā)展戰(zhàn)略為：傳統(tǒng)電力設(shè)備制造以“大科技、智能化”為導(dǎo)向，持續(xù)加大研發(fā)投入，完成產(chǎn)品智能化轉(zhuǎn)型升級；著力解決高性能儲能電源技術(shù)的瓶頸，達到國際先進水平；實現(xiàn)營收10億元以上，主要產(chǎn)品在行業(yè)位列前2名。

二、當(dāng)前財務(wù)管理存在的問題

㈠ TLC公司財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

在嚴(yán)峻的外部環(huán)境下，電力設(shè)備市場競爭異常劇烈，公司面臨巨大壓力和挑戰(zhàn)。合同承攬量不足，制造成本較同行業(yè)偏高，管理費用居高不下，應(yīng)收賬款管理風(fēng)險較大，資產(chǎn)負債率持續(xù)攀升，流動資金缺口急劇增加。

在公司轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的形勢下，財務(wù)管理亦面臨著從會計核算向管理會計角色轉(zhuǎn)型的迫切要求。第一，財務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸、滲透到合同管理、應(yīng)收賬款管理、倉存管理等業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)。第二，在當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢下，財務(wù)部門應(yīng)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立“以資金管理為核心、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、以資源整合為手段”的財務(wù)管理管理體系。

㈡ TLC公司財務(wù)管理存在的主要問題

1. 財務(wù)管控模式有待改善。TLC公司財務(wù)人員隸屬各公司管理，集團總部發(fā)展融資事宜，存在權(quán)、責(zé)不對等的情況，財務(wù)管控風(fēng)險的功能發(fā)揮不足，對風(fēng)險監(jiān)控和防范有待加強。

2. 經(jīng)營風(fēng)險管理有待加強。目前，各公司財務(wù)部偏重于核算端，財務(wù)管理效能內(nèi)有有效發(fā)揮，尚未穿透業(yè)務(wù)的全流程，對于過程風(fēng)險控制缺乏有效的手段。財務(wù)部門未參與對采購合同、銷售合同（企業(yè)類用戶）的評審，沒有跟進應(yīng)收賬款管理，產(chǎn)品出貨未進行控制存貨，合同專用章由業(yè)務(wù)人員管理，財務(wù)事前、事中和事后管理職責(zé)缺失，造成經(jīng)營性風(fēng)險極高原因之一。

3. 資金管理相對分散。由于公司融資能力較弱，資金計劃預(yù)測不準(zhǔn)確，影響總體資金需求提前預(yù)判和籌劃的精準(zhǔn)度；各公司獨立管理資金，導(dǎo)致整個資金鏈緊張，資金分布不均，影響公司整個戰(zhàn)略布局，也制約了開展資金運作和資源優(yōu)化配置的空間。特別時在當(dāng)前資金較為緊張的情況下，集團在調(diào)度資金的溝通成本高，對生產(chǎn)經(jīng)營活動在成較大障礙，集團整體資金使用效率低。

4. 內(nèi)控體系有待完善。當(dāng)前，業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)度不強，主要業(yè)務(wù)主體責(zé)任不清，導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)鏈條沒有形成閉環(huán)管理。如：公司在出貨管理、應(yīng)收賬款管理內(nèi)部控制等主要方面仍存在較大缺陷。部分財務(wù)審批流于形式，流程繁瑣、效率低下，難以真正實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的有效管控；內(nèi)控環(huán)境有待改善，部分子公司管理層和業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理意識淡薄，財務(wù)人員對于業(yè)務(wù)風(fēng)險認識不足或者把控不到位。

5. 財務(wù)組織架構(gòu)不夠合理。目前，各公司業(yè)務(wù)量不均，卻單獨設(shè)立財務(wù)部門，存在工作不均衡、效率較低，響應(yīng)速度慢，溝通成本較高等問題。另外，各公司自行管理資金，集團財力分散，造成集團內(nèi)部資金調(diào)度困難；集團財務(wù)權(quán)責(zé)不匹配，對財務(wù)資源進行有效配置、管理、控制和優(yōu)化方面不到位，不能很好防控經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

6. 財務(wù)信息建設(shè)有待提升。目前，各公司會計核算具有較高的同質(zhì)性，但當(dāng)前各公司會計核算體系上有較大差異，尚未建立基于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)模式的統(tǒng)一會計核算規(guī)則，沒有形成統(tǒng)一的會計核算體系，不利于橫向比較；各公司分別使用各自核算軟件，財務(wù)信息化建設(shè)滯后，會計信息的時效性和準(zhǔn)確性較差。

三、TLC公司的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃

基于TLC公司在財務(wù)組織架構(gòu)及財務(wù)管理中現(xiàn)狀及存在的問題，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段，從優(yōu)化價值鏈管理、分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的角度出發(fā)，對TLC公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行定位，構(gòu)建適合起發(fā)展模式的的財務(wù)戰(zhàn)略。即：

以資金管理為核心、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、以資源整合為手段，推動財務(wù)職能由會計核算型向風(fēng)險管理型、價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變；財務(wù)管控模式由相對分權(quán)型向適度集權(quán)、集分結(jié)合型管控轉(zhuǎn)變；優(yōu)化財務(wù)資源配置，實行集團化資金管控；構(gòu)建以財務(wù)信息化管理為核心的信息化管理平臺。

1. 財務(wù)職能由會計核算型向風(fēng)險管理型、價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。充分發(fā)揮財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)的職能和作用，財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)供、產(chǎn)、銷各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，合理配置財務(wù)資源、準(zhǔn)確業(yè)務(wù)實態(tài)、推動業(yè)務(wù)優(yōu)化，將財務(wù)潛入業(yè)務(wù)流程，從制度及執(zhí)行層面解決當(dāng)前存在的經(jīng)營風(fēng)險，提高財務(wù)管理創(chuàng)造價值的能力。

2. 財務(wù)管控模式由相對分權(quán)型向適度集權(quán)、集分結(jié)合型管控轉(zhuǎn)變?；诠竟芸啬Ｊ揭颉皯?zhàn)略管理型”轉(zhuǎn)變，因此財務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)從單一的集權(quán)管理向以集團財務(wù)垂直管理為主，以各公司輔助管理為輔的集分結(jié)合型管控轉(zhuǎn)變。各公司財務(wù)部門垂直管控，財務(wù)人員集中管理，優(yōu)化財務(wù)資源，優(yōu)化、整合各子公司財務(wù)崗位，提高整體財務(wù)管理水平和效率；集團統(tǒng)一安排月財務(wù)工作計劃，進一步加強周工作計劃管理；加強各財務(wù)部門為各子公司、營銷公司在資金支持、數(shù)據(jù)管理等方面服務(wù)職能，發(fā)揮其在集團內(nèi)部的財務(wù)價值鏈管理。

3. 優(yōu)化財務(wù)資源配置，實行集團化資金管控。集團財務(wù)部利用自身優(yōu)勢統(tǒng)一對外融資服務(wù)，保證各公司日常營運資金需求。同時，加強集團資金計劃管理、平衡各公司資金需要，對各公司實行資金有償占用制度，最大限度地規(guī)避因資金問題引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。

4. 財務(wù)隊伍由會計核算型向管理會計型轉(zhuǎn)變。隨著公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、財務(wù)職能轉(zhuǎn)化、財務(wù)業(yè)務(wù)信息集成等發(fā)展趨勢，現(xiàn)有的傳統(tǒng)核算型財務(wù)人員已不能匹配公司發(fā)展需要。財務(wù)管理能力的提高成為公司轉(zhuǎn)型和發(fā)展的重要支撐，這些財務(wù)管理能力主要包括：財務(wù)專業(yè)技術(shù)水平、溝通協(xié)調(diào)能力、財務(wù)信息集成、稅務(wù)籌劃能力、管理建模能力，以及對公司核心業(yè)務(wù)及盈利模式的深入學(xué)習(xí)。公司應(yīng)打造一支優(yōu)秀復(fù)合型財務(wù)團隊，提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，提高公司整體財務(wù)管理水平。

5. 構(gòu)建財務(wù)信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財融合。公司管理信息化建設(shè)是以財務(wù)管理信息化為切入點，梳理財務(wù)管理為核心的管理思想和理念。通過創(chuàng)新定義業(yè)務(wù)范圍、梳理業(yè)務(wù)流程實施信息化管理。圍繞公司業(yè)務(wù)，搭建適合公司特點的信息化管理平臺。主要包括：基于經(jīng)營風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)流程管理，基于價值創(chuàng)造的信息收集、成本分析與管理的信息集成體系?；诖?，將財務(wù)分為熟悉業(yè)務(wù)基礎(chǔ)端的審核和側(cè)重數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險管理的事中控制和決策，將財務(wù)潛入日常業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)財融合，防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，使數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值成為可能。

盡管我國中小民營企業(yè)所處行業(yè)與環(huán)境、發(fā)展階段存在差異，財務(wù)戰(zhàn)略的范圍和時效也有不同，但作為對企業(yè)財務(wù)活動的整體布局，財務(wù)戰(zhàn)略對于中小民營企業(yè)具有一定的普遍性。本文以TLC公司為例，刨析民營企業(yè)財務(wù)管理中普遍存在的問題，提出構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略體系，對民營企業(yè)具有制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略重要的理論意義和現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。

參考文獻：

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