如何提升總承包工程的利潤空間-總承包工程全過程費用控制工作探討

吳慶彤

摘要：討論如何提升總承包工程的利潤空間，對總承包工程全過程費用控制工作進行探討。

關(guān)鍵詞：利潤;費用控制;費控策劃;分包合同

引言：利潤目標是總承包工程的重要目標之一，但現(xiàn)階段國內(nèi)工程項目競爭激烈，工程建設(shè)價格較為透明，總承包合同價格的利潤空間被壓縮到很低的水平才能中標。為使項目實現(xiàn)盈利總承包項目管理團隊需要進行更為精細化的管理，從“開源”和“節(jié)流”兩方面做好費用控制工作。

1?“開源”指的是加大總承包合同收入，包括工作有總承包投標與合同簽訂、總承包收款、總承包變更與索賠等：

1.1?總承包投標與合同簽訂

現(xiàn)階段國內(nèi)工程項目競爭激烈，業(yè)主較為強勢，其編制的招標文件及合同條款一般對于總承包商較為苛刻，如不響應(yīng)業(yè)主的條件，可能無法中標。總承包執(zhí)行團隊需與市場部門積極配合，分析招標文件及合同，根據(jù)相關(guān)條款帶來的風(fēng)險大小，積極協(xié)調(diào)業(yè)主修改對總承包方風(fēng)險較大的條款，如業(yè)主堅持無法修改，需提前制定風(fēng)險轉(zhuǎn)移及規(guī)避措施。

1.2?總承包收款

總承包合同款項的及時收取是總承包項目部的重要任務(wù)，項目執(zhí)行過程中，總承包項目部需按照合同要求及時向業(yè)主申請總承包預(yù)付款及進度款，積極與業(yè)主相關(guān)人員溝通，跟蹤進度款支付情況，盡量在工程竣工前收取除保留金外的全部工程款。在工程完工后積極配合業(yè)主相關(guān)工作，收取剩余款項。

1.3?總承包變更與索賠

總承包合同如為固定總價合同，在合同執(zhí)行期間如發(fā)生承包范圍或設(shè)備材料較大漲價等變化，總承包方存在成本超支的風(fēng)險，這就需要及時向業(yè)主提出合同變更追加費用。如總承包合同中有變更條款可按相應(yīng)條款執(zhí)行，如無變更條款需及時與業(yè)主協(xié)商，確定相關(guān)費用的計算原則及支付方式。尤其是業(yè)主要求增加的承包范圍，一定要其出具相應(yīng)書面委托后才可執(zhí)行，并及時確定對應(yīng)費用。

2“節(jié)流”指的是降低總承包工程成本支出，具體可從以下幾個方面做起：

2.1費用控制流程

總承包工程費控目標一般根據(jù)總承包合同價格及可能發(fā)生的成本估算得出?？偝邪贤炗啎r一般處于初步設(shè)計階段，由于設(shè)計深度原因，在施工圖出圖后，部分項目的工程量在后期可能發(fā)生變化，從而帶來項目總成本的變化，這就需要費用控制目標作出相應(yīng)調(diào)整：

1）費控目標下達后，項目部根據(jù)其費控目標簽訂各施工及采購分包合同，原則上分包總成本及管理費不得超過費控目標對應(yīng)部分。

2）分包合同簽訂后，設(shè)備材料的價格一般均已確定，施工合同也有暫定價格。此時項目部可根據(jù)分包合同簽訂更新及設(shè)計圖紙更新情況在費控目標的基礎(chǔ)上編制控制估算，作為項目部費用控制的目標。

3）項目執(zhí)行過程中施工圖陸續(xù)出版，工程量逐漸明確，總承包合同及分包合同范圍也可能發(fā)生變化，在發(fā)生較大費用變更時，項目部應(yīng)根據(jù)變更實時調(diào)整控制估算。在各分部分項工程施工圖出版后，可陸續(xù)編制對應(yīng)部分的施工圖預(yù)算，使控制估算更為準確。

4）項目部控制估算應(yīng)定期或在發(fā)生較大變化時更新。

5）項目完工后項目部應(yīng)及時進行總承包及分包結(jié)算，并編制成本收入對比表分析盈利情況。

2.2費控策劃

費控策劃中主要包含在項目執(zhí)行過程中費用控制的重點和難點及應(yīng)對措施。上文所述控制估算及現(xiàn)金流計劃（資金預(yù)算）均是其組成部分及編制依據(jù)。

總承包項目開工前項目部需編制項目整體預(yù)算及年度、月度資金預(yù)算，付款都需按照預(yù)算進行支付。在總包合同及主體分包合同簽訂后，項目部需根據(jù)總包分包合同的合同價款、付款條件及進度計劃按月制定項目收款、付款計劃，并根據(jù)進度計劃及費用的變化定期更新，以便財務(wù)調(diào)配資金及時完成相關(guān)款項支付，有效降低資金成本。

2.3分包合同

1）合同價款模式

a、固定總價。這類合同的優(yōu)點是風(fēng)險較小，結(jié)算工作量小，缺點是由于前期工程量不確定，施工分包單位在無法確定其成本的情況下?lián)奶潛p，往往報價較高，導(dǎo)致總承包利潤降低。而且雖然總價固定，但遇到較大變更或材料人工漲價時，施工單位通常仍會要求追加費用，不同意其要求的話會以停工等手段要挾，使總承包方處于被動地位。

b、預(yù)算降點，施工圖預(yù)算下浮百分比的形式也是確定合同價格的常用方法之一。這類合同優(yōu)點是工程量確定不存在爭議，缺點是合同價格開口，各類變更都要計算在內(nèi)，結(jié)算價格很可能超過合同簽訂時的預(yù)計金額，這就要求項目部在執(zhí)行過程投入較大人力和精力進行費用控制。且結(jié)算工作較為繁重，尤其是土建工程的施工圖預(yù)算需要投入較多時間和人力。

c、工程量清單，這類合同采用工程量清單的模式計算合同價格。優(yōu)點是確定性強，單價確定，合同價款變更的風(fēng)險小，結(jié)算工作量小。

但在前期施工招標過程中，需要對工程造價進行詳細的分析和測算，制定科學(xué)的標底價，從而在給予施工單位合理利潤的同時達到工程成本控制的目標。

以上三種合同價款確定模式均存在各自的優(yōu)缺點，在簽訂分包合同時需根據(jù)實際情況靈活選擇。在工程量相對確定的工程，工程量清單模式仍然是優(yōu)先選擇。

2）付款方式

a、節(jié)點付款。這種付款方式操作性較強，減少了審核工程進度款的工作量，但是由于發(fā)電工程的復(fù)雜性，在設(shè)置付款節(jié)點時無法做到完全的科學(xué)和公正。有可能存在施工單位完成大量工作量而得不到工程款，損害分包單位的積極性，或施工單位未完成相應(yīng)工作而提前得到工程款，造成總承包商墊付資金這兩種風(fēng)險。

b、按月審核施工單位申報的進度款的方式進行付款。這種付款方式更公正和合理，容易得到建設(shè)單位和分包商雙方的認可。但由于每次審核進度款時要確定工程量和套用定額，所以施工管理人員及造價控制人員在進度款審核過程中的工作量較大。

以上兩種付款方式各有優(yōu)劣，需根據(jù)工程需要和項目部人力資源情況選擇。在工程量清單合同中由于單價確定，只需進行工程量的計量，付款公正和合理且審批工作量較小。

3）合同界面劃分

在工程實施過程中，分包合同中工程范圍的界定也是經(jīng)常遇到爭議的重點問題，尤其是兩個合同的范圍存在一定交叉時。合同界面劃分不清楚會帶來費用重復(fù)支出、結(jié)算和工程款支付出現(xiàn)爭議、工程施工漏項等問題，從而造成成本支出上升、工程工期拖延。

合同界面的劃分首先要在合同簽訂時盡可能明確，一是要有利于施工，使施工單位可根據(jù)設(shè)計圖紙得到明確的工程范圍分界點，按照施工工序便于施工的實施。合同界面的劃分也遵循有利于結(jié)算的原則，尤其是建安合同和設(shè)備采購合同要結(jié)合起來看，設(shè)備合同中包含的內(nèi)容不應(yīng)包含在建安合同范圍內(nèi)。

2.4?分包變更管理

如分包商提出合同變更或涉及增加費用的工程聯(lián)系單，項目部需對照合同條款嚴格審核，并將所有變更計入控制估算，定期報總承包公司相關(guān)部門備案，以便各級領(lǐng)導(dǎo)實時掌握項目盈虧情況。

2.5?設(shè)計優(yōu)化

總承包工程主要利潤點主要集中在設(shè)備材料采購及設(shè)計優(yōu)化兩方面。現(xiàn)在隨著設(shè)備材料價格越來越透明，采購已很難實現(xiàn)較高的利潤水平。以設(shè)計為龍頭的總承包企業(yè)，在設(shè)計優(yōu)化方面存在得天獨厚的優(yōu)勢。但隨著業(yè)主的專業(yè)水平越來越高，靠初步設(shè)計與施工圖設(shè)計之間的工程量差盈利的模式已很難繼續(xù)。這就需要設(shè)計和總承包團隊團結(jié)合作，進行更加精細化的管理：

綜上，需要總承包各部門、各專業(yè)齊心協(xié)力，“量”、“價”齊抓，做好工程管理的每一個環(huán)節(jié)，才能提升總承包工程的利潤空間。

參考文獻：

[1]《淺談總承包工程費用控制》中國礦山工程??2013年10月

[2]《如何做好總承包工程費用控制》中國城市經(jīng)濟2011年第05期