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    淺談精益現(xiàn)場管理在企業(yè)實踐中的應(yīng)用

    2019-10-19 08:43:08周翠江肖永兵俞澄
    魅力中國 2019年30期
    關(guān)鍵詞:培訓(xùn)管理

    周翠江 肖永兵 俞澄

    (江西中煙廣豐卷煙廠,江西 廣豐 334600)

    一、簡介

    廣豐卷煙廠自推行6S管理工作以來,通過對前期的整理、整頓、清掃、清潔等核心要素的執(zhí)行,在生產(chǎn)現(xiàn)場和辦公場所的物品定置擺放、標(biāo)識設(shè)計及展示、員工素質(zhì)提升和觀念轉(zhuǎn)變等方面有了較大的改善和改進(jìn),但如何將6S管理理念延伸至生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、物耗等領(lǐng)域,形成大現(xiàn)場管理;如何將6S管理傳輸至基層班組建設(shè)中,鑄就星級班組;如何形成現(xiàn)場檢查考核的常態(tài)化運行模式;如何通過現(xiàn)場管理培訓(xùn)和改善提升員工技能和提供員工技能展示平臺,成為目前亟待解決的瓶頸,本文通過“4×3”的創(chuàng)新手法不斷完善全員改善機(jī)制、構(gòu)建一支有凝聚力的團(tuán)隊、健全三級檢查機(jī)制和發(fā)表機(jī)制,最終實現(xiàn)現(xiàn)場精益管理的總體目標(biāo)。

    其主要架構(gòu)有:

    ——圍繞有效實施現(xiàn)場改善選擇全員改善、星級班組、大現(xiàn)場管理等三大課題攻關(guān)。

    ——為真正做到全員參與現(xiàn)場改善培養(yǎng)培訓(xùn)導(dǎo)師、金點子、精益改善等三類人才團(tuán)隊。

    ——根據(jù)工廠職能劃分特點,并結(jié)合日??己酥匦?,形成工廠級、車間級、班組級等三類檢查評比。

    ——為發(fā)掘和激勵員工自主查找和改善問題,同時形成一定范圍內(nèi)的推廣交流,設(shè)置季度改善發(fā)布、車間例會、周班組交流等三類發(fā)表機(jī)制。

    第一架構(gòu):

    二、實現(xiàn)現(xiàn)場精益管理為目標(biāo)的“4×3”工作運行的主要做法

    (一)實施現(xiàn)場改善三大課題攻關(guān)

    建立以找問題為核心的全員改善機(jī)制,以問題卡為基本元素,倡導(dǎo)車間班組人員查找并解決問題,營造全員改善氛圍;創(chuàng)建單元式管理的先進(jìn)班組,實施“聯(lián)動班組”管理,在班組與班組之間營造公平、公正的良性競爭環(huán)境;優(yōu)化以清潔工廠為目標(biāo)的大現(xiàn)場管理,圍繞質(zhì)量、能耗、污染等管理范疇形成大現(xiàn)場管理。

    1.健全全員改善管理機(jī)制,營造良好氛圍

    廣豐卷煙廠確立以找問題為著力點,全員改善為關(guān)鍵點,將兩者有機(jī)結(jié)合形成一個強(qiáng)大機(jī)制。主要采取六源查找,問題卡管理等平臺,構(gòu)建全員改善機(jī)制,并以這些平臺為基礎(chǔ),設(shè)立“TEAM”團(tuán)隊管理與全明星積分制管理兩種全員改善創(chuàng)新機(jī)制,強(qiáng)化員工改善活動的能動性。一是以過程考核強(qiáng)化六源活動推進(jìn)。將TnPM管理的各項工作全部納入到績效考核中,并采取日常檢查、看板展示等方式不斷完善運行機(jī)制,以過程監(jiān)督提升六源項目數(shù)量與質(zhì)量,在各車間提交六源項目過程中,做好定時提交、項目實施驗收、員工培訓(xùn)跟蹤等方面工作。二是有效實施問題卡管理。主要通過問題卡四級責(zé)任機(jī)制的形式,從基層員工提出的問題根據(jù)解決的困難程度逐級上升到廠級,追溯問題源頭,從根本上解決問題,改善生產(chǎn)及辦公現(xiàn)場環(huán)境。三是創(chuàng)新全員改善機(jī)制,提高員工改善技能。在制絲車間推行TEAM團(tuán)隊管理,以質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場、安全、成本”等五大管理模塊為組合,組建團(tuán)隊的全員改善機(jī)制,激發(fā)機(jī)臺員工的創(chuàng)新合作能力,在卷包車間推行全明星改善積分制活動,設(shè)立“精益改善全明星、精益改善技術(shù)之星、精益改善管理之星”等各項獎項,采用年度積分考核評比,將精益管理制度化和擴(kuò)散化,激發(fā)內(nèi)部活力。

    2.創(chuàng)建單元式管理的星級聯(lián)動班組

    在各車間范圍內(nèi)創(chuàng)建單元式管理的星級班組,將車間的各個班組形成相對獨立的個體,通過引入考評細(xì)則和激勵措施實現(xiàn)公平競爭,充分引用行業(yè)班組建設(shè)規(guī)范中的具體內(nèi)容,在班組內(nèi)部建立一套行之有效的運行機(jī)制,對班組各項制度建立、計劃制訂、培訓(xùn)實施和效果驗證、指標(biāo)體系集成等模塊進(jìn)行考核,首先在同一車間各班組推選一個先進(jìn)班組,成為表率,在相對獨立的同時,實施聯(lián)動班組管理,讓其它班組學(xué)習(xí)其先進(jìn)的做法,進(jìn)而使其成為一個有機(jī)體,在競技的同時相互借鑒和交流,促進(jìn)整體的提升,同時引入績效強(qiáng)化考核,以各車間內(nèi)部班組績效競賽為主線,將質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、成本管理、生產(chǎn)管理、6S管理、崗位考核等融入到績效管理考核體系,在全廠打造一批勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)造、激情四射的星級班組。

    3.以清潔工廠為目標(biāo)的大現(xiàn)場管理模式構(gòu)建

    “大”之義為廣,廣義的現(xiàn)場管理包涵了現(xiàn)場環(huán)境、物料消耗、設(shè)備保養(yǎng)、質(zhì)量改進(jìn)等全面性的要素,通過不斷改進(jìn)設(shè)計,采用先進(jìn)的改善管理措施,從源頭到過程減少資源消耗,提高資源利用效率,降低或者避免生產(chǎn)過程中廢料的產(chǎn)生,實現(xiàn)低耗發(fā)展與資源再利用的雙贏,通過一系列措施的有力實施,全面豐富現(xiàn)場管理的內(nèi)涵。一是以設(shè)備三級保養(yǎng)為載體,推進(jìn)現(xiàn)場環(huán)境整潔化。建立健全日常保養(yǎng)、月保養(yǎng)、深度保養(yǎng)等三級設(shè)備保養(yǎng)模式。通過三級保養(yǎng)的執(zhí)行,從源頭上控制設(shè)備跑、冒、滴、漏等現(xiàn)象的累現(xiàn),進(jìn)而提升車間現(xiàn)場整潔度。二是重視生產(chǎn)過程,消除物料泄漏。物料泄漏主要發(fā)生在制絲生產(chǎn)過程中,車間人員組建課題進(jìn)行攻關(guān),通過縮短清掃頻次、制作清掃小工具、制定清掃保養(yǎng)判定法等方法,減少生產(chǎn)過程中的物料泄漏。

    (二)著力建設(shè)現(xiàn)場精益改善三類人才團(tuán)隊

    全力打造培訓(xùn)導(dǎo)師、精益改善、金點子等三支管理團(tuán)隊。通過內(nèi)外訓(xùn)方式,提煉并培養(yǎng)在現(xiàn)場管理方面的專家式導(dǎo)師;利用所學(xué)將精益思想傳輸?shù)礁靼嘟M及機(jī)臺員工,大力開展技術(shù)創(chuàng)新攻關(guān),提煉現(xiàn)場管理亮點,形成優(yōu)秀單點課和提案改善,并匯編成冊;積極倡導(dǎo)機(jī)臺員工提出現(xiàn)場、設(shè)備、質(zhì)量等方面的合理化建議,提升車間大現(xiàn)場管理水平。

    1.專家式培訓(xùn)導(dǎo)師構(gòu)建

    廣豐卷煙廠自建廠以來,引入了許多先進(jìn)管理理念,包括質(zhì)量體系、行業(yè)對標(biāo)管理、TnPM管理等,這些新理念,先期只是由少數(shù)人了解和掌握,如何將這些先進(jìn)的管理理念傳輸?shù)綑C(jī)臺員工,這就需要各部門建立一支專家式培訓(xùn)導(dǎo)師團(tuán)隊,更重要的是可以將外部培訓(xùn)和交流所學(xué)到的新經(jīng)驗吸收引用并消化到內(nèi)部團(tuán)隊,后傳至于機(jī)臺員工。在構(gòu)建培訓(xùn)導(dǎo)師團(tuán)隊過程中,通過統(tǒng)計車間管理人員、技術(shù)人員、操作能手等三種類型的崗位人數(shù),選拔一批外出培訓(xùn)次數(shù)多、培訓(xùn)經(jīng)驗豐富、在專業(yè)上出類拔萃的人員擔(dān)任培訓(xùn)導(dǎo)師,對受訓(xùn)人員的整體素質(zhì)實時掌握和動態(tài)管控,在培訓(xùn)初期,以課堂講授的方式傳輸相關(guān)理念知識,到中期階段,適時采取一些現(xiàn)場教學(xué)的方式,用現(xiàn)場模擬的型式點對點培訓(xùn),以設(shè)備現(xiàn)場進(jìn)行情景對話,讓受訓(xùn)人員熟能生巧,相對于后期,則采取導(dǎo)師跟班試機(jī)運行的方式,檢驗受訓(xùn)人員獨擋一面的操作與維修能力。

    2.精益改善團(tuán)隊構(gòu)建

    目前廣豐卷煙廠在組建改善小組上,有兩種形式,一種是以機(jī)電班為單個管理對象,在車間未設(shè)立跟班機(jī)電修人員,這種模式呈現(xiàn)的優(yōu)點是便于集中管理,另一種是以跟班機(jī)電修人員為單個管理對象,分散于各個班組,這種模式呈現(xiàn)的優(yōu)點是能及時處理故障,相對于第一種模式,它有更高要求,各班機(jī)電人員組成的團(tuán)隊在相對人員較少的情況下,就要求維修技術(shù)水平要能獨擋一面,保證正常生產(chǎn)。廣豐卷煙廠自設(shè)立精益改善這個管理元素以來,其匯流的渠道有許多種方式,改善小組完成一個項目之后,可通過單點課教案的形式,對其他員工進(jìn)行傳授,可通過改善提案的形式,形成一份案例表并匯總至培訓(xùn)知識庫,也可通過技術(shù)創(chuàng)新形式,申報國家專利和撰寫QC成果。

    3.金點子團(tuán)隊構(gòu)建

    在精益改善之后,員工能否從中發(fā)現(xiàn)新的思維、新的亮點、新的技巧,這就更需要金點子團(tuán)隊的強(qiáng)力支撐,它作為成功改善的后續(xù)階段,起著承上啟下的橋梁作用,它并非一個簡單的建議,而是處處體現(xiàn)著一個“金”字。一是金點子的收集渠道。廣豐卷煙廠目前有兩種金點子的收集渠道,第一種是本廠精益管理模塊的合理化建議平臺,另一種是各車間目前實行的問題卡四級責(zé)任制,通過分發(fā)到機(jī)臺的黃牌問題卡,讓員工主動填寫問題和解決問題,并進(jìn)行廠級和車間級的雙重激勵。二是金點子的流通渠道。無論是哪一種類型的金點子,首先由車間進(jìn)行初步審核通過后,交由職能科室進(jìn)行最終會審,建議通過后,由精益改善團(tuán)隊的人員集中改善,最終形成一份案例或成果。在此過程中,機(jī)臺員工或管理人員要善于從各個角度查找問題、分析問題。

    (三)實施廠車間班組三級現(xiàn)場改善檢查

    通過建立工廠級、車間級、班組級等三級檢查考核機(jī)制,積極應(yīng)用《卷煙工廠現(xiàn)場管理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)成果,細(xì)化三級評比的具體考核內(nèi)容,并采用前期培訓(xùn)方式,充分吃透標(biāo)準(zhǔn)成果的細(xì)則關(guān)鍵要素,建立內(nèi)部實施方案和執(zhí)行細(xì)則,依據(jù)精益現(xiàn)場管理計劃改進(jìn)表,查找各類現(xiàn)場改進(jìn)盲點和難點,集中力量定期改進(jìn),全力打造四星級現(xiàn)場。

    1.工廠頂層設(shè)計,實施一級檢查

    在一級檢查中,主要通過實施周檢、月檢、年度全面診斷的方式,對各部門進(jìn)行定期檢查考核,以推進(jìn)辦機(jī)構(gòu)的形式分立各部門歸口推進(jìn)員,跟蹤檢查結(jié)果并及時反饋,同時以部門檢查問題整改臺賬分類存檔,形成痕跡化管理;根據(jù)卷煙工廠規(guī)范的要求,設(shè)計《精益現(xiàn)場管理計劃改進(jìn)表》,由各部門自行查找問題整改項,通過制定具體整改措施和完成時間,形成階段性的診斷報告。

    2.車間定期巡檢,實施二級檢查

    在二級檢查中,主要通過車間負(fù)責(zé)人和車間推進(jìn)員兩種崗位職能全面查找車間現(xiàn)場所存在問題,在該類檢查中,要求各專職推進(jìn)員每日對現(xiàn)場進(jìn)行檢查并有記錄,同時建立督辦檢查整改臺賬,實施閉環(huán)管理,主要從人、機(jī)、料、法、信息、環(huán)等六個方面展開,重點關(guān)注清掃死角、定置規(guī)范、員工素養(yǎng)等方面的細(xì)節(jié)問題,以6S管理手冊、員工積分制、區(qū)域責(zé)任制等方式加強(qiáng)二級檢查執(zhí)行力度,逐步形成從制度驅(qū)使向員工自主查找轉(zhuǎn)變的良好工作態(tài)度和執(zhí)行素養(yǎng)。

    3.班組自主行為,實施三級檢查

    三類檢查考核其核心是行業(yè)《卷煙工廠現(xiàn)場管理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)成果的深入應(yīng)用,而執(zhí)行的關(guān)鍵在于班組自主行為上,落實每個周期所需要安排的任務(wù),確定相應(yīng)的責(zé)任人和完成時間,對每個節(jié)點進(jìn)行驗收,加大考核力度,積極發(fā)揮車間級與班組級的雙向管理效應(yīng),通過設(shè)計合理的正激勵機(jī)制,如問題卡管理、合理化建議等平臺,加強(qiáng)員工主動發(fā)現(xiàn)和解決問題的主觀能動性,讓拐點成為亮點。班組員工再利用生產(chǎn)間隙、停機(jī)停產(chǎn)的時間,對本機(jī)臺的現(xiàn)場環(huán)境、可視化缺陷、改善難點、污染浪費等進(jìn)行問題查找,并提出解決方案。

    (四)健全三類發(fā)表機(jī)制

    通過季度全員改善發(fā)布展示車間現(xiàn)場管理亮點,并將先進(jìn)做法延伸推廣至其它車間,提升全廠現(xiàn)場管理水平;通過月度精益推進(jìn)例會發(fā)布,分享現(xiàn)場管理成果,并提出在推進(jìn)過程中遇到的難點,共同探討提出解決方案;通過周班組交流強(qiáng)化機(jī)臺員工之間的精益推進(jìn)理念,同時根據(jù)車間月度計劃安排部署班組具體實施措施。

    1.季度全員改善發(fā)布

    廣豐卷煙廠通過設(shè)立季度全員改善發(fā)布這樣一個綜合性的員工成果展示平臺,以PPT匯報形式全面闡述各車間的改善亮點,并設(shè)立分組評委對各成果亮點進(jìn)行評審?!凹娙酥?,成大家之作”,通過全員改善發(fā)布這樣一個良好的展示平臺,將每個車間特有的改善亮點延伸推廣至其它車間,最重要的是在發(fā)布過程中,通過評審這樣一個有效環(huán)節(jié)和中間手段,發(fā)現(xiàn)其改善過程中的不足之處并加以改進(jìn),同時挖掘更大的亮點和萌發(fā)更新的思維。其包涵了制度流程優(yōu)化、工具改進(jìn)創(chuàng)新、安全隱患排除等多種集思維創(chuàng)新與現(xiàn)場改進(jìn)相結(jié)合的改善項目。

    2.月度精益推進(jìn)例會

    精益推進(jìn)例會如同專家會診一般,通過這種平臺,分享車間現(xiàn)場成果的優(yōu)秀做法和成功經(jīng)驗的同時,由各部門提出在推進(jìn)過程中所碰到的難點和盲點,共同商議解決辦法,還可通過這種方式全面部署下一階段的具體實施計劃,分解任務(wù),細(xì)化目標(biāo),并達(dá)成共識。在精益現(xiàn)場模塊,根據(jù)卷煙工廠現(xiàn)場管理規(guī)范的評價要求,由推進(jìn)辦和各車間分別制訂相應(yīng)的月度計劃,在實施完成后,制作PPT匯報材料,對應(yīng)每一個節(jié)點的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)闡述,展示亮點,提出問題,部署計劃。

    3.周班組交流探討

    目前廣豐卷煙廠各車間推行的是四班三運轉(zhuǎn)模式,周班組交流形式主要是利用班前(后)會議,對本班組在生產(chǎn)運行過程中存在質(zhì)量、成本、設(shè)備、現(xiàn)場、安全等方面的問題進(jìn)行集中探討,商議解決方案,同時根據(jù)車間下達(dá)的各項計劃進(jìn)行有效、合理的分解,部署任務(wù),明確責(zé)任人,根據(jù)階段性的實施后,進(jìn)行循環(huán)式的會議管理,對于本班組人員所提出的各項合理化建議、提案改善進(jìn)行集中探討,優(yōu)化方案和具體措施,形成含金量較高的金點子或創(chuàng)新成果。

    三、實現(xiàn)現(xiàn)場精益管理為目標(biāo)的“4×3”工作運行的實際成效

    (一)形成一套標(biāo)準(zhǔn)體系

    通過對“4×3”工作推進(jìn)全過程的總結(jié)和提煉,將好的做法形成制度化和標(biāo)準(zhǔn)化,指導(dǎo)工作持續(xù)深入推進(jìn)。一是建立《可視化管理手冊》標(biāo)準(zhǔn)化文件,將各車間在標(biāo)識創(chuàng)新中的各種規(guī)范性、有代表性、創(chuàng)新性的做法納入手冊中,形成標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行推廣至其它車間;二是制訂《六項改善提案管理辦法》,將培訓(xùn)導(dǎo)師、精益改善、金點子等三類團(tuán)隊建設(shè)納入管理辦法中,制定相應(yīng)具體考核標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)立激勵機(jī)制;三是將設(shè)備三級保養(yǎng)過程中的做法進(jìn)行規(guī)范,共完成《ZJ17卷煙機(jī)組三級保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范》、《SQ31切絲機(jī)三級保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范》、《螺桿式空氣壓縮機(jī)三級保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范》等三個公司級的保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范文件。

    (二)精益現(xiàn)場管理指標(biāo)不斷提升

    通過全員改善機(jī)制的建立,2016上半年度,各車間提交的問題卡、六源查找與解決、單點課等較去年均有所提升,其中六源查找與解決件數(shù)同比去年提升27.9%,人均查找件數(shù)同比去年提升0.17件;OPS改善提案件數(shù)同比去年提升16.1%;單點課教案撰寫與培訓(xùn)案例件數(shù)同比去年提升10.5%。通過開展卷煙工廠星級現(xiàn)場和星級班組建設(shè)活動,車間現(xiàn)場管理考評得分為912.5分,達(dá)四星級,班組建設(shè)考評得分為956分,達(dá)四星級。

    (三)提高材料利用率,降低生產(chǎn)能耗

    通過開展質(zhì)量改進(jìn)項目和物料耗損項目攻關(guān),2016上半年度,單箱耗嘴棒量12686.18支/箱,同比去年下降16.8支/箱;單箱盤紙量2996.21米/箱,同比去年下降0.27米/箱;單箱耗商標(biāo)紙(小盒)量2505.45張/箱,同比去年下降0.28張/箱;單箱卷煙綜合能耗26.41公斤標(biāo)準(zhǔn)煤/箱,同比去年降0.87公斤標(biāo)準(zhǔn)煤/箱。

    四、結(jié)束語

    “4×3”工作法是基于一種四架構(gòu)三層次的先進(jìn)管理模式,加以乘號命之,是因為這些元素之間相互緊密配合,環(huán)環(huán)相扣,缺一不可,它不是簡單的加法,用乘法將這些元素結(jié)合,可收到事半功倍的效果。當(dāng)然,如何巧妙應(yīng)用這種模式還須我們積極投入到生產(chǎn)實際中,在實踐中不斷檢驗其科學(xué)性,推陳出新,靈活應(yīng)用,才能顯出其先進(jìn)性,如此,完成 “做到各類措施精準(zhǔn)到位、管理內(nèi)涵豐富升級、手段方法創(chuàng)新改進(jìn)”這樣一個創(chuàng)新性的新任務(wù)才能實現(xiàn)。

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