品牌做不大？你可能還差點事兒

梁將軍

小品牌們崛起之后，馬上會面臨一個問題：為什么一直做不大呢？

比如，同樣是開燒烤店，為什么“很久以前”可以開到全國五十幾家直營店？為什么你的燒烤店永遠開不出后街？同樣是賣彩妝，為什么“完美日記”可以在成立2年后估值到10億美金？而你的貨還積壓在渠道商手里？

做個小品牌也許只需要一個機會和一點匠心，但如果想變成一個大品牌，你還需要管理、營銷、技術(shù)、資本等各種知識，以及更多次的靈魂拷問。

那么，為什么你的品牌一直做不大？

在我看來，核心原因是企業(yè)沒有用成本思維去經(jīng)營品牌。什么是“成本思維”呢？就是不只是錢才算成本，你的時間、精力、創(chuàng)新、管理等都是成本。

我們具體看一下這個問題。“做不大”就意味著有東西限制了你的發(fā)展，能夠限制住品牌發(fā)展的原因至少有三個：市場形態(tài)、競爭關(guān)系、自身經(jīng)營。而這三個因素都會產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)營“成本”，每種成本都會制約公司的持續(xù)發(fā)展：市場形態(tài)=機會成本；競爭關(guān)系=競爭成本；自身經(jīng)營=復(fù)制成本。

市場形態(tài)：檢查一下你的“機會成本”

很多人都聽過一個詞，叫“市場容量”，它是我們創(chuàng)業(yè)之初最先考慮的問題。市場容量的大小會決定你的市場規(guī)模。

比如，一個國外的飲料品牌，如果把核心市場定位在中國，那么它將擁有幾個億的市場，但如果把市場定位在瑞典，那它的市場最大規(guī)模就是1018萬人。

但“市場容量”只是一個基礎(chǔ)因素，不能把它作為衡量的唯一標準。比如中國的飲用水市場非常大，2019年大約就有1500億的市場規(guī)模。這個市場容量足夠大，但你敢進入嗎？連含著金鑰匙出生的恒大冰泉都敗北了，小型創(chuàng)業(yè)者想都別想。

如果說市場是一個立體的形態(tài)，“市場容量”只是其中一個維度，我們再增加幾個維度去審視一下你的市場。

體積問題：市場規(guī)模。你所在的市場到底是一個千億級的市場，還是十億級別的市場？這里是否還有需求沒被充分滿足？

速度問題：市場增速。你現(xiàn)在所在的市場是已經(jīng)接近飽和，還是仍然在穩(wěn)定增長？增長率是3%還是30%？例如，中國的一二線市場對于大部分品牌而言都是飽和的，而三四線是可以掘金的；再比如，中國的寵物經(jīng)濟、銀發(fā)經(jīng)濟未來的增長勢頭很強勁，但是廚電行業(yè)、手機行業(yè)這兩年已經(jīng)飽和了。

時長問題：是否剛需?！皠傂琛笔钦f某樣產(chǎn)品，我們是不是一直需要它，它會不會輕易過時。例如，在消費品上，牛奶就是剛需的消費品，某種風味的飲料可能在幾年之后就會過氣；在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上，微信這樣的即時通信軟件是剛需，但在行這樣的專家問答軟件就不是剛需。

頻次問題：是否高頻。“高頻”是說我們消費產(chǎn)品夠不夠頻繁。例如，面巾紙是高頻消費產(chǎn)品，但是婚紗攝影產(chǎn)業(yè)就是典型的低頻消費產(chǎn)品。

分布問題：市場集中度。“集中度”就是這個行業(yè)是把持在幾個巨頭手里，還是被一群“螞蟻”瓜分？例如，中國奶業(yè)就是被伊利、蒙牛這樣的巨頭把持，行業(yè)集中度高。但是餐飲業(yè)受地理位置影響，就是典型的行業(yè)集中度低，不可能被幾家大品牌瓜分。

濕度問題：用戶的聚合效應(yīng)。所謂的“市場濕度”只是一個比喻，就是你的市場最好是活躍的，用戶是抱團的，可以很容易把用戶聚合在一起。什么樣的市場是濕的呢？

比如，泡泡瑪特本來定位為潮流百貨買手店，主要賣創(chuàng)意禮品、數(shù)碼周邊、日韓文具、潮流飾品等。后來一款潮流玩具的熱賣引發(fā)了他們的關(guān)注，公司整體轉(zhuǎn)型，All In“潮玩”市場?，F(xiàn)在已經(jīng)成為潮玩界的第一零售商，全國已經(jīng)有100多個門店、400多個自動販賣機。

比如，近幾年在綜藝圈，大家都在做圈層文化的生意?！吨袊抡f唱》《這就是街舞》《樂隊的夏天》……這些爆款綜藝都是切入了一個黏性極高的小眾群體。

以小眾去帶動大眾，以圈層文化去引領(lǐng)潮流，這不是偶然的商業(yè)行為，這已經(jīng)是一種創(chuàng)業(yè)思路。

如果你發(fā)現(xiàn)消費者很高冷，可能就是你的市場賽道太干了，請給它澆澆水。

俗話講“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，市場本身就是每個品牌的“行”和“郎”。創(chuàng)業(yè)品牌，想要殺入任何一個市場領(lǐng)域都要有“機會成本”。機會成本就是我到底要花多大的代價，才能有資格坐到牌桌前玩一把，又要花多大的代價才能贏一把，還要花多大的代價才能一直贏下去。

當我們發(fā)現(xiàn)品牌一直做不大時，首先第一步是要做市場形勢的自檢，看看自己所在的市場目前到底在發(fā)生什么。比如，你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所關(guān)聯(lián)的市場接近飽和了，你要做的就是開創(chuàng)新的品類市場，以較低的機會成本獲得更大的收益。

市場本身，僅僅是一種客觀的制約因素，如果品牌一直做不大，大部分原因還是來源于競爭關(guān)系和自身運營。

競爭關(guān)系：你的競爭成本有多高？

一個企業(yè)如果能夠做大，一定是在某種程度上消滅了競爭。

請記住這句話，這句話告訴我們?nèi)绾握_地看待競爭，即競爭不是賽道上兩個人你追我趕，而是要盡力做到不和對手在一個賽道上PK。

近幾年能夠做大的品牌，無一不符合這個基本的競爭邏輯。我們就拿大家最熟悉的瑞幸舉例吧。

Luckin coffee，18個月做到上市，侵蝕巨頭星巴克在中國的市場。瑞幸和星巴克雖然都是賣咖啡，但兩者的商業(yè)模式完全不同。最大的不同在哪里？在于瑞幸的獲客方式迥異于星巴克。傳統(tǒng)的咖啡店的獲客場景是線下，通過合理的選址，選擇在人流、消費階層合適的地方開店，從而將店周圍幾公里的咖啡人群轉(zhuǎn)化為消費者。例如，企業(yè)一般喜歡選擇商場、寫字樓底商、類似SOHO這種辦公區(qū)進行開店。

但瑞幸的獲客場景不是線下門店，它打破了星巴克的門店經(jīng)營模式。它的獲客場景主要來自線上流量，來自朋友圈、App、公眾號等的裂變分享。例如，我在我的朋友圈里，經(jīng)常刷到瑞幸的優(yōu)惠劵分享。

連鎖餐飲店最大的護城河，是行業(yè)不集中所帶來的門店運營問題。這話有點繞，直白說就是雖然都是賣一樣口味的咖啡、一樣品質(zhì)的門店環(huán)境，但是因為門店的位置不一樣，門店的消費者就不一樣；門店工作的人員不一樣，那每家門店的管理運營就大不一樣。

所以，這各種不一樣就帶來了如何選址、如何進貨等各種細碎的問題。如果瑞幸去和星巴克PK這些東西，即便它有雄厚的資本實力，它也不可能有今天的成績，至少不會這么快就上市。

瑞幸的做法是把這些事盡量依托數(shù)據(jù)去完成，而不是靠人去完成。瑞幸91%的門店叫快取店，這種店面積只有20—60平，小一點的連座位都沒有。但是請注意，瑞幸不是一家單純的“外賣咖啡”，在2019年它的外賣訂單已經(jīng)從61%降到了28%。前期大量的外賣訂單讓它知道消費者是誰，他們在哪里，從而為門店選址提供大數(shù)據(jù)依據(jù)，再通過密集地開店，提高消費者購買咖啡的便利性。

通過資本快速占領(lǐng)線下市場，通過用戶補貼吸引用戶嘗試，通過線上場景獲得客源，通過數(shù)據(jù)進行店鋪選址、提高店面運營效率，這是瑞幸的競爭策略，這種競爭策略避開了星巴克的優(yōu)勢，它的“競爭成本”是低的。

我們一提到競爭這個詞，一般人只會聯(lián)想到價格，其實真正的競爭是多元而復(fù)雜的，最簡單的劃分方式就是回歸到最經(jīng)典的4P理論，也就是從產(chǎn)品、渠道、價格和推廣四個方面去看你的“競爭成本”。

產(chǎn)品：最好的競爭就是從產(chǎn)品層去消滅競爭

如果你開發(fā)了一個產(chǎn)品，需要的人非常多，而且其他對手都沒有，這就是最好的生意?？上?，這種產(chǎn)品非常少，一般只存在于一些高新技術(shù)企業(yè)。

業(yè)內(nèi)最常見的方法是做品牌定位，而品牌定位里最常見的定位方法就是“品類創(chuàng)新”，就是通過對原有產(chǎn)品進行微調(diào)整，添加或升級某些元素，讓這個產(chǎn)品成為一種大家沒見過的新型產(chǎn)品。

2017年，君樂寶推出了一款酸奶產(chǎn)品，叫“漲芝士啦”，第一年就銷售了2億包，預(yù)計2019年能達到4億包的銷量。

酸奶是一種“容器”，它可以融合很多其他原材料，變成各種口味的食品。之前中國酸奶市場一直靠果肉+酸奶去擴展品類，例如著名的蒙牛大果粒系列，就是各種水果和酸奶的組合。而“芝士”這個香甜的事物從來沒和酸奶嫁接過，君樂寶算是首創(chuàng)。在推出市場之后，這款產(chǎn)品并沒有同質(zhì)化的競品，其他口味的酸奶只能算是間接競品，所以，“漲芝士啦”這款產(chǎn)品的“競爭成本”是非常低的，它為母公司君樂寶贏得超高的市場增長。

但這種品類創(chuàng)新也存在軟肋，如果產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，那么對手可以在短時間內(nèi)快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶產(chǎn)品，看包裝設(shè)計和文案風格，就是在對標“漲芝士啦”這款產(chǎn)品。

產(chǎn)品本身才是最大的護城河，就算我們和對手賣一樣的產(chǎn)品，也要盡量增加產(chǎn)品被模仿的成本。例如ofo和mobike之間的戰(zhàn)爭，雖然ofo倒下的原因是復(fù)雜的，但是對于用戶而言，ofo的致命軟肋就在產(chǎn)品上。很多人應(yīng)該和我的使用體驗一樣，街邊有mobike的時候，就幾乎不會選擇ofo，因為ofo的車十輛有七輛是壞的，剩下三輛好的還可能被人上了私鎖。

從產(chǎn)品上看，mobike比ofo強的地方也就是更結(jié)實而已，但就這一個優(yōu)點，成了mobike除資本之外的致命武器，讓它在顏色大戰(zhàn)中“?！钡搅俗詈?。

渠道：你打江山的成本有多高？

所謂渠道，就是你的產(chǎn)品交給誰去售賣，擺在哪里售賣。因為中國幅員遼闊，所以很多年以來，往往渠道鋪貨的范圍大小，就等同于產(chǎn)品的銷量大小。

如果產(chǎn)品是皇帝，那么渠道就是產(chǎn)品的“江山”。飲料界的加多寶、食品界的達利、白酒界的牛欄山、乳業(yè)的伊利蒙牛……中國有很多企業(yè)，是以渠道力量生猛而著稱的，或者可以說，它們的壯大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。

當年的娃哈哈集團，這個月推出一個新品，第二個月這款產(chǎn)品就可以在全國的各大商超、夫妻店，乃至報刊亭的貨架上出現(xiàn)。