“3+3模式”助力國(guó)企改革穩(wěn)步推進(jìn)

李磊

摘要：作業(yè)區(qū)為使改革平穩(wěn)推進(jìn)，創(chuàng)新提出了3+3模式，即3項(xiàng)改革加3個(gè)機(jī)制，有力地促進(jìn)了企業(yè)改革的平穩(wěn)推進(jìn)。

關(guān)鍵詞：國(guó)企;3+3模式;采油作業(yè);情緒引導(dǎo)

自遼河油田公司推行扁平化改革以來(lái)，高升采油廠采油作業(yè)三區(qū)通過(guò)一線調(diào)研和橫向取經(jīng)，積極進(jìn)行體制機(jī)制改革嘗試。六月初，《采油作業(yè)三區(qū)扁平化管理實(shí)施方案》經(jīng)采油廠審批通過(guò)正式實(shí)行，“中心站”徹底退出歷史舞臺(tái)，11個(gè)嶄新的采油站應(yīng)運(yùn)而生，與新站一起誕生的三個(gè)聯(lián)合黨支部，成為了聯(lián)系采三基層班站最獨(dú)特的紐帶。

3項(xiàng)改革主要應(yīng)對(duì)扁平化改革后，原有管理結(jié)構(gòu)徹底拆解，綜合地下構(gòu)造區(qū)塊、地面井口歸屬、開(kāi)發(fā)方式異同、原始人員關(guān)系等多重因素，本著優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行、管理流程和人力資源配置的原則，重新劃歸管理單元。

1.扁平化改革縮短“長(zhǎng)鏈條”。采三五月末正式推行改革，“中心站”徹底退出歷史舞臺(tái)，3個(gè)聯(lián)合黨支部、11個(gè)嶄新的采油站應(yīng)運(yùn)而生。大家對(duì)改革逐步實(shí)現(xiàn)了從觀望，到接受，再到擁護(hù)的巨大轉(zhuǎn)變。改革中，結(jié)構(gòu)重組科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)。綜合地下構(gòu)造區(qū)塊、地面井口歸屬、原始人員關(guān)系等因素，重新劃歸單元，縮短了管理鏈條;改革中，干部下沉作用凸顯。將隊(duì)干部全部下分至各采油站擔(dān)任站長(zhǎng)，激發(fā)了管理潛能。此次“精兵強(qiáng)將”整體下沉式的布局，為扁平化改革帶來(lái)了一個(gè)隱形紅利，有條不紊的生產(chǎn)節(jié)奏調(diào)整和一針見(jiàn)血的處理問(wèn)題方式，讓很多采油站煥發(fā)出了新的活力。

2.承包站改革破解“用工荒”。作業(yè)區(qū)近年來(lái)進(jìn)入了平均15人/年的快速減員時(shí)期，對(duì)此作業(yè)區(qū)大膽嘗試“夫妻承包”“夜班承包”和“整體承包”等新穎的承包模式，成功將三個(gè)采油站的員工數(shù)從41人壓縮到16人，有效降低了單站人員成本，提高人力資源利用率。承包后，從“要我干”變“我要干”。井站承包后雖然勞動(dòng)強(qiáng)度成倍驟增，但從原來(lái)圍坐打趣，聽(tīng)從安排的“公轉(zhuǎn)”，變成了各司其職，人人頂用的“自轉(zhuǎn)”;承包后，從“埋頭干”變“抬頭干”。作業(yè)區(qū)加大對(duì)承包站迎檢工作和資料的精簡(jiǎn)力度及自動(dòng)化設(shè)備投入的傾斜力度，同時(shí)作業(yè)區(qū)對(duì)承包站嚴(yán)要求、勤指導(dǎo)、多幫助，讓承包站苦干實(shí)干埋頭干變成巧干會(huì)干抬頭干，井站承包后各項(xiàng)工作及管理水平不降反升;承包后，從“怕承包”到“要承包”。承包站推行之初，員工普遍怕承包工作量大而持有觀望態(tài)度，經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐運(yùn)行，承包站均能平穩(wěn)運(yùn)行，并且員工薪酬大幅提升。目前，承包站可以說(shuō)是“一站難求”，成了廣大員工，特別是有魄力、有能力、有精力員工的迫切希望。

3.硬兌現(xiàn)改革激發(fā)“原動(dòng)力”。為加大采油站挖潛創(chuàng)效力度，加快試行薪酬差異化分配制度，基于現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，我們對(duì)材料費(fèi)和修理費(fèi)實(shí)施了采油站經(jīng)營(yíng)承包?？己藭r(shí)，科學(xué)指標(biāo)分解確?？刹僮鳌２牧腺M(fèi)及修理費(fèi)均根據(jù)各站實(shí)際開(kāi)井，結(jié)合所在區(qū)塊、開(kāi)發(fā)方式、生產(chǎn)現(xiàn)狀、設(shè)備類型、歷史發(fā)生等情況進(jìn)行指標(biāo)分配，承包指標(biāo)均為采油站可控部分;考核時(shí)，科學(xué)經(jīng)營(yíng)分析確保穩(wěn)運(yùn)行。在作業(yè)區(qū)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議上，由經(jīng)營(yíng)組及生產(chǎn)組對(duì)各采油站當(dāng)月的材料費(fèi)與修理費(fèi)實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行通報(bào)和分析;考核時(shí)，科學(xué)考核分配確保出實(shí)效。作業(yè)區(qū)每月一結(jié)算，每季度一考核，各站超出或節(jié)余指標(biāo)部分打入下月考核，年底統(tǒng)一結(jié)算，和年終獎(jiǎng)金掛鉤，按節(jié)超費(fèi)用部分的2%進(jìn)行兌現(xiàn)或扣除。

3個(gè)機(jī)制源于作業(yè)區(qū)黨總支在扁平化進(jìn)程中提出的基層聯(lián)合黨支部要發(fā)揮“力量聯(lián)合，區(qū)域聯(lián)動(dòng)，群眾連心”作用的實(shí)踐路徑，通過(guò)指定3位副區(qū)長(zhǎng)分別承包聯(lián)合支部，建立周度支部工作分析會(huì)制度，加強(qiáng)支委、黨小組作用，開(kāi)展支部書記固定走訪日活動(dòng)，開(kāi)展調(diào)整干部定向問(wèn)卷調(diào)研等一系列專項(xiàng)工作，從人員配置、組織架構(gòu)、工作銜接、情緒引導(dǎo)等多層面維護(hù)了作業(yè)區(qū)在改革時(shí)期的穩(wěn)定大局。

1.建立“承包+協(xié)助”機(jī)制。為了充實(shí)支部力量，作業(yè)區(qū)在任命專職黨支部書記負(fù)責(zé)日常工作的同時(shí)，安排3位副區(qū)長(zhǎng)分別承包一個(gè)支部，全面促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和基層支部運(yùn)行深度融合，安排3名專職政工干事分別協(xié)助一個(gè)支部，系統(tǒng)提升基層支部軟件資料水平。在此基礎(chǔ)上，黨總支將月度政工例會(huì)加密為周度例會(huì)，一是及時(shí)跟蹤反饋工作動(dòng)態(tài)，二是通過(guò)具體工作分析逐步提升基層書記業(yè)務(wù)水平。這樣，新的聯(lián)合黨支部書記干工作有人撐腰，遇難題有人幫忙，提素質(zhì)有地方學(xué)習(xí)，落實(shí)力度、工作熱情、進(jìn)取精神均有所加強(qiáng)，有效解決了扁平化以后基層支部作用虛化弱化的問(wèn)題。

2.鞏固“支委+黨小組”力量。扁平化后，小隊(duì)班子不復(fù)存在，采油站各自為戰(zhàn)，支部書記看似成了光桿司令。對(duì)此，采三黨總支著力鞏固支委與黨小組的力量，要求所有評(píng)先選優(yōu)，非生產(chǎn)性物資分配均由支委會(huì)集體討論決定，用支委這只無(wú)形之手將基層骨干牢牢攏在一起，讓支部在民主集中，消解矛盾方面的作用更加凸顯。扁平化后的11個(gè)站分別成立了11個(gè)黨小組，由各站站長(zhǎng)擔(dān)任黨小組組長(zhǎng)，切實(shí)履行一崗雙責(zé)，通過(guò)化整為零開(kāi)展工作，有效破解了聯(lián)合支部人員分散難題。

3.做實(shí)“走訪+調(diào)研”工作。改革初期干部職工情緒波動(dòng)在所難免，各支部書記以“流動(dòng)”辦公的方式，加強(qiáng)基層工作力度，增強(qiáng)與一線員工聯(lián)系，堅(jiān)持每周固定開(kāi)展兩次“走訪日”活動(dòng)，及時(shí)回應(yīng)基層關(guān)切，化解疏導(dǎo)矛盾。為了讓改革改出效果，黨總支在作業(yè)區(qū)扁平化第一周就針對(duì)崗位變動(dòng)的48人下發(fā)了調(diào)研問(wèn)卷，涉及“如何落實(shí)新崗位職責(zé)”“發(fā)現(xiàn)那些問(wèn)題采取哪些措施”等改革后亟須基層干部思考的一系列問(wèn)題，并通過(guò)中隊(duì)干部改革調(diào)研會(huì)、基層黨組織改革階段作用發(fā)揮座談等會(huì)議就問(wèn)卷內(nèi)容逐一溝通，鞭策新任職干部職工在落實(shí)改革中學(xué)會(huì)思考，在不斷思考中提升效率，促進(jìn)改革。