我在美團5年的感悟：在掙錢的地方把每分錢掙回來才能在要發(fā)展的地方全面投入

干嘉偉

談論企業(yè)的時候，我們往往會談到，企業(yè)的戰(zhàn)略很重要，執(zhí)行也同樣重要。企業(yè)如果出現(xiàn)問題，要么是戰(zhàn)略出了問題，要么是執(zhí)行出了問題。

這樣講的時候，背后似乎有一個預設：戰(zhàn)略就是在一個明確的節(jié)點，一個創(chuàng)始人或者一群聰明人起心動念，提出了一個明確的方向或目標，后面的事情就是找人執(zhí)行。

但從我在阿里和美團的經歷來看，企業(yè)的戰(zhàn)略并不總是那么清晰，有時甚至是混亂和糾結的，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

很多時候，我們都把“戰(zhàn)略”當成一個名詞，但在企業(yè)經營中，“戰(zhàn)略”更應該被當成一個動詞，從企業(yè)誕生第一天一直貫穿到最后一天。

戰(zhàn)略本身是一個持續(xù)的過程，要根據目標、環(huán)境、競爭形勢、執(zhí)行情況和個人認知的提升等，進行不斷的重新思考與迭代。因此，我通常不會進行“戰(zhàn)略與執(zhí)行”這樣的劃分，而是會分成“戰(zhàn)略的執(zhí)行”與“戰(zhàn)術的執(zhí)行”。

以下是我在美團5年，親歷或觀察到的一些戰(zhàn)略上的思考調整以及戰(zhàn)術上的關鍵執(zhí)行動作。

開站數(shù)量級是關鍵的判斷

當初，王興之所以在尋找新的機會時找到團購，依靠的是“三層四面”?；具壿嬍撬篝~大，即只有在大的時代和大的賽道里，才可能做出一件大事。

“四面”指用戶數(shù)、頻次、客單價、貨幣化率。把一項業(yè)務拆成這四個維度，就能大致算出值多少錢、年收入有多少。從這個角度看，團購是一個巨大的市場，五六億城市人口，一天三頓，人均一二十元到二三十元，在線市場非常小。

“三層”指：市場有多大，在線化率是多少，企業(yè)的市場占有率是多少。如果一件事的市場很大，互聯(lián)網化的程度比較低，就說明這可能是一個巨大的機會，當然也可能是一個巨大的坑。王興看到Groupon之后認為，團購是一個撬動市場的好機會。

在戰(zhàn)術執(zhí)行上，美團嘗試做了自助餐、電影票、紅酒等標準化產品的團購業(yè)務。試過之后發(fā)現(xiàn)，用戶端反饋不錯，不需要太多推廣，只要便宜就有人買;商家也樂意接受，因為付出的折扣相當于打了廣告，可以吸引顧客。

對團購網站來說，C端先付錢團購，B端結算有賬期，現(xiàn)金流很好，是一個很好的生意模式。

發(fā)現(xiàn)團購生意值得做之后，下一個問題是：要開多少個城市站點？

2010年，團購網站之間的競爭已經日趨激烈。討論后美團的結論是：團購是一個本地化的生意，即便將某幾個核心城市全部吃透，也不代表就在全國擁有了優(yōu)勢，就像即便把上海的供給全拿下，到了杭州也沒用。而且流量采購有規(guī)模效應，短時間內開站越多，分攤后的流量成本越低。

基于以上兩點，應該在比較多的城市開站點。但另一方面，從資金和管理能力來講，開太多站點難以支撐。

在戰(zhàn)術執(zhí)行上，綜合思考業(yè)務特點與自身能力之后，美團做出了一個非常重要的判斷：在省會城市、計劃單列市（“國家社會與經濟發(fā)展計劃單列市”的簡稱）以及經濟發(fā)達地區(qū)重點城市開站。

2011年11月，我到美團時已經開了77個站，后來關了4個站，持續(xù)一年半都是73個站，在團購行業(yè)被集體唱衰的時期活了下來。

2013年5月，美團重新開始開站擴張，2016年最高峰時覆蓋了全國1100個城市。反觀2011年前后的主流玩家，拉手開了300多城，窩窩200多城，大眾點評開了20多城。

后來二三線城市的發(fā)展超出很多人的預期，但市場已經被美團這樣的對手占住了，再進入代價就很高;另一方面，那些一口氣開了兩三百個站的，也把自己拖垮了。所以，開站數(shù)量級是個關鍵的判斷。

管理者的價值在于，把關鍵過程定義出來讓團隊去落地

開出77個站點之后，美團也遇到很多問題，最典型的問題是挖人。

美團的兩個大區(qū)經理被挖走之后，王興開始思考：核心團隊也許缺少了一些關鍵的組織能力。

美團當時的銷售副總裁是初創(chuàng)團隊里唯一有銷售經驗的人，但他是甲骨文的銷售，業(yè)務形態(tài)與團購差別非常大。“千團大戰(zhàn)”期間，團購公司挖人挖得很厲害，常有一些不知名的團購公司拿著離譜的職位和薪水去挖阿里的人。

美團沒有參與這種競爭，這是王興的特點，他琢磨的是，怎么挖人才是最正確的？王興的邏輯是：美團干的是本地生活的電子商務，本地生活中小企業(yè)約有一兩千萬家，且IT能力普遍不強，他要找的是在這個市場上已經被證明訓練有素且不能太傳統(tǒng)的人，因為仍要用IT去提升全鏈條效率。這樣一看，當時阿里B2B是最合適的。

在戰(zhàn)術執(zhí)行上，王興采用從上向下的方法，找關鍵的人，從根子上解決問題。之后他跑了六次杭州，用半年時間說服我加入美團。

2011年11月我加入美團，當時美團的市場份額是第三，我的首要任務是增長，讓公司活下來。

當時的做法很簡單，全公司有1000多個銷售，先把其中最好的銷售挑出來，看看他為什么能做好，他的方式能不能復制。管理是件追求確定性的事情，管理杠桿不一定要自己去發(fā)明一個很厲害的東西，可以把最好的找出來進行復制。

那時我問了很多人，什么樣的人才能成為銷售冠軍？答案五花八門，沒有統(tǒng)一的方法論。一個比較主流的答案是消費感要好。

所謂“消費感”并不好理解，大意是團購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費者才愿意買單。

聽起來有道理，但消費感怎么訓練呢？相應的人才也很難識別，無法通過管理進行規(guī)?；瘡椭?。后來，通過一個偶然做對的事情，我們有了新的發(fā)現(xiàn)：上單數(shù)量與業(yè)績高低的相關系數(shù)最高。

由此我們提出要增加供給，但內部意見不統(tǒng)一，我們跑去潭柘寺開會。此前，美團是模仿Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU（庫存量單位）里打造爆款，靠其拿超低的折扣吸引消費者，每天上幾單、每個單子上幾天都嚴格控制;而增加供給是電商的長尾邏輯，需要隨時隨地都有豐富的供給。

最終大家達成共識：從營銷平臺向電商平臺轉變，放開供給。在戰(zhàn)術執(zhí)行上，主要就是六個字——“狂拜訪、狂上單”。2012年就做這件事。

這六個字相當重要。第一，它足夠簡單、有穿透力，對大團隊進行管理，復雜的計劃注定會失敗。第二，它是關鍵的過程指標，拜訪、上單都是動詞。

管理者的價值就在于，把關鍵過程定義出來讓團隊去落地。“兩狂”之外，還有“雙規(guī)”，即規(guī)定時間規(guī)定動作：早啟動、晚分享。

2015年我自己抓這件事，抓一陣好一陣，因為這是一件反人性的事。一方面，管理是用制度激發(fā)人，順著人性跑;另一方面，管理也要死磕反人性的東西。

“兩狂”也曾引發(fā)不同的聲音，為此我們也損失過銷售冠軍，但其最大的價值是把遠低于平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿見影。2012年六七月份，美團的市場份額已穩(wěn)居第一。

2012年，美團的戰(zhàn)略目標是“上岸”。當時行業(yè)形勢不好，融不到錢，為了活下去，我們提出要在年底實現(xiàn)月度盈虧平衡，其中有一個非常重要的指標：抽成達到4%。

在戰(zhàn)術執(zhí)行上，我們設置了1000多個毛利管控點。當時美團在全國有73個城市，每個城市的市場份額不一樣，要毛利的能力也不一樣。比如在北上廣深，大眾點評占有率第一，它如果只要1%的抽成，我們就不可能要到4%。

為此，我們把70多個城市分成了七大類。比如美團市場份額在70%以上的城市是“解放區(qū)”，北上廣深就屬于“敵占區(qū)”，給它們設置不同的毛利率要求。

此外，即便在同一個城市，每個行業(yè)的毛利率水平也不一樣，比如酒旅能做到15%，但餐飲超過7%可能就會出問題。我們大致按行業(yè)分了15類，15個行業(yè)有不一樣的毛利率要求。

最終，我們在全國設置了1000多個毛利率的管控點，每一個城市、每一個行業(yè)都有不同的毛利率要求，綜合起來實現(xiàn)4%的目標。

總之，只有在該掙錢的地方把每分錢掙回來，才有可能在要發(fā)展的地方進行投入。

在當年形勢一塌糊涂的時候，苦練內功、實現(xiàn)自我造血是一個戰(zhàn)略性的決定;將1000多個毛利管控點做到系統(tǒng)有序，就是戰(zhàn)術和執(zhí)行。

在解決配送的前提下，外賣的上游供給更穩(wěn)定也更標準

2013年后，我們開始拆分貓眼和酒旅業(yè)務，貓眼是第一個獨立拆分出來的、端到端閉環(huán)的業(yè)務。這對企業(yè)而言是一個非常重要的節(jié)點。

創(chuàng)業(yè)前期，往往CEO就是BM（業(yè)務經理），對整個業(yè)務負責，其他人都是FM（職能經理），比如有人負責銷售、有人負責餐飲。

拆分事業(yè)部，意味著企業(yè)要能夠再提拔或培養(yǎng)出一個新的BM、一個小的CEO。從職能管理到業(yè)務管理，這是一個非常大的跨越，哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者，管過幾千人的團隊，也不意味著你可以順理成章地孵化出一個5人的獨立業(yè)務，二者的能力要求完全不同。

從戰(zhàn)略執(zhí)行看，拆分貓眼、酒旅是為了進一步信息化。比如，之前我們只是把電影院做了IT化，等到貓眼實現(xiàn)在線選座之后，就實現(xiàn)了每一個座位的IT化。

在戰(zhàn)術執(zhí)行上，貓眼等業(yè)務獨立發(fā)展，需要從銷售到產品到技術有一個全面的團隊，因此要從團購這一母體業(yè)務輸出人才。

貓眼、酒旅、外賣等業(yè)務獨立出來，所有線下團隊都從團購業(yè)務輸出，而且是成建制輸出，從城市經理到區(qū)域經理，十幾個、幾十個地一批批輸出，再輸出到行業(yè)、做出新的公司。

為什么說美團的線下地推體系是一個好體系？一個證明就是我們不僅僅贏了團購這場仗，更重要的是能系統(tǒng)地把一個處于平均水平甚至低于平均水平的人培養(yǎng)成一個高于平均水平的人，輸出大量人才。

2013年，O2O火了起來，出現(xiàn)了洗車、理發(fā)等各種上門服務。2013年中，我們也開始密切討論新的業(yè)務可能。當時，美團的團購業(yè)務已經有一兩億用戶和幾百萬商家，但團購對商家和消費者的價值都在鈍化，比如面對折扣大家已不再像之前那樣興奮。因此，我們需要尋找第二增長曲線。

在當時的一堆到家服務里，我們最終選擇了外賣。現(xiàn)在看外賣市場，規(guī)模相當可觀，但6年前沒人知道。當時有三四個月，我們每次周會都在討論：到底應該把重點放在什么地方？最后選擇了外賣的邏輯是：在解決配送問題的前提下，外賣的上游供給更穩(wěn)定、更標準。

現(xiàn)有的幾百萬商家都是我們的供給。如果做阿姨到家就不行，因為阿姨的服務標準化難度很大，市場上沒有足夠多合格的阿姨。

另外，按照“三層四面”的方法來測算，外賣也最靠譜。

之所以我們花了很長時間下決心，就是因為做外賣就要解決配送，配送是一個燒錢的事情。我們當時算了一下，大概要10億美元，而美團一直處于激烈的競爭中，還沒怎么掙錢。但最終，我們認為做小事沒意義，還是咬牙做了外賣。

在戰(zhàn)術執(zhí)行上，我們一開始選擇了在校園市場進行試點，因為校園的單位經濟模型最好，試了之后發(fā)現(xiàn)不錯就開始大規(guī)模地干。

外賣行業(yè)最重要的就是配送。比如美團外賣的口號——“多快好省”，這四個字歸根結底就是一個字——“快”，而“快”其實就是配送能力。

有了更多配送，就能有更多的餐廳作為供給，也就是“多”;有了更多餐廳，就能更個性化地滿足更多需求，也就是“好”;有了更多餐廳，就能通過市場競爭機制做到便宜，也就是“省”。

像打車行業(yè)一樣，外賣行業(yè)也燒了很多錢，但外賣燒的錢主要在配送上，外賣配送燒出來的壁壘比打車要穩(wěn)固。在戰(zhàn)術執(zhí)行上，美團單獨成立了外賣事業(yè)部，積極融資，因為至少要10億美元才能實現(xiàn)配送穩(wěn)定。

2015年，美團與大眾點評合并。當初我們也考慮過百度，但最終沒有選，最主要的邏輯是，即便我們把百度的糯米和外賣都合并了，戰(zhàn)爭也很難結束。

最終選擇大眾點評主要是因為它的餐廳評價信息是有壁壘的。評價信息在市場上不需要更多供給，因為顧客不需要通過多家點評網站比較評價，所以點評業(yè)務天然是只有一家就可以滿足需求。

我們認為，跟大眾點評合并，就可以打通找餐廳、到店吃到送外賣的鏈條，在“吃”這件事上獲得一個相對穩(wěn)固的根據地?；诖耍覀內ジ蟊婞c評接觸，最終在投資人的支持下完成合并。

在戰(zhàn)術執(zhí)行上，我們用了半年時間，把大眾點評的5000多人與美團的15000人進行了整合，在合并后把兩邊重疊的客戶、人員等進行了分配。