電商工廠的前世今生

陸斌

以下都是真實的案例。

位于東北的一家家具企業(yè)，結束了與某國際知名家居賣場的貼牌合作，聯(lián)合數(shù)十家供應商挺進2C消費渠道。幾年來虧損數(shù)億元，至今未見起色。

位于江蘇的一家食品供應商，在為餐飲品牌商供貨的同時，開辟自有品牌與線上渠道。投入近10年，品牌知名度幾乎為零，線上銷售額不及營收的1%。

位于廣東的一家箱包企業(yè)，為某奢侈品長期代工，并推出相同品質(zhì)的自有中高端品牌。5年來市場定位與價格不斷走低，現(xiàn)已徹底淪為低端淘品牌。

……

類似的案例不勝枚舉，它們反映的其實是中國企業(yè)，尤其是規(guī)模龐大的上游代工企業(yè)、供應商企業(yè)，2個永恒的需求：

第一大需求是自建品牌與渠道，從2B轉(zhuǎn)型為2C。

第二大需求是自營電商，開辟線上渠道。

然而，無數(shù)失敗的案例都在重復證明一個現(xiàn)實：處于微笑曲線中間凹地環(huán)節(jié)的制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，天生無力到達品牌與渠道的高地兩端。

我們需要一種全新的思維或模式，同時解決上游企業(yè)對品牌與線上渠道的兩大執(zhí)念。

而這樣的解決方案，如今已經(jīng)撲面而來，它就是“電商工廠”。

進化中的上游模式

拼多多、淘寶特賣、網(wǎng)易嚴選等平臺的蜂擁入局，讓電商工廠模式瞬間成為產(chǎn)業(yè)焦點。

不過，電商工廠并非一夜誕生的，它實際是上游企業(yè)商業(yè)模式進化的產(chǎn)物。

上世紀80、90年代，通過代工、貼牌，中國逐漸成為“世界工廠”。處于制造業(yè)上游的代工企業(yè)，模式進階先后走過了OEM、ODM和OBM。

OEM模式就是來料加工，代工企業(yè)為品牌商提供勞務生產(chǎn)服務。

在ODM模式中，代工廠為品牌商的服務中，增加了從產(chǎn)品研發(fā)、設計制造，到后期維護的全部服務。品牌商只需要向代工廠提出產(chǎn)品的功能、性能需求，甚至只是產(chǎn)品的構思，ODM代工廠就能將其從想象變?yōu)楝F(xiàn)實。

從OEM到ODM，反映的是代工企業(yè)更高的利潤追求。成熟的代工企業(yè)甚至會主動設計出成熟產(chǎn)品，交由品牌商“選擇”“調(diào)整”“定型”，最后進行貼牌生產(chǎn)。

顯然，既然已經(jīng)擁有獨立設計開發(fā)的能力，其中的一些ODM廠商就會謀生自建品牌的需求沖動，OBM模式由此應運而生，代工企業(yè)試圖從2B走向2C。

OEM、ODM已被證明是成功的商業(yè)模式，但是大部分利潤都被品牌商拿走。伴隨勞工、資源價格的上漲，中國制造的成本不斷攀升，代工業(yè)務的利潤空間勢必縮小，OEM與ODM或?qū)⒈粫r代拋棄。

OBM雖然能幫助企業(yè)掌握定價權，維護利潤空間。但是，正如文章開頭的案例，這是一種被現(xiàn)實證偽的商業(yè)模式。

OBM企業(yè)有兩大鴻溝需要跨越。

其一是渠道壁壘。渠道商掌握流通環(huán)節(jié)的“霸權”，掌控渠道費、入場費，新進入品牌難有出頭之日。

其二是互聯(lián)網(wǎng)思維。傳統(tǒng)制造型企業(yè)并不適應線上生存，流量成本高企，運營模式更趨復雜。

OBM廠商需要把至少50%的毛利潤用于流量運營，產(chǎn)品的價格優(yōu)勢無法體現(xiàn)。想做自有品牌，又做不成自有品牌，上游企業(yè)渴望破局，尤其是渠道、流量資源的解決方案。

2016年，網(wǎng)易嚴選與小米有品平臺上線，聯(lián)合中小制造企業(yè)，分別圍繞家居生活、電子消費品展開了電商工廠模式的嘗試。

電商工廠模式，簡言之，就是由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供上游企業(yè)的渠道、流量解決方案。而網(wǎng)易嚴選、小米有品采取的具體模式各有不同。

網(wǎng)易嚴選采用ODM+電商模式。由為國際品牌代工的企業(yè)，自主設計、生產(chǎn)產(chǎn)品，嚴選從中挑選適合自己的產(chǎn)品。上游企業(yè)在減少外貿(mào)出口環(huán)節(jié)及品牌附加值后，可以以較低價格讓利國內(nèi)消費者，打開市場。

小米有品則采用OEM/ODM+電商模式，部分產(chǎn)品是完全代工，部分產(chǎn)品為上游企業(yè)自主設計。

2017-2018年，以拼多多、淘寶天天工廠等平臺為代表，電商工廠模式進化到C2M+電商模式。

C2M，簡單理解就是用戶在電商平臺“拼團”，再由工廠根據(jù)平臺反饋的消費者數(shù)據(jù)和建議，對商品進行實質(zhì)性調(diào)整，從而降低商品價格，直面消費者。

比如，浙江諸暨的一家上游襪廠，接入天天特賣的平臺后，可以獲得一系列消費者數(shù)據(jù)，由此制定改良方案，使產(chǎn)品適用于絕大多數(shù)消費者的尺碼，有效貼近了消費者需求，整體成本下降了8%。

顯然，C2M能夠最大限度地發(fā)揮價格優(yōu)勢。因為C2M讓工廠擺脫渠道、分銷，直接面向消費者，產(chǎn)生讓利消費者的空間與廠商的利潤。

通過電商工廠模式，制造業(yè)企業(yè)找到了微笑曲線逆轉(zhuǎn)的機遇。

價值重構

作為二者的結合，電商工廠模式既改變了工廠 ，也改變了電商。

從品牌而言，電商平臺幫助那些沒有品牌，但是具有工藝流程的優(yōu)質(zhì)工廠建立品牌，讓過去曝光不足的品牌做大做強，同時也以自身標準要求工廠產(chǎn)品品質(zhì)。這就相當于電商平臺的大品牌，帶動工廠們的小品牌，實現(xiàn)雙方的共同成長。

從渠道而言，電商工廠模式為上游企業(yè)提供了穩(wěn)定的流量曝光，同時又不至于為搶流量而不斷投入營銷預算，最終被平臺壓垮。

從數(shù)據(jù)而言，電商開始能為工廠提供消費者的反饋，幫助企業(yè)更好的設計、選款。在幫助制造業(yè)企業(yè)認識市場需求的同時，電商也實現(xiàn)對供應鏈的介入與管理。

電商工廠模式雖然僅僅出現(xiàn)幾年時間，但是它對中國制造業(yè)、零售業(yè)的改變可能具有深遠的意義。

過去傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式，是大而全的模式，一家成功的企業(yè)必然會自建生產(chǎn)、渠道、銷售。大而全的模式存在明顯的效率問題，并不適應互聯(lián)網(wǎng)時代新的消費趨勢。更關鍵的是，成為大而全企業(yè)的成功概率并不高，品牌與渠道兩端都存在很大風險。

電商工廠模式，則在強調(diào)一種“專業(yè)分工”，改善大而全模式下資源的重復投入和信息溝通效率低下，讓供應鏈、品牌、渠道三者各自專注。

比如，網(wǎng)易考拉全球工廠，更注重自身作為品牌孵化器的功能；網(wǎng)易嚴選專注產(chǎn)業(yè)鏈的深入改造；小米有品則致力于打造新銷售渠道的價值。

工廠在其中則充分享受電商平臺帶來的流量紅利，專注自身品牌及供應鏈環(huán)節(jié)的打磨。過去，傳統(tǒng)的品牌建立在龐大的銷售體系骨架上，注定了以利潤為第一導向；現(xiàn)在和未來，沉浸在電商工廠模式中的工廠，將借助品質(zhì)，展開對消費市場的自發(fā)吸引，去培育真正的品牌受眾，從“爆款”走向“精益生產(chǎn)”。

當然，電商工廠模式的初始階段，工廠也必然會承擔一些“痛苦”。比如生產(chǎn)模式不一致、人才觀念沖突、低價戰(zhàn)略對品牌的沖擊……以襯衫企業(yè)為例，電商往往會開展預售，消費者下單后商家要在3～7天內(nèi)進行發(fā)貨，如果商家看到預售訂單量達到需求后再向工廠下單就已經(jīng)來不及了。工廠需要為襯衫挑選材質(zhì)、設計樣式、打樣、排期、生產(chǎn)出成品至少需要30天。

如果說，目前的電商工廠模式，主要還是把工廠搬到線上，那么即將到來的電商工廠模式必然會增加一個內(nèi)容：為上游企業(yè)提供可以落地的產(chǎn)業(yè)升級方案，幫助優(yōu)質(zhì)的工廠盡快適應電商工廠模式。

拼多多已經(jīng)推出的“新品牌計劃”，為1 000家工廠提供大數(shù)據(jù)、專家診斷、研發(fā)建議等扶持，幫助工廠實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

阿里巴巴的天天特賣則提出，幫助工廠實現(xiàn)“生產(chǎn)-銷售-物流”全面數(shù)字化改造。

蘇寧旗下的拼購產(chǎn)品則醞釀出了“拼品牌”計劃，利用大數(shù)據(jù)指導工廠生產(chǎn)，主打“源頭定制、產(chǎn)地直采”，計劃孵化10 000家中小品牌，然后從中選取40家明星品牌進行重點培養(yǎng)。

從幫工廠打造銷售渠道，到幫工廠打造自身品牌，再到給工廠提供服務，電商工廠模式日新月異，但有一點是確定的：

電商平臺中誰能優(yōu)先孵化出大批工廠品牌，誰就將優(yōu)先享受品牌溢價帶來的紅利和增長點。

工廠企業(yè)中誰能優(yōu)先從“爆款”品類升級過渡到“流量”品牌，誰就能從萬千上游企業(yè)中脫穎而出。

過去，工廠品牌的痛點，在于沒有合適的渠道和營銷方式?，F(xiàn)在及未來，電商工廠模式下的參與者，唯一的痛點只在于“轉(zhuǎn)型速度不夠快”。

這將是又一個“造星”的時代。