國有企業(yè)科技人才工作體驗與人才保持機(jī)制構(gòu)建

胡文婷 王海斌

在以高科技人才為核心的企業(yè)，卻往往面臨高離職率。有調(diào)查顯示，即使頭部行業(yè)的BAT企業(yè)，也有近90%的被調(diào)者希望流動，而在阿里巴巴早期，公司人才流失率更是高達(dá)120%。而在國有企業(yè)，既無法提供與BAT企業(yè)相抗衡的薪酬水平，又無法提供更公平、開放的工作環(huán)境，面對大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的市場環(huán)境，亟需構(gòu)建有效的人才保持機(jī)制。以往的研究更多傾向于從離職行為已經(jīng)促成的角度，分析人員人才流動的影響因素，從而指導(dǎo)人力資源管理工作。筆者認(rèn)為，離職決策是員工在日常工作中根據(jù)工作體驗的實際感知產(chǎn)生的決策行為，因此分析員工工作體驗比分析結(jié)果更具有提前預(yù)判的功能，從而為企業(yè)構(gòu)建人才保持機(jī)制，做好人才風(fēng)險防范打好基礎(chǔ)。

一、科技人員工作體驗測量維度

工作體驗是員工對組織提供的各類報酬和非報酬因素的主觀感知，完全取決于個人的感受。較早提出“工作體驗”概念的是美國wofdat work組織和O.c.Tanner公司，他們通過對全球數(shù)百家企業(yè)人力資源管理多年跟蹤研究，提出工作體驗應(yīng)該包括：工作和生活平衡、認(rèn)可、公司文化、職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境等。而針對工作體驗?zāi)Ｐ偷臏y量量表，國外學(xué)者Lieven s& High-house（2003）通過研究銀行職員和學(xué)生樣本，提出用薪酬、晉升機(jī)會、工作穩(wěn)定性、工作繁忙程度、工作地點和福利六個維度來測量工作體驗。國內(nèi)朱勇國對于工作體驗的研究較早也較為系統(tǒng)。2008年，研究小組首次從雇主品牌功能性特征的角度，探索出包括報酬制度、企業(yè)實力、個人發(fā)展、福利制度、領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格、合作關(guān)系和工作本身七個維度30個項目的“工作體驗”量表。

近年，研究小組通過在全國500多家企事業(yè)單位發(fā)放問卷以及員工訪談，修訂并編制了最新的工作體驗維度，最終形成了四個維度15個項目。成為本文研究的工作體驗測量維度。

同時，筆者根據(jù)科技人員多元化的職業(yè)目標(biāo)特點，將科技人群分為技能提升、綜合管理、任務(wù)挑戰(zhàn)三種細(xì)分人群，進(jìn)一步深入研究不同類別工作體驗的差異，從而更具有針對性地找出人才保持策略。

二、不同職業(yè)目標(biāo)科技人員工作體驗分析

筆者以某大型國有企業(yè)科技人員為對象，通過問卷調(diào)查等方法收集了近千份有效數(shù)據(jù)。在使用結(jié)構(gòu)方程分析方法獲得了工作體驗及職業(yè)目標(biāo)的測量結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，經(jīng)過模型擬合度分析，驗證了不同職業(yè)目標(biāo)的科技人員，影響其工作不穩(wěn)定的工作體驗維度及各維度的重要性程度有顯著差異，其中：

1.對于以技能提升為首要職業(yè)目標(biāo)的科技人員，對工作發(fā)展和管理支持的體驗情況最為敏感。分析原因，對于技能提升的科技人員，對提升自我、學(xué)習(xí)成長（工作發(fā)展）的欲望最為強烈，同時更加偏向于更開放、創(chuàng)新、包容的工作環(huán)境（管理支持）。因此針對技能提升型的科技人才，組織應(yīng)當(dāng)從如何給以工作發(fā)展的機(jī)會，如何創(chuàng)造理想的工作環(huán)境入手，建立人才保持機(jī)制。

2.對于以綜合管理為首要職業(yè)目標(biāo)的科技人員，對薪酬福利的體驗情況最為敏感，同時對工作發(fā)展有一定的敏感系數(shù)。分析原因，對于以尋求管理方向為職業(yè)目標(biāo)的科技人員，對于薪酬福利的需求更為強烈，而對工作挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境并不會過于關(guān)注明顯。由于該類人群更愿意選擇穩(wěn)妥、傳統(tǒng)的工作方式，如果安排更多的任務(wù)、挑戰(zhàn)性的工作（管理支持），反而是加重了這類人群的壓力。因此針對綜合管理型的科技人才，組織應(yīng)當(dāng)從制定激勵性的薪酬體系，如何提供合適的發(fā)展機(jī)會入手，建立人才保持機(jī)制。

3.對于以任務(wù)挑戰(zhàn)為首要職業(yè)目標(biāo)的科技人員，對管理支持的體驗情況最為明顯，其次是工作發(fā)展。分析原因，對于以任務(wù)挑戰(zhàn)為職業(yè)目標(biāo)的科技人員，往往更傾向于接受有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，最需要一個更開放、創(chuàng)新、包容的工作環(huán)境（管理支持）;在接受挑戰(zhàn)任務(wù)的同時，需要在一定程度上實現(xiàn)自我，獲得相匹配的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。因此針對任務(wù)挑戰(zhàn)型的科技人才，組織應(yīng)當(dāng)從如何推進(jìn)組織模式轉(zhuǎn)型，搭建具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)模式，以及提供合適的發(fā)展機(jī)會入手，建立人才保持機(jī)制。

此外，分析表明，與大眾感知不同，科技人才對于組織實力并沒有出現(xiàn)過多的感知力度。甚至在一定的訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在某些承擔(dān)著國家重大任務(wù)的國有企業(yè)，組織實力過大代表管理更加嚴(yán)格，員工任務(wù)、工作壓力也隨之成倍的增長，但對于任務(wù)挑戰(zhàn)型的科技人員則不適用。

三、人才保持機(jī)制構(gòu)建

絕大多數(shù)國有企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，缺乏人才的流失預(yù)警機(jī)制，未能在離職前的過程中進(jìn)行風(fēng)險防范，往往是在員工提出離職決定后，才倉促開展離職訪談、人才挽留等工作。因此，為真正有效保留高科技人才，一定要建立系統(tǒng)的人才保持機(jī)制，通過日常管理，預(yù)測可能存在的人才流失風(fēng)險，并對各個風(fēng)險源進(jìn)行實時監(jiān)控，提前發(fā)出警報，以便人力資源管理的各項后續(xù)工作做出主動的相應(yīng)調(diào)整。

1.建立長效人才監(jiān)督預(yù)警機(jī)制。加強監(jiān)管，要實時掌握人才的心理動態(tài)。人力資源管理部門與科技人員主管部門應(yīng)當(dāng)建立長效溝通機(jī)制，成立人才流失干預(yù)小組，及時了解員工的心理動態(tài)，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)一旦發(fā)現(xiàn)有離職意愿，應(yīng)當(dāng)及時告知人力資源處，深入了解員工內(nèi)在需求，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行挽留?？梢酝ㄟ^與科技人才充分協(xié)商，有針對性地做好人才進(jìn)一步培養(yǎng)計劃或者調(diào)整工作內(nèi)容。同時，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對持續(xù)跟進(jìn)，通過不斷地關(guān)注與交流，逐步打消人才流失意愿。

2.形成差異化的薪酬激勵體系。對于將薪酬水平作為影響工作穩(wěn)定性的首要因素人群，往往面臨的最大問題是無法得到及時、足額的薪酬激勵。國有企業(yè)薪酬體系最大的問題就是大鍋飯，干多干少一個樣。高水平的科技人才得不到足夠的激勵，低水平的人員沒有壓力。不僅影響公司的效益，更加會引起員工喪失工作積極性，加大了人才流失率，長此以往，帶來惡性循環(huán)。通過拉開薪酬差距，及時給予高績效人員高高績效獎勵，增加工作的積極性。甚至可以在高層次人才的引進(jìn)上，實現(xiàn)特人特薪，才能體現(xiàn)足夠的薪酬激勵作用。

3.搭建項目孵化平臺。參照外部企業(yè)成熟管理經(jīng)驗，應(yīng)當(dāng)為敢于挑戰(zhàn)、具有強烈創(chuàng)新意識和能力的員工提供更多展現(xiàn)自我、挑戰(zhàn)自我和實現(xiàn)自我的平臺。公司可以將傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖恐乒芾砟Ｊ?，通過設(shè)立項目團(tuán)隊，采用掛單制的方式招募項目團(tuán)隊成員，制定項目績效目標(biāo)，實施激勵性的項目獎勵。項目制管理一方面可以激發(fā)項目團(tuán)隊成員主動工作積極性，為敢想敢干、業(yè)績能力突出的人員提供發(fā)展機(jī)會，同時又能推進(jìn)組織變革，通過有效使用項目資源，高效地推進(jìn)業(yè)務(wù)完成，直接降低組織成本。

4.建立多元化的職位晉升和崗位輪換機(jī)制。有數(shù)據(jù)顯示，前一年中獲得職位晉升的員工，其出現(xiàn)流動的概率比沒有獲得升職的員工低11%。甚至只要進(jìn)行崗位輪換，人才出現(xiàn)流動的概率也會大大降低。國有企業(yè)往往由于晉升通道較少，進(jìn)一步加劇了人才的不穩(wěn)定因素，員工對于個人職位晉升的訴求無法得到滿足。因此，建立多元化的職位晉升和崗位輪換機(jī)制非常必要，一方面讓擅長技術(shù)的科技人才可以通過提升技術(shù)水平不斷得到晉升，讓有管理才能的科技人才按管理層級晉升，還能讓暫時無法晉升、業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要進(jìn)一步拓展的人員進(jìn)行崗位輪換，以最大可能地減少企業(yè)的玻璃天花板現(xiàn)象，達(dá)到人才保持作用。