基于財務共享服務的建筑施工項目成本管理研究

劉源寶

【摘要】 ?隨著經濟全球化程度加深，資本快速流動，市場全球整合，企業(yè)生存的客觀環(huán)境在不斷發(fā)生變化，施工企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，必須隨之調整自身的經營戰(zhàn)略、組織結構、管理模式，最大程度地整合集團資源，降低成本，提高效率。為了適應公司經營規(guī)模的擴大、提升財務內部管理水平、優(yōu)化現有流程、提高工作效率，財務共享平臺應運而生。財務共享平臺不是獨立的，是與其他業(yè)務流程彼此聯系的，這就要求當財務流程發(fā)生改變時，與之相關的其他業(yè)務流程也要根據財務流程的變化做出及時調整，使企業(yè)整個流程能夠完好地運行下去。文章通過在財務共享服務平臺中對材料使用、設備管理、薪資激勵等進行優(yōu)化，使財務共享服務與項目成本管理直接對接，設計出一套從投標到項目成本預控，再到工程驗收的作業(yè)管理流程，為建筑施工項目成本管控提供實務及理論依據。

【關鍵詞】 ?財務共享;工程項目;成本管理

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）15-0027-04

建筑施工企業(yè)的特殊性在于其項目部散亂地分布于不同地區(qū)，因此其在管理上存在層級多、跨度大、物資多且分布復雜等諸多問題。很多大型施工企業(yè)集團目前采用方案預控、成本預控和稅務預控的責任成本管理方式，在實際操作過程中并不能很好地降低項目成本，也不能體現大型施工企業(yè)集團標準化、規(guī)范化、流程化的管控優(yōu)勢。因此，如何發(fā)揮大型施工企業(yè)集團管控優(yōu)勢，合理降低項目成本，是本文探討的重點。

一、工程項目成本構成、管控目標及財務共享服務概述

（一）工程項目成本構成和管控目標

建筑施工企業(yè)工程項目成本主要包括合同履約成本和間接費用。合同履約成本主要包括為完成工程實體所耗費的直接人工費、直接材料費、機械使用費和其他直接費用。間接費用主要包括職工薪酬、辦公費、差旅費等。工程項目成本管理體現在決策、投標、施工及驗收四個過程，其中施工成本占比最大，一般會占到項目總成本的90%及以上。

建筑施工企業(yè)工程項目成本管控最終目標是通過項目成本管控合理降低項目成本，使項目綜合效益最大化。工程公司在合同履約過程中，應堅持目標導向，對工程所耗直接人工費、直接材料費、機械使用費及其他直接費用及其他間接支出進行合理指導和監(jiān)督，并進行成本預算執(zhí)行情況分析與考核。

（二）財務共享服務概述

優(yōu)化企業(yè)管理模式，有效降低項目成本管理和追求項目綜合效益最大化，是現代企業(yè)的主要目標。財務共享理論無疑為達到這一目標提供了嶄新的思路。財務共享理論于上世紀末被提出，雖然起步較晚，但近年在國內得到快速發(fā)展。與其他財務管理模式相比較，大型施工企業(yè)集團推行財務共享服務，有助于會計政策執(zhí)行一致化、財務管理透明化、會計業(yè)務處理標準化、項目管理專業(yè)化、信息管理高效化。財務共享服務的基本思想之一是流程優(yōu)化，建立不同業(yè)務單元之間的標準化流程，可極大地降低不同業(yè)務單元間的信息不對稱等問題。

二、工程項目成本管控主要問題的表現形式

建筑施工企業(yè)目前的成本管理比較局限，將管理重點放在事后，對事前的預算管理缺乏有效的管理手段。

（一）重大事項管理集中度不足

由于絕大多數建筑施工企業(yè)在項目成本管理中鏈條過長，成本管控工作易出現上熱中溫下冷情況，企業(yè)對項目部成本管控力度嚴重不足。各項目部在管理生產的同時，還要兼管成本預算統(tǒng)籌，長此以往，兩方面的管理效果都堪憂。鑒于這一問題，在共享服務理念下，可以由總公司統(tǒng)管資金，并制定相應的管理方案，子公司負責協(xié)助實施，各項目部則將精力主要用于施工生產。三個職能層級各司其職、各盡其責，促使項目成本管理效率提高，進而達到降低項目成本、實現項目利潤的目標。

（二）項目合同履約成本管理存在缺陷

在工程項目合同履約成本中，直接材料費是項目成本最主要的組成部分，其從采購到運輸再到倉儲的管理都會對成本管理造成較大影響。目前建筑施工企業(yè)材料采購一般采用招標方式，但并未選擇報價優(yōu)勢更大的企業(yè)。運輸倉儲方案建設也存在不合理之處，大大增加了材料成本。此外，對工程設備是選擇購買還是租賃，一般由項目部來決定，但項目部層面對此并沒有足夠的能力，最終的選擇也很難是最優(yōu)的，因此，這方面的成本管理也有待提高。

（二）缺乏高效的項目生命周期管控

成本管理貫穿于項目決策、投標、施工、驗收的整個過程，要及時高效地解決成本管理中出現的問題，就應對整個成本管理過程有全面的了解。但目前建筑施工企業(yè)很難做到全面了解項目整體過程，這也會對企業(yè)的成本開支造成不必要的浪費。

基于上述存在的問題，在共享理念下，大型施工企業(yè)集團建立財務共享中心，對工程項目成本管理具有極大的促進作用?；诖?，本文在財務共享基礎上重點對材料使用、設備管理、薪資激勵等進行設計，并給出具體的流程設計圖，以期為施工企業(yè)推進工程項目成本管理提供參考。

三、工程項目成本管控各業(yè)務流程設計

精細化管理是現代企業(yè)管理的趨勢，它將企業(yè)管理由簡單粗放到規(guī)范化，再上升到精細化，最終到個性化，這與共享理論對管理流程的要求不謀而合。對于建筑施工企業(yè)而言，工程項目成本管理各業(yè)務流程設計更要遵循精細化管理、個性化發(fā)展的思路，從而提高工程項目成本管理水平。

針對工程項目成本管控主要問題的表現形式，本文根據工程項目經濟管理部、設備管理部、工程部等各業(yè)務部門的需求，尋找工程項目成本管控關鍵點，在財務共享基礎上對其成本流程進行設計，使得重新設計后的業(yè)務流程能夠被各業(yè)務部門所采納。

（一）投標階段流程設計

1.預算申報流程。在合同簽訂之前，建筑施工企業(yè)應當對項目成本進行預測，并進行預算編制，為將來合同報價提供依據?；谪攧展蚕矸盏某杀竟芸乩砟?，要求項目部在完成預算編制后，將有關數據導入到財務共享系統(tǒng)中，且在系統(tǒng)中生成預算單據，以供將來進行預算關聯和自動扣減，這在整個成本管理中是非?；A及關鍵的一環(huán)。預算申報流程設計如圖1所示。建筑施工項目預算包括集團公司和子公司兩級預算，因此需要兩個層面的預算負責人審批，同時需要各級經濟管理人員和財務共享服務中心的審批通過。預算審批通過之后，財務共享服務平臺將自動生成項目成本的分部分項金額。

2.合同審批流程。簽訂合同是建筑施工項目的開端，合同的制定與簽訂一般從子公司層面開展。合同審批流程設計如圖2所示。

在合同審批流程中，對應部門每個審批人都應對合同細節(jié)進行細致地審核，對不合理之處有權退回給制單人重新修改。其中，經濟管理部門需審核擬簽訂合同的分包商是否已備案入庫，合同是否采用公司合同范本，分包商資質是否滿足公司要求，保證金是否已繳納等。財務部門需審核稅務條款是否符合稅法要求，資金支付條款是否合理可行。法律合規(guī)部門需審核合同簽訂單位是否在集團公司黑名單外，合同條款是否存在法律風險等。對于通過審批的勞務分包、材料等合同，相關預算負責人應將其與財務共享服務系統(tǒng)生成的預算相關聯，并根據審批后的合同金額扣減總預算金額。如有必須調整預算總額的，需經項目經理、項目總工等班子成員進行集體決策，共同確認調整金額為合理耗用并向上級經濟管理部門報批后，方可調整。

在工程項目施工過程中，人工、材料、機械使用等每一項直接成本支出報由相應權限的領導審批后，都須關聯對應的預算單和合同單，財務共享服務平臺應做到能夠根據領導審批指令自動扣減相應預算金額。當預算使用異常時，財務共享服務平臺能通過系統(tǒng)中預先設置的風險預警通報實施方案，自動將預警信息推送預算管理部門。

（二）施工階段流程設計

1.材料使用流程設計。對于建筑施工企業(yè)而言，在施工階段所需直接材料是其合同履約成本的主要組成部分。為了最大限度地發(fā)揮預算控制作用，凡采購或者領用所需材料時應及時扣減其財務共享服務中心的預算額度，以便及時發(fā)現成本超支現象。合理的材料使用流程，能使工程部門的施工進度同步經濟管理部門的材料使用情況，以達到全面管控成本的目的。材料使用流程圖設計如圖3所示。

項目業(yè)務部門提出的材料采購申請報經濟管理部批準后，其材料使用單據應關聯財務共享服務系統(tǒng)中對應的預算單和合同單。同時，財務共享服務系統(tǒng)自動扣減對應的預算。財務共享中心的主要作用在于進行材料使用數據匯總，將材料使用與人工、機械使用結合起來，并與施工進度進行匹配，從而控制預算的執(zhí)行情況。同時，項目還需配備相關的物資管理人員，以便在領用材料時，有材料管理人員的記錄，確保材料被所需部門領用。

2.工程設備管理流程設計。工程設備使用是工程施工中非常重要的組成部分，施工企業(yè)管理自有設備和租入設備時，應遵循成本效益原則，不能只局限于自有設備的管理。同時，不論購入還是租入設備，都要經過嚴格的論證，看是否需要該設備，取得設備方式是否符合成本效益最大化。否則，極易造成設備的閑置或者浪費，或者出現超負荷運作或浪費產能的情況，進而增加項目的成本。工程設備管理流程設計如圖4。

機械使用費是工程項目合同履約成本的重要組成部分。首先應由項目部設備管理部門審批需求的合理性，對于合理的設備還應由子公司設備管理部門確定取得設備的途徑是自有設備，還是租入設備。如果選擇自有設備，應優(yōu)先考慮由集團公司內部調撥，并在財務共享服務系統(tǒng)中標明設備須用于哪個工程項目、工程項目地點、設備起始使用時間等關鍵信息，同時扣減對應的工程設備成本預算。確定需租入的設備，集團公司應在供應商數據庫中選擇最優(yōu)供應商，經過審核后集中付款租入。租入設備產生的租賃費應扣減財務共享服務系統(tǒng)中對應的工程設備成本預算。

3.薪資激勵流程設計。薪資激勵流程設計中最重要的是如何通過責任績效來確定責任激勵薪資。薪金激勵的管理流程設計如圖5所示。做好責任績效，一要堅持效益優(yōu)先、突出重點原則。以工程項目經濟效益、個人貢獻大小決定收入高低，重點與安全生產、施工質量、經營承攬、信用評價、施工產值、經濟效益等核心指標完成情況密切掛鉤。二要堅持市場接軌、成果共享原則。薪資激勵的核算除了涉及到相關部門之外，還涉及人事部門，需要相關部門和人事部門同時提供責任績效數據和考勤資料，報批后由人事部門集中計算責任績效發(fā)放表，并提單掃描到財務共享服務中心進行集中支付。此外，激勵獎懲薪酬的核算也需經各部門共同商定并最終量化成計算公式，以供人事部門正確核算薪資。最后，財務共享服務中心以經審批的薪酬發(fā)放表自動扣減薪酬預算。

（三）工程驗收階段流程設計

對于建筑施工企業(yè)，驗收合格與否，直接關系到工程結算和企業(yè)形象和聲譽。驗收合格，可以順利進行工程結算，否則，還需進行不斷的維護。工程驗收階段流程設計圖6所示。建筑施工企業(yè)工程項目完工后，先交由工程施工負責人自檢，自檢通過后提交驗收報告給總工程部，總工程部進行復核，并要求財務共享中心提供材料、設備等使用數據，核對數據無誤后由預算負責人確認成本使用情況，之后交由業(yè)主指定的委托方進行工程驗收。

四、工程項目成本管控各業(yè)務流程的保障措施

為保障建筑施工企業(yè)成本管理流程能全面實施，需要各層級互相配合，本文從制度、人力和信息技術三個層面來提出具體措施。

（一）制度層面

財務共享服務中心在運行過程中，要實現財務共享、信息互通，必須要標準化、規(guī)范化、流程化，政策和制度的制定上要統(tǒng)一。此外，經濟管理部、工程部各業(yè)務部門須將本部門的信息需求嵌入到財務共享服務平臺中，并根據實際工作中對信息需要不斷完善。大型施工企業(yè)集團在制度制定過程中，應先設置統(tǒng)一的管理總則，各子公司可以根據需求適當建立分則，但不得與集團總則相悖。管理制度執(zhí)行過程中，還要配以相應的監(jiān)管，以便及時發(fā)現執(zhí)行過程中的不規(guī)范行為，保證管理制度得到統(tǒng)一貫徹執(zhí)行。

（二）人力資源配置層面

財務共享服務的推行，對企業(yè)整體運作流程都會造成較大的影響，因此，在實施過程中不僅會影響財務人員，更會涉及到施工企業(yè)集團全部人員。所以，對集團全體成員普及共享服務知識和理念至關重要。

大型施工企業(yè)集團應采用多種方式對全體員工進行財務共享服務平臺相關知識的培訓，讓他們更好地了解財務共享服務在會計政策執(zhí)行一致化、財務管理透明化、會計業(yè)務處理標準化、項目管理專業(yè)化、信息管理高效化等方面的優(yōu)勢，為企業(yè)減少的成本，工作流程的簡化，以及為個人工作帶來的便利。同時還要在財務共享服務中心開始運作之后對員工進行培訓，以便員工能很快適應新的管理模式。除此之外，還要整合人力資源，給冗余、閑置人員尋求新的崗位，必要時裁減非必須人員，以降低企業(yè)成本。

（三）信息技術層面

近年來，隨著大數據時代信息化的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團在信息化系統(tǒng)的建設上取得了較大的成績，但仍無法滿足財務共享服務對信息系統(tǒng)的需要，需要進一步優(yōu)化信息系統(tǒng)。但是，信息系統(tǒng)的優(yōu)化不能盲目進行，要在制度完善后，為配合制度的實施進行全面的功能優(yōu)化升級。例如，增加數據接口，將合同簽訂信息、材料及物料采購和使用情況、設備購置或租賃情況等，與系統(tǒng)財務數據進行智能關聯和匹配。有了這些數據，在進行工程項目成本管控時，可以做到精準追蹤，極大地提高大數據的管理水平。

五、結語

建筑施工企業(yè)項目成本管理是一項比較復雜的工作，近幾年，大數據的開發(fā)和應用帶來了新一輪的技術變革。針對大數據時代信息處理的多樣化，本文旨在通過在財務共享服務平臺中對材料使用、設備管理、薪資激勵等進行優(yōu)化，使財務共享服務與項目成本管理直接對接，設計出一套從投標到施工再到工程驗收的作業(yè)管理流程，并為系統(tǒng)流程的應用提出相應的保障措施，為建筑施工項目成本管控提供實務及理論依據。J

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