組織變革必須文化先行

彭劍鋒

企業(yè)變革本身是一把雙刃劍，不變是等死，變是找死。所以，變革既可以加速企業(yè)成功，也可以加速其死亡。一個真正優(yōu)秀的企業(yè)是善于掌握變革的，它可以把變革的理念操作到位，能夠有效地推動變革，從而使企業(yè)走在時代的前列。

組織變革的理論模型

企業(yè)能不能有序地推動變革，關(guān)鍵在于變革的意志與變革的領(lǐng)導(dǎo)力，這是非常重要的?，F(xiàn)在，國際上普遍所采用的變革范式，或所遵循的理論模型，比較常見的有兩種：勒溫模式和科特模式。下面為大家分別加以介紹。

一、勒溫模式

德國社會心理學(xué)家勒溫（K·Lewin）認為，成功的組織變革應(yīng)該遵循三個步驟：

1.“解凍現(xiàn)狀”，即通過“解凍”，打破原有秩序。

2.“移動到新狀態(tài)”，即推動變革。

3.“再凍結(jié)”，建立新秩序。

這樣三個步驟，即我們常說的不破不立，是一個“打破-創(chuàng)新-重新固化”的過程。

其中，解凍過程的焦點在于創(chuàng)設(shè)變革動機，鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度，增強危機意識。其內(nèi)容包括：

1.對舊的行為與態(tài)度加以否定。

2.使干部員工認識到變革的緊迫性。

3.比較評估，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭對手加以比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工解凍現(xiàn)有態(tài)度和行為。簡單地說，就是診斷問題、傳遞問題和認識問題（對標）。

在變革階段，勒溫認為，變革是個人進行認知和學(xué)習(xí)，并獲得新概念和新認知的過程。所以，企業(yè)要為干部和員工提供新的認識視角和可供學(xué)習(xí)模仿的新行為模式，指明變革方向，實施變革，進而形成新的態(tài)度和行為。在這一步驟中，為新的態(tài)度和行為樹立榜樣至關(guān)重要。所以，組織應(yīng)采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑來達到此目標。

此外，勒溫認為，中層經(jīng)理是變革的核心焦點，他接受來自上級和下屬的倡議及反饋意見，并積極地傳遞雙向信息。這就意味著，經(jīng)理有責(zé)任做好上情下達以及下情上達的工作，將上級的變革指令向下傳達，并將變革的建議向高層反饋。企業(yè)要允許大家進一步提出變革建議，發(fā)動大家一起參與變革，并最終由經(jīng)理向下推動，從而形成一個正向的循環(huán)，使變革有序地展開。所以，在解凍階段，企業(yè)內(nèi)部要先預(yù)熱，指明企業(yè)變革的發(fā)展方向，形成變革氣氛，然后才開始真正推動變革的階段。

在再凍結(jié)階段，企業(yè)要利用必要的強化手段，使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革達到穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的成果，要注意使干部、員工有機會嘗試和檢驗新的態(tài)度與行為，并及時給予正面強化。同時，要注重強化群體新的變革性行為，保持其穩(wěn)定性，促使其盡早轉(zhuǎn)化為持久的自覺行為和組織規(guī)范。

二、科特模式：變革常見的誤區(qū)

在操作層面上，應(yīng)用得比較廣泛而有效的是科特的組織變革模型。領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家科特通過對一些變革失敗企業(yè)的案例研究得出結(jié)論，認為成功的組織變革有70%-90%緣自于變革的領(lǐng)導(dǎo)成效，另10%-30%來自于管理部門的努力。并且，他認為，組織變革的失敗往往是由于高層管理部門犯了如下這樣一些錯誤：

1.沒有建立起對變革需求強烈的緊迫感?？铺卣J為，一個企業(yè)要成功推動變革，首先要強化干部和員工的緊迫感，讓大家認識到企業(yè)在競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績等維度上存在令人不安的一面。如果問題傳遞不下去，大家的自我感覺良好，不能認識到企業(yè)所面臨的問題，那么變革就無法進行。所以，企業(yè)的任務(wù)在于，首先，至少75%以上的管理者要對刻不容緩的變革達成一致，要讓大家從舒適區(qū)中抽離出來，形成緊迫感。

變革之所以推行的難度很大，是因為改變?nèi)说牧?xí)慣是艱難的。而人要改變習(xí)慣，就必須要有危機感。溫水中的青蛙是感受不到死亡威脅的，當(dāng)刺激達到了一定程度，它想要跳出來的時候，卻已經(jīng)力不從心了。所以，如果不能增強員工的緊迫感，不能讓大家真正認識到問題的嚴重性，企業(yè)就沒有力量實施變革，變革就難以獲得成功。

2.沒有創(chuàng)設(shè)一個有力的負責(zé)變革過程管理的指導(dǎo)小組。變革是一項龐大的系統(tǒng)工程，必須要有強大的變革領(lǐng)導(dǎo)小組。這個變革小組僅有最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持是不夠的，其核心團隊?wèi)?yīng)該由高管層和一些中堅力量組成。它既要包括參謀部門的負責(zé)人、人力資源部、質(zhì)量部門、工會領(lǐng)袖以及一線業(yè)務(wù)經(jīng)理（直線經(jīng)理）等，也要包括一些素質(zhì)較高的員工和客戶代表。同時，沒有強有力的一線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（直線領(lǐng)導(dǎo)）的支撐，組織變革永遠不能得到推進，更難以獲得成功。

3.沒有確立指引變革方向的明確愿景。因為缺乏頂層設(shè)計，企業(yè)沒做好必要的先期工作，大家不知道企業(yè)為什么要變革，朝哪個方向變，變革為企業(yè)和個人所帶來的益處是什么，這也導(dǎo)致了企業(yè)變革舉步維艱。

4.沒有開展有效的溝通。領(lǐng)導(dǎo)層對變革的態(tài)度不能模模糊糊，一定要把未來講清楚，讓員工了解企業(yè)可能遇到的問題以及其努力的方向。要注意的是，變革不是計劃、指令或單純的任務(wù)項目，更不是厚厚的指導(dǎo)手冊，所以，對變革目標的闡述應(yīng)該以5分鐘之內(nèi)能夠說清楚為宜，否則就會變得令人難以理解。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒有認識到這一點，關(guān)于愿景的溝通效果極差，甚至以為開一次會就能解決所有問題。但事實上，真正有效的溝通是把溝通融入到日常工作中，要把對員工的常規(guī)評估、內(nèi)部利潤情況與變革的目標相結(jié)合，利用各種渠道去宣傳、貫徹，切實讓員工了解企業(yè)面臨的危機，理解變革的必要性。

5.沒有為實現(xiàn)新愿景掃除障礙。通常，企業(yè)變革最大的障礙可能是抗拒變革的某些管理者，他實際上并不打算改變自己的行為，也不會真正鼓勵其下屬做出改變。同時，企業(yè)中也可能存在組織結(jié)構(gòu)等各方面不利于改革進行的因素，以及各種利益集團的逆流。所以，只有溝通和動員是不夠的，必須要把阻擋變革的“攔路虎”消滅掉，把變革的障礙清除出去。

6.沒有系統(tǒng)的計劃和短期目標。達成階段性成效是組織變革的動力所在，它能夠使整個組織保持緊迫感。這就要求管理者進行細致的分析和思考，確立階段性目標，并對階段性成果予以肯定。取得了變革的短期績效一定要慶祝，對取得短期績效的行為要予以表彰，使大家真正感受到變革所帶來的新氣象，使人們增強信心。否則，沒有短期目標和階段性的正向激勵，變革行動的勢頭就會衰減。

7.過早宣布變革成果。變革是非常脆弱的，隨時會發(fā)生退化。因此，在變革沒有取得實際成果之前，盲目地宣告成功，反而會扼殺正在形成中的變革的勢頭，變革就成為了走過場。事實上，倡導(dǎo)變革者和抗拒變革者都樂于“慶?！保罢咦砸詾榭吹搅孙@著的成就而大喜過望，后者則可能會以勝利成果為證，指出“戰(zhàn)爭”已結(jié)束，以便早早地遣散隊伍。而事實上，一場成功的變革至少需要5-10年的時間，新觀念和新的行為態(tài)度只有經(jīng)過了長時間的變革的洗禮，才能在組織的文化中生根發(fā)芽。所以，企業(yè)要避開淺嘗輒止、急于求成的誤區(qū)，正確的做法是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機，對變革的過程或階段進行客觀的、有標準的評價，以利于繼續(xù)推進下一個階段的變革工作。

8.沒有把變革固化到公司的文化當(dāng)中。變革的文化只有融入組織的血液才能持久。如果新的態(tài)度和行為并沒有深入根植于共同的價值觀，那么，只要壓力消失，它就會退化。因此，公司要通過強化手段，尤其要以制度化的方式將變革融入公司文化，引導(dǎo)大家去認識新方法、新態(tài)度和新行為對于提高業(yè)績、提升企業(yè)的作用。同時，公司還要把足夠多的時間用于新的高層管理班子的組建，以確保領(lǐng)導(dǎo)核心能夠切實引領(lǐng)新的價值觀和行為方式，否則，變革就無法繼續(xù)深化。

三、科特模式：推動變革的步驟

推動企業(yè)變革的八個步驟是科特對于組織變革的最為重要的觀點：

1.制造緊迫感。要考察市場和競爭現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實潛在的危機和當(dāng)前面臨的重大機遇，并對此重大的危機或機遇所帶來的后果進行有效評估。根據(jù)對企業(yè)的觀察和研究，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的變革都是因為不能把變革的緊迫感傳遞下去，最后形成了老板著急、下面不急也不理解的停滯狀態(tài)。所以，增加危機感和變革的緊迫感，對企業(yè)的變革至關(guān)重要。企業(yè)首先必須要有危機意識，并在整個組織達成對危機意識的傳遞。要做到這一點，首先要有調(diào)查、有數(shù)據(jù)、有宣傳。

作為管理咨詢公司，我們會從企業(yè)問題診斷著手，通過將企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)與行業(yè)一些優(yōu)秀的標桿企業(yè)進行對比，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的問題、挑戰(zhàn)和機遇，從而大力推動企業(yè)要改、改什么的決心和認識。

2.建立強有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團。建立一個力量足夠強大的團體，領(lǐng)導(dǎo)變革行動，鼓勵這個團體以團隊的方式開展工作。在這一點上，華為為我們樹立了榜樣。它首先做到了領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想，然后在咨詢專家團隊的協(xié)助下，進行了變革的頂層設(shè)計。

變革需要高瞻遠矚的頂層設(shè)計，所以我們現(xiàn)在特別強調(diào)構(gòu)建“變革大綱”。變革大綱的形成，需要企業(yè)高層對變革的愿景、目標、策略以及其行動計劃進行充分討論，達成共識。沒有共識，匆匆忙忙地推動變革，一遇到困難，大家就會“激流勇退”。此外，企業(yè)變革最怕高層“翻燒餅”，在整體思路不清晰的情況下，遇到問題，將前面的思路和努力全部推倒重來，下面就會疲于奔命，最終引發(fā)反感和抵觸。只有在充分達成共識的前提下，在變革的過程中，在困難面前，大家才能夠明確方向、堅定目標，堅持不懈地按照改革的部署走下去。所以，我們強調(diào)變革要有頂層設(shè)計和系統(tǒng)規(guī)劃，重在統(tǒng)一思想，達成共識。

3.樹立變革的愿景。要樹立明確的愿景，為變革行動指明方向，并制定好實現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略。

4.溝通和傳播愿景。利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰(zhàn)略，變革領(lǐng)導(dǎo)集團要以自身的行為作為榜樣，確立新的企業(yè)價值觀和行為方式。

5.授權(quán)下屬采取行動實現(xiàn)愿景。掃除變革的各種障礙，改造嚴重妨礙愿景實現(xiàn)的制度和結(jié)構(gòu)，鼓勵冒險和突破傳統(tǒng)。

6.系統(tǒng)地規(guī)劃并取得階段性成績。規(guī)劃要保證對業(yè)績起到顯著改善的作用，表揚并獎勵那些為業(yè)績改善、邁向新目標做出貢獻的員工。

7.鞏固成效并發(fā)起更多變革。在變革不斷展開的有利形勢下，利用變革愿景可信度的提高，去改變與企業(yè)愿景不符的制度、結(jié)構(gòu)和政策，聘用、提拔和培養(yǎng)能夠貫徹落實變革目標的員工，啟用新項目、新主題和新的變革推動者，加大變革力度。

8.將新方法制度化。指明新行為模式和公司因變革而取得的成績之間的聯(lián)系，將經(jīng)過驗證的適合的方法制度化、系統(tǒng)化，培養(yǎng)后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，確保變革領(lǐng)導(dǎo)工作的延續(xù)性。

變革首先應(yīng)該從企業(yè)文化入手，從改變觀念開始。這就要求企業(yè)要善于“洗腦”，要將組織變革的觀念、思想植根于全體成員的內(nèi)心。尤其要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部推動變革的使命感，強調(diào)干部在變革過程中引領(lǐng)性、示范性的責(zé)任，以及為實現(xiàn)變革對自身提出的新的能力要求。

使命建設(shè)的六個認識維度

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些—流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：—是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一。

好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接推動作用，反之則會產(chǎn)生巨大的負面影響。失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是其文化導(dǎo)致了失敗。前期引起廣泛關(guān)注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”。安然公司的文化“只能成功”——誘人作假；“只重結(jié)果”——人被輕視。

使命建設(shè)即企業(yè)文化的建設(shè)，我把它歸結(jié)為對文化的六個認識維度：

一、文化是一種使命

變革的文化管理即塑造變革的愿景，打造企業(yè)的使命追求。只有用新的使命、新的愿景去鼓勵人，讓大家看到公司的前途，他才能夠重新煥發(fā)出激情。我們都知道，人在為財富奮斗的時候，很容易喪失壯志，陷入小富即安的狀態(tài)。與追求有限的個人財富的訴求不同，為使命而奮斗的腳步是義無反顧的，因此，我們一再地強調(diào)，企業(yè)一定要建立愿景文化，為高層管理團隊提供足夠的使命驅(qū)動。

在解放戰(zhàn)爭時期，彭德懷在西北的時候收編了許多國民黨軍隊。但是收編以后，發(fā)現(xiàn)這支隊伍的戰(zhàn)斗力已經(jīng)大不如前了，失去了使命感，等于失去了靈魂，這些前國軍現(xiàn)在不知道自己為什么打仗。為解決思想問題，彭德懷發(fā)起了“休師整軍、三查三整”運動，通過查階級、查斗志、查工作，論思想、整頓作風(fēng)，解決思想問題。經(jīng)過了三個月的休師整軍，硬是把這些人心渙散的降兵改造成了一支有使命感、驍勇善戰(zhàn)的隊伍。這段往事告訴我們，只有經(jīng)過了文化建設(shè)、思想建設(shè)，讓這些改編過來的士兵知道為什么打仗，為誰打仗，有了爭取勝利的使命感，戰(zhàn)士才能夠勇往直前、視死如歸。

對于企業(yè)而言，就要確立明確的使命和清晰的愿景，使每一個組織成員都富有為共同目標而奮斗的激情。

二、文化是一種價值立場

文化是一種價值立場，立場即是非判斷的標準。在失去價值判斷的情況下，使命和激情是非理性的，必將走向歧途。組織的理性就是必須堅守自己的價值觀，有客觀的是非標準，這樣，組織成員才能做事有原則、有底線，面對各種誘惑的時候才能不犯糊涂。所以，我們所強調(diào)的文化建設(shè)，就是強調(diào)組織及其成員都要有信仰，要有始終堅守的價值立場。

對于有價值立場、有底線的人而言，對違背法紀、違背道德的行為會堅決抵制。對企業(yè)來說，價值立場的核心就是客戶導(dǎo)向，是為客戶創(chuàng)造價值。有價值立場的企業(yè)不會制假販假，銷售偽劣產(chǎn)品，更不會做無視消費者權(quán)益、傷天害理的事情。我為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)咨詢了十幾年，看到的各種違紀違法、侵害消費者權(quán)益的情況可以說是觸目驚心：食品安全問題、水土污染的問題，等等，不但給人類和環(huán)境健康帶來了不可逆轉(zhuǎn)的惡果，并且嚴重傷害了國人對生產(chǎn)者的信任、對監(jiān)管部門和政府的信任。

三、文化是一種精神

文化是對未來所做出的正能量的預(yù)期和假設(shè)，是一種內(nèi)在的精神。最近，很多企業(yè)家抱怨說，企業(yè)生存艱難。但是我認為不能把責(zé)任全推給政府，中國的大趨勢是向好的，未來，中國肯定還會開放搞活，發(fā)展經(jīng)濟。

在當(dāng)前的情況下，還是有很多好企業(yè)脫穎而出，政府也愿意將優(yōu)質(zhì)的資源配置給優(yōu)秀的企業(yè)，這是我們利好的一面。并且，根據(jù)我的判斷，在中國做不好的企業(yè)，即便到美國去也未必會有好的發(fā)展。據(jù)我觀察，出過國的人更愛國，因為，只有站在另一個視角，才能夠更加客觀全面地認識自己的祖國、自己的民族。用量子力學(xué)的思維來看，如果人人都能夠堅定信心，相信社會整體向好，并朝著這個方向共同努力，那么這個社會就一定會最終走向卓越。反之，如果所有的人在指責(zé)、抱怨、拆臺，那么顯然，整個社會就會被戾氣所包圍。

所以我們可以看到，現(xiàn)在，美國的一些主流學(xué)者也從過去20年的長期唱衰中國向著唱盛中國轉(zhuǎn)變。過去，他們認為中國經(jīng)濟必然崩盤，甚至大搞和平演變。但是事實證明，蘇聯(lián)走向了解體，中國卻正在崛起于世界。所以，這部分主流學(xué)者也開始反思，轉(zhuǎn)向了對中國體制優(yōu)越性的研究。他們認為，中國特有的體制帶來的這種決策的速度、資源配置的優(yōu)越性能夠積聚國家力量，增加實力。而反觀美國，他們自己卻出現(xiàn)了種種問題。我們在紐約、在莫斯科看到，那里的公共設(shè)施很陳舊，地鐵多年沒有經(jīng)過整修。任何一項改革都要經(jīng)過漫長的論證，即便到了操作層面，也常常會因為資源不足而流產(chǎn)。所以，從辯證的觀點來看，任何一種機制達到了極致，它都會出現(xiàn)問題。

因此，要客觀地評價我們的制度，它確實有利有弊。但是，問題需要在發(fā)展的過程中去逐步解決，這就要求企業(yè)家堅持信念，用正能量牽引行動，讓自己和自己的企業(yè)首先卓越起來。

能量場的影響力套用到人與人的交往，也同樣適用。每個人都是一個能量場，我們要問自己：我選擇與什么樣的人打交道？比如柳傳志的團隊，以及馬云等這些人，20年來，他們在一起，話題的焦點始終圍繞著中國企業(yè)如何成長，大家如何去踐行，從而形成了一個正的能量場。當(dāng)初，馬云在這些人里屬于名不見經(jīng)傳的小兄弟，但如今的阿里巴巴已經(jīng)站在了時代的潮頭浪尖上，馬云也一舉成為了全天下的創(chuàng)業(yè)偶像。從這個精英薈萃的企業(yè)家群體，我們看到了一個志存高遠的能量場給人帶來的巨大的激勵作用。

四、文化是一種共識

文化是一種共識，達成共識的過程重于結(jié)果。文化是組織的所有成員對未來所達成的共同認識。有共識，才能形成凝聚能力，才能降低內(nèi)部的交易成本。所以，企業(yè)文化一定不是由專家、教授去擬定的文件，因為過程比結(jié)果還重要。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部真正形成大家對未來的充分討論，能夠充分達成共識，這個文化才能夠發(fā)揮它的有效作用。

正因如此，華為《基本法》的前三版是由我們幾位教授主筆的，但是后來幾稿基本上都是由任正非帶領(lǐng)高管團隊共同完成的。在討論第三稿的時候，大家還有不同意見，到了第五稿，意見基本上就趨于一致，沒有分歧了。再到第八稿，所有的人，開口基本法，閉口基本法，它已經(jīng)內(nèi)化到了所有人的思想認識當(dāng)中。華為《基本法》充分醞釀、隆重誕生的過程生動演繹了組織文化凝結(jié)的過程比結(jié)果更重要這句話的內(nèi)涵，思想和價值觀的統(tǒng)一是在擬定《基本法》的過程中達成的，大家對未來共同的認識是通過一個生動完整的思想過程，最終在定稿中得以定型和展示的。

在此充分思考和反復(fù)提煉、升華的認識基礎(chǔ)之上，企業(yè)全體成員再按照《基本法》的指引去做，就順理成章了，也相對簡單了。

五、文化是一種習(xí)慣

文化是一個企業(yè)在長期的成長發(fā)展過程中所形成的獨特的思維方式。一個企業(yè)的成長，一定與企業(yè)家的個人風(fēng)格有關(guān)，一定會帶有其個性的烙印。

所以，各個企業(yè)的文化是不同的，多姿的企業(yè)文化正如春花爛漫，都富有生機，而又面貌不同。

從組織變革的角度看，文化又是最深層次和最為重大的變革，因為它是一種根深蒂固的習(xí)慣。我們知道，人是很難跳出自己的舒適區(qū)的，對于文化而言也同樣如此。要從文化舒適區(qū)跳出來接受變革，是一個漫長而痛苦的過程。

為什么我們學(xué)不會日本的精益生產(chǎn)模式？這里面也包含著民族文化的奧妙。我們知道，精益生產(chǎn)模式已經(jīng)成為了日本企業(yè)的組織文化，甚至是全民文化。對于當(dāng)代日本，它已經(jīng)不單純是一種技術(shù)方法，而成為在長期持續(xù)的強化中形成的一種深入骨髓的民族文化特色。

因此，在日本企業(yè)中，做看板管理，按標準作業(yè)，進行持續(xù)改善，都是不需要過度監(jiān)督的，每個受過訓(xùn)練的員工都會兢兢業(yè)業(yè)、老老實實地按照要求去做。

但是，日本人能這樣做，我們的員工就不行，如果沒有監(jiān)督，就不能做到完全執(zhí)行，嚴格按標準做一天、兩天還行，時間長一點就走樣。為什么會這樣？

問題出在我們企業(yè)的員工沒有養(yǎng)成習(xí)慣，精益求精的習(xí)慣并非一日之寒，它是需要長期訓(xùn)練的，是靠對標準的強制執(zhí)行和長期執(zhí)行帶來的結(jié)果。這就是我為什么提出，中國的企業(yè)一定要補科學(xué)管理這一課，要做到簡單化、最優(yōu)化、規(guī)范化、標準化，就是強調(diào)企業(yè)上下凡事要按要求做、按標準做，長期堅持，決不松懈，直到形成一種文化習(xí)慣。

否則，人人上有政策，下有對策，都有自己的一套，先進的管理經(jīng)驗就很難實行下去，企業(yè)就很難進一步發(fā)展。

六、文化是一種契約

文化的最高層次，是把先進的價值觀，把改善性的行為要求內(nèi)化成為一種共同的價值追求，變成人人遵守的契約。這個時候的人力資源管理就進入到了最高層次，就是不管領(lǐng)導(dǎo)在與不在，不管制度在與不在，大家都能努力工作，干好工作。它將員工的工作行為變成了一種天職，員工的自我管理代替了領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督，對工作品質(zhì)的追求變成了每個組織成員發(fā)自內(nèi)心的強烈意愿。