兩央企合體難在哪？

呂龍德

南北船合并已是板上釘釘，接下來則是重組方案和具體實施了。雖然前期做了不少準(zhǔn)備工作，如上市公司進(jìn)行對標(biāo)資本運(yùn)作和高層人員互調(diào)等，但作為我國船舶行業(yè)兩大巨頭的整合，其涉及的龐大資產(chǎn)、繁多業(yè)務(wù)、復(fù)雜架構(gòu)、人員安排、薪酬設(shè)計和評估機(jī)構(gòu)審批等，注定南北船合并是一個巨大的系統(tǒng)工程，面臨的困難和挑戰(zhàn)肯定會很多。另外，要梳理清千絲萬縷的關(guān)系，真正從功能和專業(yè)上實現(xiàn)完美歸并，達(dá)到1+1 >2效果，難免要經(jīng)歷一個充滿繁瑣的過程，所花時間估計也不會少。

合并進(jìn)度猜想

先看兩個實例：一是2014年12月30日，南北車發(fā)布重組公告。2015年3月6日，南北車公告稱，合并方案已獲國資委批準(zhǔn)。同年6月8日，南北車換股實施工作完成，全部合并政策落地;一是2015年8月7日，中遠(yuǎn)集團(tuán)和中海集團(tuán)旗下上市公司發(fā)布公告，標(biāo)志兩大航運(yùn)央企合并之路展開。同年12月10日，中海中遠(yuǎn)兩大集團(tuán)整體改革方案獲得國務(wù)院批準(zhǔn)。2016年2月18日，中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司正式成立。

不難看出，中國中車從合并宣布到完成用了5個多月，而中遠(yuǎn)海運(yùn)則花了6個多月。應(yīng)該說，不管從資產(chǎn)體量，還是業(yè)務(wù)板塊，甚至組織架構(gòu)，南北船合并都要比南北車復(fù)雜麻煩得多。即使是中遠(yuǎn)海運(yùn)，在工程量上也是無法與南北船重組可比。何況還要經(jīng)過其它國家反壟斷審查批準(zhǔn)，所以南北船完成合并的時間只會比中國中車、中遠(yuǎn)海運(yùn)要長。如果一切順利，預(yù)計最快也要明年上半年才能完成。業(yè)內(nèi)曾有人士預(yù)測，中船集團(tuán)與中船重工的合并可能會在今年內(nèi)完成。這應(yīng)該是不太現(xiàn)實的說法。

一般來說，合并宣布后最遲需在3個月內(nèi)拿出整合方案，隨后報主管部門又要經(jīng)過1～2個月才能最后確定通過。從南北車實踐看，它應(yīng)該在宣布合并時或之前就完成了整合草案，否則不會在2個多月后就獲得了國資委批準(zhǔn)。目前，尚不知南北船是否在宣布合并前就著手?jǐn)M定合并方案，如果是這樣，估計今年最遲在9月初將會公布合并辦法。如果是宣布后才開始籌劃，那完成合并的時間就更要延遲了。

資產(chǎn)重組是重中之重

南北船現(xiàn)有資產(chǎn)相加高達(dá)8050億元，共有79家工業(yè)企業(yè)、40家科研院所、9家上市公司。在這些資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，有上市的，有非上市的;有船舶的，有非船的;有軍工的，有民船的;有科研專利的，有實體制造的?？梢哉f，要將巨量資產(chǎn)有條不紊地展開良好整合，將是兩大央企成功合并的關(guān)鍵一步。那么，南北船在資產(chǎn)重組時會面臨什么難題呢？

首先，理清兩家資產(chǎn)構(gòu)成肯定不是一件輕松事。這其中所需的人力、物力、時間，以及方法和協(xié)同合作都是不可或缺的。其次，確定資產(chǎn)重組順序后，上市公司和非上市單位的同類資產(chǎn)如何整合，還有不同類資產(chǎn)如何進(jìn)行剝離和優(yōu)化揉合，都直接影響南北船合并的進(jìn)程和成效。雖然兩集團(tuán)上市公司對標(biāo)運(yùn)作基本成形，但真正落實時的細(xì)節(jié)操作才是更見功夫和考驗。最后，對于同一產(chǎn)業(yè)鏈，如何整合上下游資產(chǎn)，也是不容疏忽的。

總之，只有確保資產(chǎn)實現(xiàn)完整有效整合，才會為下步業(yè)務(wù)、管理等方面調(diào)整打通大道，也才有可能避免“組而不合”、“大而不強(qiáng)”的問題，最終達(dá)到規(guī)模與綜合競爭力同步升級的效果。

業(yè)務(wù)板塊的劃分與優(yōu)化

南北船的子公司體系都很龐大，涉及的業(yè)務(wù)也很復(fù)雜。與此同時，南北船的業(yè)務(wù)既有重疊也各有側(cè)重，其中南船側(cè)重于船舶制造和批量生產(chǎn)，民用船舶市場化程度較高;北船側(cè)重于軍工業(yè)務(wù)，船舶設(shè)計與配套水平較高。此次合并旨在促進(jìn)資源取長補(bǔ)短，打造具有世界一流競爭力的超級船企。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，對這些錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)板塊重新進(jìn)行劃分、整合和優(yōu)化，既必要也重要。

在業(yè)務(wù)整合過程中，兩集團(tuán)上市公司的融合自然是首當(dāng)其沖。實際上，南北船也進(jìn)行了大量準(zhǔn)備工作，按照功能化和專業(yè)化的劃分進(jìn)行了一系列對標(biāo)運(yùn)作，形成了總裝平臺、動力系統(tǒng)平臺、信息化平臺三大上市板塊。應(yīng)該說，這項操作已經(jīng)為未來的合并奠定了基礎(chǔ)，但業(yè)務(wù)融合并未就此結(jié)束，后續(xù)可能會有更多相同或相近業(yè)務(wù)注入新的上市公司，而非上市業(yè)務(wù)也可能會按照專業(yè)細(xì)分化進(jìn)行整合。這說明業(yè)務(wù)板塊的合并不管是內(nèi)涵還是外延，都是豐富而復(fù)雜的，費(fèi)時耗力不可避免。

更為重要的是，業(yè)務(wù)整合不是為了簡單地相加，而目的是優(yōu)化，所以對于非上市業(yè)務(wù)應(yīng)該會有取舍或側(cè)重。正如江南造船集團(tuán)總工程師胡可一認(rèn)為，南北船合并除了強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌之外，還會分板塊整合相關(guān)業(yè)務(wù)，還會開拓新的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)作平臺。這就可能會產(chǎn)生其它連帶影響，譬如：重疊業(yè)務(wù)撤銷或優(yōu)化時新增業(yè)務(wù)，可能會跟原有框架和利益發(fā)生沖突。因此，處理好各種業(yè)務(wù)整合過程中出現(xiàn)的矛盾，既是生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又是應(yīng)對內(nèi)部管理新挑戰(zhàn)的要求。

管理結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計

南北船多次高層互調(diào)無疑為管理融合創(chuàng)造了良好條件，顯然，這是很有限的領(lǐng)導(dǎo)層面調(diào)整，一旦真正觸及兩大集團(tuán)整體管理結(jié)構(gòu)和人事安排，那將是巨大而微妙的工程。雖然南北船都是按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的央企，大體上的組織架構(gòu)和管理模式基本相似，但在細(xì)微處還是各有特點(diǎn)。這從它們的業(yè)務(wù)側(cè)重、市場化能力和制度建設(shè)等可看出端倪。正是基于這種情況，合并后如何兼顧雙方的優(yōu)勢和利益，既有傳承又有創(chuàng)新、取長補(bǔ)短地設(shè)計出適應(yīng)新集團(tuán)發(fā)展的企業(yè)結(jié)構(gòu)和整套管理模式，也是集團(tuán)層面合并時必須重點(diǎn)解決的問題。

為了發(fā)揮更大協(xié)同效應(yīng)，對于重復(fù)、重疊的部門、業(yè)務(wù)乃至下屬企業(yè)，進(jìn)行撤銷、整合和精簡也是很正常，但問題是整合后的人員安排和分流怎樣進(jìn)行，畢竟兩集團(tuán)現(xiàn)有員工多達(dá)24萬人，應(yīng)該會有相當(dāng)一部分人員受到影響。為此，合并時應(yīng)該從順利過渡的大局出發(fā)，妥善處理好員工隊伍的平穩(wěn)問題。

此外，南北船因為所處地域不同帶來消費(fèi)水平不同，從而導(dǎo)致員工薪酬存在差異。這就為合并后員工工資的設(shè)計提出了挑戰(zhàn)，所以打造更科學(xué)、合理的薪酬制度，也是南北船在合并時應(yīng)該做好的一項工作。

如果用一句話形容南北船合并，那就是：當(dāng)年分開不易，現(xiàn)在重組更難。盡管如此，相信這次整合一定能克服各種困難，順利完成各項銜接和捏合工作，打造出一個雄霸全球的造船巨人！