企業(yè)如何跨越“增長陷阱”

張鵬程 魏煒

企業(yè)的快速增長體現(xiàn)了企業(yè)家的雄偉抱負(fù)，自身將獲得極大的成就滿足感。正如松下幸之助所說，“如果不追求成長，或不向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)的話，就無法品味出身為商人（經(jīng)營者）的喜悅和充實(shí)感了。要是生意人（經(jīng)營者）抱著成長不成長都無所謂的心理，在他底下做事的人，自然就會(huì)很懶散了”。與此相應(yīng)，“獨(dú)角獸企業(yè)”“指數(shù)型組織”在商界推崇的概念毫無例外地強(qiáng)調(diào)快速增長。這些企業(yè)往往通過一兩個(gè)突破性的技術(shù)產(chǎn)品，或者新穎的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。

但是，企業(yè)對(duì)增長近乎偏執(zhí)的追求背后，存在不少潛在風(fēng)險(xiǎn)：

一是“營養(yǎng)”跟不上。企業(yè)的快速成長離不開大量資源，以資金為代表的資源如果不能正?；亓?，將無以為繼。曾經(jīng)的樂視帝國雖然通過資本市場(chǎng)籌集了大量的資金，但由于業(yè)務(wù)太多，導(dǎo)致資金需求極其龐大。由于全方位鋪開、業(yè)務(wù)線過長，導(dǎo)致戰(zhàn)略上的過度擴(kuò)張，而資金鏈最終斷裂。

二是“慣性思維”。企業(yè)沉浸在過去的成功，沒有識(shí)別客戶真實(shí)需求或需求的新變化，形成大規(guī)模的庫存積壓、產(chǎn)能過剩。

三是僵化的“身軀”。隨著企業(yè)的增長，管理復(fù)雜程度增加，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，響應(yīng)不及時(shí)。GE的前CEO韋爾奇說過，組織的層級(jí)就像毛衣，他們都是隔離層。當(dāng)你外出并且穿著四件毛衣的時(shí)候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

增長，不等于成長

因此，我們有必要區(qū)別“增長”與“成長”?！霸鲩L”是指總量的增加和發(fā)展速度的加快；“成長”則指企業(yè)系統(tǒng)的進(jìn)化。兩者有關(guān)聯(lián)性，但并不總是同步發(fā)展。貝恩公司曾經(jīng)提出利潤池分析法，就是提醒不要盲目追求所謂的高收入或高市場(chǎng)占有率，而是向產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤區(qū)進(jìn)行延伸或者布局未來潛在的高利潤區(qū)，從而獲取更高的盈利能力。一旦企業(yè)出現(xiàn)表面上收入和市場(chǎng)份額不斷增長，但是這種發(fā)展不是建立在自身系統(tǒng)的進(jìn)化之上，就是處于“高增長、低成長”的狀態(tài)，即所謂的“增長陷阱”。

在這種情況下，企業(yè)盡管規(guī)模很大，但組織能力（組織基礎(chǔ)）和心智（頂層設(shè)計(jì)）并不成熟，這種“巨嬰式”的快速增長企業(yè)，掩蓋了深層次問題，會(huì)令未來充滿不確定性。此時(shí)擺在企業(yè)面前，有三個(gè)演進(jìn)方向：

第一個(gè)方向是到“高增長、高成長”區(qū)域。這種增長與成長共同發(fā)展，成功跨越了陷阱。

第二個(gè)方向是到“低增長、高成長”區(qū)域，企業(yè)發(fā)展比較平緩，容易錯(cuò)失機(jī)會(huì)，進(jìn)入發(fā)展停滯階段。

第三個(gè)方向是到“低增長、低成長”區(qū)域，企業(yè)神奇不再，被打回原形。

那么，如何超越“增長陷阱”？

“增長陷阱”的誘致因素

一個(gè)企業(yè)落入“增長陷阱”的原因可能是多方面的，為了更清晰地闡述，以下根據(jù)兩個(gè)維度，即增長問題的來源（內(nèi)部VS外部）以及增長問題的類型（不可持續(xù)VS不穩(wěn)定），組成四個(gè)方面展開分析。

組織外部增長不可持續(xù)性因素

這是組織以外對(duì)增長有利、但不一定總是存在的因素，主要包括以下幾種：

一是政府的保護(hù)政策。例如政企之間存在著的“父愛主義”問題，去年的中興事件、上市公司的頻頻爆倉，雖然都有其特殊的背景和原因，但其警示作用也許更值得反省。有媒體稱“國際型企業(yè)就要有國際范兒，不要當(dāng)‘巨嬰，不要用商業(yè)利益來裹挾政府”。如果缺乏市場(chǎng)檢驗(yàn)，將無法形成真正的自救能力。

二是與利益相關(guān)者的脆弱關(guān)系。例如當(dāng)年3Q大戰(zhàn)時(shí)不被行業(yè)企業(yè)認(rèn)可的騰訊。

三是外部資本的追捧。例如，野蠻生長過后，一大批共享單車品牌相繼宣布倒閉或停止運(yùn)營。究其原因，一些企業(yè)在資本的注入下，迅速占據(jù)了主導(dǎo)市場(chǎng)的地位，但這只是資本催熟的產(chǎn)物。資本是逐利的，很多時(shí)候沒有時(shí)間思考通過改進(jìn)技術(shù)、提升服務(wù)與完善商業(yè)模式來關(guān)心用戶，實(shí)現(xiàn)增長。相反，資本和企業(yè)之間相互抬轎子，快速抬高估值后套利退出；或是相互裹挾，變成誰也停不下來的燒錢游戲。

組織外部增長不穩(wěn)定性因素

這是組織以外對(duì)增長有利，但帶來不穩(wěn)定的因素。不少企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，迅速發(fā)展業(yè)務(wù)。例如，拼多多借助“社交+電商”的模式，通過拼團(tuán)帶來參與感和實(shí)惠，使商品信息形成裂變式傳播。低價(jià)為拼多多帶來可觀流量，但爆發(fā)式發(fā)展的同時(shí)，山寨、假貨等問題讓拼多多如同坐在火山口。同樣，抖音爆發(fā)為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的App，2018年5月在蘋果商店下載量全球第一。但由于審核機(jī)制不嚴(yán)，或者在平臺(tái)默許的情況下，存在同質(zhì)化嚴(yán)重、版權(quán)保護(hù)缺位、抄襲泛濫等現(xiàn)象，一些獵奇、低俗內(nèi)容也存在隱患。

組織內(nèi)部增長不可持續(xù)性因素

發(fā)展的不可持續(xù)性主要是方向性的問題。

一是社會(huì)責(zé)任缺位的經(jīng)營價(jià)值觀。企業(yè)家失去底線思維，缺乏對(duì)基本規(guī)則的敬畏。一方面，不少早期的創(chuàng)業(yè)者或者虛構(gòu)自己的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，或者做了過度承諾，千方百計(jì)拿到風(fēng)險(xiǎn)投資。另一方面，只從自身利益出發(fā)，沒有承擔(dān)起應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任?！叭绻阌X得輕松，那一定是有人在默默為你負(fù)重前行?！币缘蔚螢槔蔚芜@些年借助資本實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，跑得快是因?yàn)殚L期對(duì)應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)和“負(fù)重”意識(shí)的缺失。人們憤懣于滴滴對(duì)安全出行這一經(jīng)營底線的一再突破，一句“三倍賠償”更是激起萬千憤慨。就公司本身而言，滴滴今天的業(yè)務(wù)性質(zhì)已經(jīng)從單純的B2C的企業(yè)，進(jìn)入了公共服務(wù)領(lǐng)域，兩者對(duì)商業(yè)目的有本質(zhì)差別。顯然，滴滴并沒有充分意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變。還有在國內(nèi)很多企業(yè)普遍欠缺的對(duì)用戶隱私數(shù)據(jù)的保護(hù)責(zé)任等問題。

二是戰(zhàn)略迷茫。企業(yè)沒有根據(jù)自身專業(yè)能力建立自己的戰(zhàn)略方向，而是盲目跟風(fēng)。百度在2015年成立移動(dòng)醫(yī)療事業(yè)部，但是內(nèi)部并沒有醫(yī)療方向的專長。它最初瞄向掛號(hào)O2O，主要提供在線掛號(hào)、在線問診的服務(wù)，但與春雨醫(yī)生、掛號(hào)網(wǎng)、平安好醫(yī)生等同行相比，在資源和背景上積累不夠，毫無優(yōu)勢(shì)。在百度醫(yī)生受阻后，又試圖通過采購流量，轉(zhuǎn)向健康數(shù)據(jù)平臺(tái)、送藥O2O、醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)方向。盡管想法看起來很美，但由于缺乏前期布局和專業(yè)能力受到質(zhì)疑，最終都毫無起色。

三是透支遠(yuǎn)期發(fā)展的商業(yè)模式。2007年陳年借鑒了PPG模式創(chuàng)建凡客，在完成7輪融資后，估值一度高到30億美元。但凡客沒有就此進(jìn)一步沉淀，而是選擇急于擴(kuò)張品類，在最瘋狂時(shí)期銷售的產(chǎn)品還包括家電、數(shù)碼、百貨等。全品類策略讓消費(fèi)者模糊了對(duì)凡客的品牌認(rèn)知，而凡客也沒有將更多時(shí)間去打磨產(chǎn)品、控制質(zhì)量。在凡客的品牌美譽(yù)度降為冰點(diǎn)，陳年想收縮戰(zhàn)略打造“爆款”時(shí)，市場(chǎng)響應(yīng)寥寥。

組織內(nèi)部增長不穩(wěn)定性因素

發(fā)展的不穩(wěn)定性主要是組織支撐不夠，包括管理體系、流程、組織結(jié)構(gòu)、人才等方面，他們無法有效支撐業(yè)務(wù)的拓展，導(dǎo)致增長的變形和動(dòng)蕩。最近，豐田又在大規(guī)模召回汽車，而這樣的事件在2009年就曾經(jīng)發(fā)生過。豐田章男的反思是生產(chǎn)百萬輛與生產(chǎn)上千萬輛，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的要求是不一樣的，“我們企業(yè)的發(fā)展速度過快，員工和組織機(jī)構(gòu)的成長和發(fā)展并沒有跟上，才導(dǎo)致了這么多問題的出現(xiàn)”。由于發(fā)展速度已經(jīng)超出了自身的能力，使得豐田最為看重的關(guān)于造車造物專注于追求有所松懈?，F(xiàn)在看來，豐田沒有完全解決這個(gè)問題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不約而同地選擇轉(zhuǎn)型，也是遇到組織瓶頸。騰訊在2011年為了適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別是配合To C的業(yè)務(wù)，形成事業(yè)群的組織模式。這種生產(chǎn)方式具有邊界簡(jiǎn)明的優(yōu)點(diǎn)，以部門/產(chǎn)品組為單位，擁有自主立項(xiàng)、快速試驗(yàn)，甚至允許不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)有不同取向的探索。但是現(xiàn)在轉(zhuǎn)到To B業(yè)務(wù)，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)就成為限制。如果說，To C的競(jìng)爭(zhēng)是叢林游擊戰(zhàn)，那么轉(zhuǎn)到To B業(yè)務(wù)更像是正規(guī)軍作戰(zhàn)。這種分散化的管理，將導(dǎo)致溝通效率低下，新事物的協(xié)調(diào)性和執(zhí)行力都有所欠缺。張志東認(rèn)為“這個(gè)結(jié)構(gòu)性的矛盾，相信會(huì)是公司在云時(shí)代發(fā)展的一個(gè)大障礙”。騰訊當(dāng)前的生產(chǎn)組織方式，已經(jīng)構(gòu)成了增長的不穩(wěn)定性。

拉手網(wǎng)也曾是團(tuán)購的佼佼者，在拉手創(chuàng)立之初，擴(kuò)張是唯一的主題，而擴(kuò)張的核心就是瘋狂招人。由于團(tuán)購需要大量的地面團(tuán)隊(duì)，拉手將目光投向很多原先房地產(chǎn)公司的中介、甚至是在路邊發(fā)廣告的人。這些草根團(tuán)隊(duì)能吃苦，有狼性，但是副作用也是很明顯，大部分人沒有受過高等教育，做事也不太講原則，他們?cè)趦?nèi)部擁有極大的話語權(quán)，一旦利益受損，可以抱團(tuán)擠走真正的精英。等創(chuàng)始人吳波意識(shí)到這個(gè)問題，并找來一位專業(yè)的人力資源總監(jiān)，打算組建高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，為時(shí)已晚。

如何跨越“增長陷阱”

跨越“增長陷阱”，既需要由上至下的頂層設(shè)計(jì)，也需要由下至上的組織基礎(chǔ)。頂層設(shè)計(jì)主要是解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，組織基礎(chǔ)是支撐頂層設(shè)計(jì)，解決發(fā)展的穩(wěn)定性問題；同時(shí)，企業(yè)成長不單單是單個(gè)企業(yè)的問題，還取決于外部利益相關(guān)者組成的生態(tài)系統(tǒng)是否健康活力?；诖耍覀儚乃膫€(gè)方面構(gòu)建了發(fā)展路徑。

個(gè)體企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)：價(jià)值觀、戰(zhàn)略和商業(yè)模式

頂層設(shè)計(jì)是企業(yè)運(yùn)營過程中最高層面要素的特性和相互之間的邏輯關(guān)系，是企業(yè)運(yùn)營過程中最重要的元素。頂層設(shè)計(jì)元素包括戰(zhàn)略、商業(yè)模式和企業(yè)哲學(xué)。頂層設(shè)計(jì)三元素是運(yùn)營企業(yè)過程中最高層面的因素，抽象程度最高，決定增長的可持續(xù)性問題。

首先，塑造有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀?！癉ont be evil”曾經(jīng)是Google的座右銘，也是贏得人們尊敬的一個(gè)重要原因。價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的“初心”，有擔(dān)當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)利益和外部的社會(huì)責(zé)任相結(jié)合，在思想根源上規(guī)避短期行為的陷阱。正如程維事后反省，滴滴在短短幾年里，靠著激進(jìn)的業(yè)務(wù)策略和資本的力量一路狂奔，是好勝心蓋過了初心。

其次，迭代的戰(zhàn)略眼光。查爾斯·漢迪曾經(jīng)提出“第二曲線理論”，有時(shí)當(dāng)你終于知道該走向何處，機(jī)會(huì)卻已經(jīng)永遠(yuǎn)失去。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾，就是通過戰(zhàn)略主題的迭代，從名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略，直至今日網(wǎng)絡(luò)化（物聯(lián)網(wǎng)）戰(zhàn)略，不斷跨過發(fā)展的拐點(diǎn)，走上了“第二曲線”。

第三，基于長期價(jià)值的商業(yè)模式。商業(yè)模式的首要問題是有效定位顧客價(jià)值。當(dāng)當(dāng)是國內(nèi)較早創(chuàng)建B2C的企業(yè)，以其產(chǎn)品豐富、價(jià)格優(yōu)惠、購買方便為核心價(jià)值在圖書細(xì)分領(lǐng)域深耕運(yùn)作。但是，就在2018年4月，這家曾經(jīng)頗具代表性的互聯(lián)網(wǎng)“獨(dú)角獸”被其他企業(yè)收購。相反，它的美國榜樣——亞馬遜卻方興未艾。早已從起初的西雅圖互聯(lián)網(wǎng)書店，逐漸涉足零售、物流、消費(fèi)科技以及媒體娛樂領(lǐng)域等，并且瞄準(zhǔn)人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)以及下一代物流領(lǐng)域。亞馬遜從早期的單一電商，最終發(fā)展為向第三方開放的平臺(tái)型科技企業(yè)。目前，已經(jīng)有超過100萬家公司成為亞馬遜云服務(wù)的客戶。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯指出：“我常常在想未來十年將會(huì)發(fā)生哪些變化？這是個(gè)非常有趣的問題；另一個(gè)問題是：未來十年里哪些變化一定不會(huì)發(fā)生？這個(gè)問題比前者更加重要，因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)家，我們可以在未來相對(duì)穩(wěn)定的事物上規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?！笨梢哉f，亞馬遜是一個(gè)活在未來的企業(yè)，它的所有商業(yè)模式都是圍繞更長遠(yuǎn)的價(jià)值進(jìn)行布局。

個(gè)體企業(yè)的組織基礎(chǔ)：組織能力

在企業(yè)快速擴(kuò)張過程中，業(yè)務(wù)在不斷裂變，需要處理的信息倍增，這些需要更強(qiáng)大的組織支撐，打造更強(qiáng)的組織能力。最直接的方式就是對(duì)人才升級(jí)。萬科在由百億級(jí)的企業(yè)向千億級(jí)的企業(yè)發(fā)展時(shí)，就對(duì)此作了提前布局。萬科篤信“既見過豬跑、又吃過豬肉”，才有眼界、能力把握這家企業(yè)的組織規(guī)模、組織架構(gòu)、人才管理、競(jìng)爭(zhēng)策略、戰(zhàn)略。因此，他們采取走出去的方式，邀請(qǐng)寶潔、百安居、麥肯錫等千億企業(yè)的優(yōu)秀人才加盟。

一個(gè)人的能力范圍是有限的，只有良好的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑷撕腿说哪芰o限放大。為此，小米、華為、騰訊不約而同地進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)總部的統(tǒng)率力。小米的做法是新設(shè)參謀部、組織部，協(xié)助制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略；合伙人回歸集團(tuán)，督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行和核心人才培養(yǎng)。雷軍認(rèn)為，“小米要成為萬億營收的公司，必須增強(qiáng)大腦能力，把經(jīng)驗(yàn)豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個(gè)大腦不是我一個(gè)人?！?/p>

不斷裂變新的業(yè)務(wù)單元是企業(yè)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長的重要方式?？梢哉f，撒豆成兵的背后，考驗(yàn)的是企業(yè)總部的統(tǒng)合智慧，只有通過組織平臺(tái)的有效賦能，不斷裂變的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)才有可能生存、生長。否則，隨著裂變業(yè)務(wù)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，企業(yè)可能走向分崩瓦解。

生態(tài)系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)：共生體設(shè)計(jì)

未來的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。公司的成長不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及利益相關(guān)者以及整個(gè)系統(tǒng)的健康發(fā)展。一方面，通過打造生態(tài)群可以提高穩(wěn)定性，由系統(tǒng)內(nèi)多個(gè)利益相關(guān)者共同抵御風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，提高系統(tǒng)的生命力，不同的企業(yè)找到自己的縫隙市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)更多的裂變成長。總之，基于生態(tài)群的發(fā)展不僅是公司自身得利，而且所有系統(tǒng)成員從中受益，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

例如，蘋果通過App Store建立了一個(gè)基于iOS生態(tài)群，與開發(fā)者形成共生關(guān)系，但由開發(fā)者承擔(dān)軟件開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。隨著游戲、聊天軟件、視頻軟件等多個(gè)物種的出現(xiàn)，生態(tài)群日益豐富。不僅如此，借助iPhone、iPad、Apple Watch將虛擬生態(tài)進(jìn)一步延伸到物理世界，形成蘋果電視、蘋果智能家居等，展現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。

生態(tài)系統(tǒng)的組織基礎(chǔ)：生態(tài)系統(tǒng)治理

隨著生態(tài)群的出現(xiàn)，在企業(yè)平臺(tái)上出現(xiàn)的利益相關(guān)者數(shù)量巨多、類型復(fù)雜。以網(wǎng)約車平臺(tái)為例，它的利益相關(guān)者不僅包括其員工、股東，也包括其平臺(tái)上的司機(jī)、顧客和出租車等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些利益相關(guān)者之間的具體利益有時(shí)出現(xiàn)沖突，甚至彼此侵害。因此，健康的生態(tài)群需要加強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)治理。

從目前來看，生態(tài)系統(tǒng)的治理大致有三種方式：

一是明確規(guī)則。當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)的利益相關(guān)者采取某種行為時(shí)，生態(tài)系統(tǒng)的管理者可以通過明確規(guī)則進(jìn)行治理。例如，消費(fèi)者對(duì)商品的退款要求，在滿足什么條件下可以實(shí)現(xiàn)；再比如在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的用戶帖子管理，也是按照“通知-刪除”的規(guī)則進(jìn)行。

二是聲譽(yù)監(jiān)督。通過獎(jiǎng)勵(lì)用戶完成消費(fèi)后曬單，實(shí)現(xiàn)社會(huì)化評(píng)價(jià)，從而實(shí)時(shí)完成對(duì)商家的大眾監(jiān)督。

三是技術(shù)管控。以阿里為例，企業(yè)基于打假需求建立了大量算法模型。以往阿里更多是在事后針對(duì)售假行為采取懲罰措施，但目前則更多傾向于通過事前預(yù)防。例如，審核電商平臺(tái)所有商品發(fā)布圖片中是否存在售假現(xiàn)象。最近阿里將預(yù)防對(duì)象從“貨”轉(zhuǎn)到“人”——通過機(jī)器來對(duì)賣家進(jìn)行畫像，若賣家發(fā)生過售假情況，則從多個(gè)角度試圖完全封殺售假賣家再次進(jìn)場(chǎng)的可能性。

站在風(fēng)口上，順勢(shì)而為實(shí)現(xiàn)增長，這固然不錯(cuò)。但是我們需要警惕的是可能存在的“增長陷阱”和潛在危機(jī)。企業(yè)只有從內(nèi)部塑造可持續(xù)發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)和穩(wěn)定性的組織能力，同時(shí)從外部構(gòu)建與組織匹配的共生體和生態(tài)系統(tǒng)治理，才有機(jī)會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)化為風(fēng)光。

本文作者張鵬程是華中科技大學(xué)管理學(xué)院管理學(xué)副教授；魏煒是北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授。