變革型學(xué)習(xí)催化領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)

楊百寅 竇吉芳

卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)自何處？錘煉領(lǐng)導(dǎo)力需要何種要素？逆境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)起到的是正面促進(jìn)還是負(fù)面阻礙作用？面對(duì)突如其來(lái)的挫折，為何有的人從此一蹶不振，甚至自暴自棄；有的人卻能把磨難當(dāng)做人生前進(jìn)的動(dòng)力？為了基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)家們?cè)谂嘤影嗳藭r(shí)又應(yīng)該如何合理地運(yùn)用挫折教育？

現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力理論大都從領(lǐng)導(dǎo)者本身所表現(xiàn)出的一些可觀察到的特質(zhì)和行為上探求領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，常常忽視了領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展的過(guò)程。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展既有內(nèi)在因素又有外在因素；既需要順利環(huán)境下知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的逐步積累，也需要逆境磨難所帶來(lái)的反思成長(zhǎng)。這就好比制造刀劍，一塊優(yōu)質(zhì)金屬材料除了在烈火中熔煉以外，還須淬火和磨礪。

變革型學(xué)習(xí)理論

哥倫比亞大學(xué)教授梅茲羅（Jack Mezirow）在上個(gè)世紀(jì)九十年代提出的變革型學(xué)習(xí)理論，對(duì)認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展成長(zhǎng)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在逆境和磨難中的學(xué)習(xí)，有著極為豐富的意義。變革型學(xué)習(xí)理論很好地印證了作為一種深刻的變化行為，人生經(jīng)歷中突如其來(lái)的打擊對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”起到的一定程度的催化作用?；诿菲澚_的理論，人類學(xué)習(xí)主要有三種形式：工具型學(xué)習(xí)（Instrumental Learning）、交流型學(xué)習(xí)（Communicative Learning）、變革型學(xué)習(xí)（Transformational Learning），其中的“變革型學(xué)習(xí)”是形成卓越領(lǐng)導(dǎo)力的催化劑。

人類學(xué)習(xí)的第三種形式是變革型學(xué)習(xí)，它是一種“形成—改變—再形成”的過(guò)程。成年人因?yàn)樽约旱慕?jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、教育，往往形成相對(duì)穩(wěn)定的思維習(xí)慣、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行為方式，這可以叫做世界觀、價(jià)值觀、行動(dòng)準(zhǔn)則，也是我們?cè)u(píng)價(jià)外界事物的參考系，它構(gòu)成我們行動(dòng)能力的基礎(chǔ)。當(dāng)一切順利時(shí)，我們的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則一般也會(huì)處于穩(wěn)定狀態(tài)，而行動(dòng)能力也處于一個(gè)漸進(jìn)增長(zhǎng)過(guò)程。而當(dāng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化、或者人們經(jīng)歷巨大挫折或挑戰(zhàn)時(shí)，人們對(duì)自己、對(duì)世界的看法也會(huì)發(fā)生劇烈變化，從而導(dǎo)致人們的行為方式、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則也發(fā)生相應(yīng)變化，最后催生個(gè)人行動(dòng)能力的跨越式提升，這個(gè)過(guò)程就是變革型學(xué)習(xí)過(guò)程。

變革型學(xué)習(xí)是對(duì)人生的一種鍛煉，也是一種淬火。古往今來(lái)，但凡成就大作為的領(lǐng)導(dǎo)者，大多會(huì)經(jīng)歷這種變革型學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)力與變革型學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)力的提升與發(fā)展，離不開(kāi)變革型學(xué)習(xí)。那么，變革型學(xué)習(xí)有什么樣的特點(diǎn)？如何合理地應(yīng)對(duì)生活中不可避免的挫折和磨難，化危為機(jī)，從中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？

1.深層次思想意識(shí)的改變

首先，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”，必然伴隨著變革型學(xué)習(xí)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者思想意識(shí)的深層結(jié)構(gòu)經(jīng)歷從漸進(jìn)的量變到激蕩的質(zhì)變過(guò)程，在量變階段往往經(jīng)歷工具型學(xué)習(xí)，而質(zhì)變則是由變革型學(xué)習(xí)引起的。

過(guò)去的經(jīng)歷和現(xiàn)有的認(rèn)知體系讓我們?cè)诳创挛飼r(shí)具有自身固有的認(rèn)知和判斷。這種認(rèn)知和判斷在一定時(shí)期內(nèi)是正確、符合現(xiàn)狀且切實(shí)可行的；然而現(xiàn)實(shí)和外部情境又可能會(huì)經(jīng)歷輕微甚至顛覆性的變化。

當(dāng)一個(gè)人面臨巨大的情境變化乃至走入困境時(shí)，沉著應(yīng)對(duì)、謙虛學(xué)習(xí)、積極反思可能促使變革型學(xué)習(xí)。

困境時(shí)有人會(huì)以更加頑強(qiáng)的信念戰(zhàn)勝困難，為活著而拼盡全力，激發(fā)變革型學(xué)習(xí)以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力蛻變，但在順境中人們往往會(huì)習(xí)慣于既定模式的優(yōu)越感與安全感，對(duì)新事物變得不那么敏感，從而消磨掉自己的銳利，不能保持企業(yè)的長(zhǎng)久繁榮。

2.領(lǐng)導(dǎo)能力的層級(jí)發(fā)展

其次，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”過(guò)程及伴隨的變革型學(xué)習(xí)，是由思想意識(shí)深層結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變而誘發(fā)的：領(lǐng)導(dǎo)力從低級(jí)階段到高級(jí)階段的發(fā)展與變革型學(xué)習(xí)密切相關(guān)。

史蒂夫·喬布斯可謂少年得志。21歲與斯蒂夫沃茨尼亞克一起創(chuàng)辦了蘋(píng)果公司，25歲即成為億萬(wàn)富翁?？墒?，年輕的喬布斯在領(lǐng)導(dǎo)力方面非常稚嫩，經(jīng)常無(wú)法控制自己的情緒，一遇到壓力就痛哭流涕；不顧他人的想法和感受，堅(jiān)持不洗澡，其異味令同事難以忍受；加上其他原因，喬布斯在30歲的時(shí)候被董事會(huì)踢出了蘋(píng)果公司。

被自己創(chuàng)辦的公司踢出大門(mén)對(duì)于喬布斯是極其痛苦的經(jīng)歷。之后的喬布斯慢慢經(jīng)歷了人生和領(lǐng)導(dǎo)力的蛻變升華。在離開(kāi)蘋(píng)果的10年中，喬布斯逐漸成熟，更懂得如何實(shí)現(xiàn)自己的想法、驅(qū)動(dòng)他人、整合公司，對(duì)于產(chǎn)品的判斷和追求臻于成熟精準(zhǔn)——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展到高級(jí)階段的喬布斯最終帶領(lǐng)蘋(píng)果走向了輝煌。

3.原有假設(shè)和信仰的質(zhì)疑

再次，領(lǐng)導(dǎo)者的變革型學(xué)習(xí)往往是由于其對(duì)那些不再有效的假設(shè)和信仰提出質(zhì)疑而引發(fā)的，而這些假設(shè)恰恰是構(gòu)成個(gè)人態(tài)度、信念、行為的基礎(chǔ)。

個(gè)人以往的工作與生活經(jīng)歷決定了現(xiàn)有的態(tài)度、信念和行為，沉淀下來(lái)便逐步形成了相對(duì)固定的思想意識(shí)深層結(jié)構(gòu)。這個(gè)深層結(jié)構(gòu)是我們行為的基礎(chǔ)，有些時(shí)候能夠幫助我們?nèi)〉贸晒?；但有些時(shí)候，這些固有的思維、行為習(xí)慣，讓我們?cè)谛碌那榫郴蛘呃Ь趁媲懊Ｈ蝗羰?、束手無(wú)策，甚至鑄成錯(cuò)誤。

變革型學(xué)習(xí)即意味著要能夠發(fā)現(xiàn)原有假設(shè)的局限性，甚至質(zhì)疑和拋棄原有的假設(shè)，建立或采用與時(shí)代和環(huán)境相適應(yīng)的新假設(shè)。

2010年，41歲的雷軍創(chuàng)辦小米公司。出色的營(yíng)銷模式和極強(qiáng)的性價(jià)比，使小米異軍突起，短短幾年就成為全球成長(zhǎng)最快的公司。而雷軍和小米之所以能取得驚人的成就，與雷軍善于反思和改變不可分割。通過(guò)痛徹的思考，雷軍意識(shí)到在以往20年里他所信奉的原則以及他對(duì)于實(shí)現(xiàn)成功的假設(shè)是有問(wèn)題的。

從1992年雷軍加入金山公司，1998年擔(dān)任總經(jīng)理，到2007年辭去金山公司CEO，雷軍在金山工作的16年里，一直被稱為“IT勞模”。2000年，雷軍創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，2004年把卓越網(wǎng)賣給了亞馬遜。賣掉卓越之后，雷軍陷入了深思：為什么在金山苦苦奮戰(zhàn)花費(fèi)了80%的精力，可是金山只有20%的增長(zhǎng)率，而對(duì)卓越花費(fèi)了少量精力卻有100%的增長(zhǎng)？大家創(chuàng)業(yè)都很辛苦，但是為什么馬云、陳天橋相對(duì)沒(méi)那么艱苦卻非常成功？我可以更努力、更勤奮，但是我能不能在成功路上容易一點(diǎn)？經(jīng)過(guò)近一年的思考，雷軍意識(shí)到，原來(lái)以為成功要靠勤奮與努力，但是僅有勤奮與努力是不夠的，尋找“豬也能飛的大風(fēng)口”是這個(gè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)取得大成功的關(guān)鍵因素，也就是要抓住時(shí)代之“勢(shì)”。

“我原來(lái)站在旁邊看的時(shí)候，覺(jué)得很多成功創(chuàng)業(yè)者是靠運(yùn)氣，其實(shí)，他們是在山上找了一塊石頭，踹了一腳，石頭就自己滾下去了，如果你天天在山腳下，怎么踹都沒(méi)有用?！本瓦@樣，雷軍打破了自己對(duì)成功要素的假設(shè)和觀念，重新構(gòu)建了對(duì)取得成功所需條件的認(rèn)知，并依據(jù)新的理念和假設(shè)創(chuàng)辦了小米，引爆了小米手機(jī)的流行，帶領(lǐng)小米公司迅速取得了巨大的成功。

4.思想境界的實(shí)踐提升

最后，領(lǐng)導(dǎo)力的“淬礪”及其伴隨的變革型學(xué)習(xí)，離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者接納、探索和實(shí)踐那些具有包容性、開(kāi)放性、發(fā)展性價(jià)值觀的能力。

華為堪稱中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一。從1987年創(chuàng)業(yè)至今30幾年，在快速劇變的環(huán)境中，華為之所以能夠不斷成長(zhǎng)，與任正非不斷接納新的價(jià)值觀有不可分割的聯(lián)系。眾所周知，華為在創(chuàng)業(yè)之初非常推崇狼性文化，這表現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商方面，為了最大化自身利益，而被指為“盤(pán)剝和苛待”供應(yīng)商。在華為成長(zhǎng)為大公司以后，任正非開(kāi)始從一種食物鏈爭(zhēng)奪中生存競(jìng)爭(zhēng)的觀念逐步轉(zhuǎn)向開(kāi)放共贏的價(jià)值觀，任正非說(shuō)：“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦（一種蜘蛛）的做法。今天，我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開(kāi)放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏。我們要多把困難留給自己，多把利益讓給別人?！比A為也非常崇尚艱苦奮斗的作風(fēng)，隨著華為的國(guó)際化程度日益提高，對(duì)于艱苦奮斗，任正非也日益具有包容性和彈性。曾有華為員工寫(xiě)文敘述一件趣事，任正非去海外公司的時(shí)候，手下一位女管理者怕任正非看到自己的豪車，就把車停得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，任正非知道后笑言，不怕開(kāi)豪車，我們也要與時(shí)俱進(jìn)嘛。

可見(jiàn)，包容性更強(qiáng)的價(jià)值觀才能夠更好地產(chǎn)生變革型學(xué)習(xí)，才能夠在“淬礪”中更好地成長(zhǎng)。

無(wú)論書(shū)本上的理性知識(shí)學(xué)習(xí)還是工作中的實(shí)踐性學(xué)習(xí)，都無(wú)法造就變革型（質(zhì)變）學(xué)習(xí)所引起的領(lǐng)導(dǎo)力“淬礪”。當(dāng)我們?cè)庥龅侥婢澈湍ルy這類觸發(fā)性事件時(shí)，通常經(jīng)歷困惑或不安，我們?cè)械慕?jīng)驗(yàn)即意義觀點(diǎn)和意義體系受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。因此，原有的理性假設(shè)和基本信仰無(wú)法對(duì)這類觸發(fā)性事件進(jìn)行合理解釋或賦予新的意義。這盡管是一個(gè)困惑、迷茫、掙扎乃至痛不欲生的激蕩經(jīng)歷，但這恰恰也是“淬礪”的機(jī)會(huì)。面對(duì)這樣的經(jīng)歷，具有批判性思維能力，開(kāi)放包容價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠開(kāi)始反思、探求、挑戰(zhàn)自我并最終戰(zhàn)勝自我，浴火重生。

許多企業(yè)意識(shí)到基層工作和艱苦崗位的意義：經(jīng)歷挫折、甚至是逆境和磨難的干部往往更能負(fù)重、更能夠擔(dān)當(dāng)大任。華為適時(shí)出臺(tái)了“三優(yōu)先”和“三鼓勵(lì)”的政策。“三優(yōu)先”之一是優(yōu)先選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍加以培養(yǎng)；“三鼓勵(lì)”之一是鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。在華為，所有干部都要填表“自愿”申請(qǐng)到海外最艱苦的地方工作。否則不管你多么優(yōu)秀，都不在干部選拔之列。國(guó)外的企業(yè)同樣如此。

順境是可遇不可求的天機(jī)，人生不如意之事，十之八九。變革型學(xué)習(xí)的催化，使得領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)如寶劍鋒之“磨礪”，無(wú)堅(jiān)不摧；亦如梅花香之“苦寒”，歷久彌香。

本文作者楊百寅是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系系主任、教授。竇吉芳是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士。