未來共生型組織的四重境界

陳春花 趙海然

共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機(jī)械模式，真正圍繞顧客價值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造顧客價值作為組織的核心，進(jìn)而使創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機(jī)互動。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的迭代變化，互聯(lián)網(wǎng)與各行業(yè)的融合成為推進(jìn)組織全局變革的必然因素，技術(shù)所帶來的變化推動了顧客在產(chǎn)品、服務(wù)以及工作方式等各個方面的改變，進(jìn)而更大程度上重構(gòu)了組織的價值創(chuàng)造方式。物競天擇的進(jìn)化論同樣適用于組織，在持續(xù)的變化中，必須更關(guān)注適合這個時代的組織，也更關(guān)注組織的未來模式。

針對組織如何改變以獲得持續(xù)的發(fā)展，我們的研究團(tuán)隊開展了接近30年的跟蹤研究，研究對象既包括華為、海爾、美的、聯(lián)想、谷歌、IBM這類“大而穩(wěn)”的組織，也包括阿里巴巴、騰訊、亞馬遜這類“快而強”的組織，還包括韓都衣舍、途家網(wǎng)、滴滴這類“新而美”的組織。研究發(fā)現(xiàn)，他們的成功來自更貼近顧客需求的投入，他們把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無法離開；他們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更加融合而具有多利性，以至于每個環(huán)節(jié)的參與者都愿意開展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出；他們的組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場變化帶來的震蕩并能夠?qū)ふ覚C(jī)會實現(xiàn)突破；更重要的是，他們能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成更廣泛和更集體的智慧，從而仿佛擁有了一種強助力推動他們前行，最終實現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。正因此，我們把研究的重點聚焦在他們的組織形式上，探求其組織特征的共性。

當(dāng)績效由組織外部因素決定時

所有組織都是一定歷史時期的產(chǎn)物，受到經(jīng)濟(jì)、文化以及更大范圍的歷史環(huán)境的影響，隨著時間的歷練，組織的戰(zhàn)略決策、理念行為以及組織內(nèi)外部的一切資源的協(xié)調(diào)和管理都將與環(huán)境形成良好的適應(yīng)和改變。與此同時，研究發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)卓越的組織總能在變化發(fā)生之前，用敏銳的眼光準(zhǔn)確地感知和預(yù)見，進(jìn)而提前采取措施進(jìn)行調(diào)整，從而化被動為主動，有效地把握機(jī)會實現(xiàn)超越。正如拉姆·查蘭所言，僅僅適應(yīng)變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)今，勝利屬于那些創(chuàng)造變革的領(lǐng)導(dǎo)者。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，他們不是觀望，等情況明朗再做出反應(yīng)，而是一頭扎進(jìn)眼前的模糊性中，積極分析和思考，確定一條道路，然后果斷地帶領(lǐng)企業(yè)在這條道路上走下去。

德魯克曾經(jīng)說過，組織的重點必須放在機(jī)會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會上，那么就會有興奮感、沖動感?，F(xiàn)在的組織，不論處于初創(chuàng)還是成熟階段，不論組織已經(jīng)達(dá)到何種規(guī)模，都無法逃避面對各種問題的現(xiàn)狀，如何從問題中尋找機(jī)會便成為決定組織成敗的關(guān)鍵。與此同時，全球化競爭的加劇、跨界帶來的行業(yè)邊界模糊等一系列挑戰(zhàn)，使得組織尋找“興奮感和沖動感”成為一件更加艱難的事情。在這種艱難的背后，存在一個本質(zhì)性的問題便是：組織的績效不再由內(nèi)部的因素決定，而是由圍繞在組織外部的因素決定，比如環(huán)境的不確定性、合作伙伴、跨界的對手、全新的技術(shù)等。這些外部因素對組織的影響已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織內(nèi)部的因素，今天讓很多領(lǐng)導(dǎo)者無所適從的是，即使組織內(nèi)部已經(jīng)做得非常好，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同業(yè)，但是依然無法逃離被淘汰的可能性。人們開始發(fā)現(xiàn)，“組織”這個詞已經(jīng)隨著時代的變化發(fā)生了比以往任何時候都更加深遠(yuǎn)的變化。

邁克爾·波特（Michael E. Porter）在“價值鏈”理論中表示，在經(jīng)濟(jì)活動中價值鏈無處不在，上下游組織間存在行業(yè)價值鏈，組織各部門、各業(yè)務(wù)單元之間存在組織內(nèi)的價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動都會對組織最終能夠?qū)崿F(xiàn)的價值產(chǎn)生影響。很長一段時間以來，人們習(xí)慣于從單向價值鏈的角度理解和思考組織發(fā)展的問題，甚至簡單地認(rèn)為只有生產(chǎn)制造才是創(chuàng)造價值的中心環(huán)節(jié)，處于中心環(huán)節(jié)的組織才是所有價值創(chuàng)造的源頭，而經(jīng)營活動的下游環(huán)節(jié)、價值鏈以外的顧客以及合作伙伴都被認(rèn)為是次要的部分，只要中心環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)自己的力量，整個價值鏈便擁有了競爭優(yōu)勢。

美國學(xué)者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經(jīng)提出“協(xié)作優(yōu)勢”的觀點，在她看來，具備卓越的建立、保持廣泛協(xié)作關(guān)系的能力，對提高公司的競爭實力有著重要的作用。的確如此，離開協(xié)作，任何一個組織都無法獨立生存，因為任何組織都是處在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，不同的組織聯(lián)合起來，才能共同為顧客創(chuàng)造價值。當(dāng)今社會的主流已經(jīng)明顯地向互聯(lián)互通、合作共贏進(jìn)行轉(zhuǎn)移，在這樣的時代主旋律和趨勢下，任何一個組織的發(fā)展都無法離開行業(yè)內(nèi)、行業(yè)間組織的合作，更無法脫離顧客的價值參與。

協(xié)作對原有的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行了升級和重構(gòu)，封閉、孤立的組織管理模式開始無法適應(yīng)環(huán)境，組織之間的競爭必須變?yōu)榛诤献鞯母偁帲踔列枰D(zhuǎn)變?yōu)榛诤献鲯仐壐偁幍哪Ｊ?，合作的?yōu)勢不僅在于融合合作系統(tǒng)中每個組織的競爭優(yōu)勢，而且在于優(yōu)化組織之間的競爭關(guān)系，更好地激發(fā)每個組織的活力，最終表現(xiàn)為更好地滿足消費者的需求。在合作的要求下，相同領(lǐng)域甚至不同領(lǐng)域的組織不再是競爭對手，而轉(zhuǎn)變?yōu)闃s辱與共的命運共同體。顧客參與價值創(chuàng)造、移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場競爭的激烈，組織需要改變固有的思維模式，將傳統(tǒng)的價值鏈創(chuàng)造價值模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊\共同體合作創(chuàng)造模式。眾多成功的商業(yè)實踐表明，構(gòu)建命運共同體為組織帶來的價值是明顯提高的，將顧客的需求與高效的供應(yīng)體系相連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)合作各方的無縫連接，獲得更高效率的問題解決方法?，F(xiàn)實的選擇導(dǎo)致了一種全新的組織邏輯生成，我們稱之為“共生型組織”。

本質(zhì)上，共生型組織是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，所形成的網(wǎng)絡(luò)成員實現(xiàn)了互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享，進(jìn)而創(chuàng)造單個組織無法實現(xiàn)的高水平發(fā)展。共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機(jī)械模式，真正圍繞顧客價值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造顧客價值作為組織的核心，進(jìn)而使創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機(jī)互動。

雖然從理念的層面而言，組織之間需要形成命運共同體的觀念已經(jīng)是共識，但是如何在組織的戰(zhàn)略和運營中形成有效的共同體，則是一個極其困難的事情，因為價值共同體的構(gòu)建涉及眾多組織的價值創(chuàng)造，組織之間的理念差異和價值觀不同必然會帶來一定的磨合期，而且其中可能出現(xiàn)的利益沖突、風(fēng)險都將使得價值共同體的創(chuàng)造充滿坎坷。這些正是我們想解決的問題：如何理解一個新的組織形態(tài)——共生型組織，如何打造共生型組織。

共生型組織的特征

研究發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)不斷地利用技術(shù)優(yōu)勢和信息獨享，制造出更豐富的需求和選擇，創(chuàng)新出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，可以在短時間內(nèi)被推上風(fēng)口，但是如科特勒所言，“把獨享當(dāng)作目標(biāo)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，包容性才是商品游戲的新主題。”隨著紅利的消失，競爭對手的激增，這類組織或早或晚地將被卷入泡沫的虛幻中。

堅持開放賦能，打造共創(chuàng)平臺的京東走出一條新路。京東創(chuàng)始人劉強東主張“在無界零售時代里，受人尊敬的企業(yè)不是導(dǎo)入流量、鞏固自身地位的巨無霸，而是俯身為路，為無處不在的零售場景助力的賦能”。

跨越平臺，利益共同體成就7-Eleven。這家起源于美國，輝煌于日本的便利店不僅是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個休戚與共的命運共同體。面對互聯(lián)網(wǎng)線上的沖擊以及大型綜合超市的競爭，7-Eleven的經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀槐憩F(xiàn)不俗。在日本經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)40多年的增長趨勢。7-Eleven基本沒有自己的直營商店，更沒有屬于自己的工廠和配送中心，但是卻可以創(chuàng)造驚人的利潤，這背后與其打造的相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)有密切的關(guān)系。

不難看出，他們長久的價值創(chuàng)造是命運共同體帶來的集體智慧結(jié)晶，共生的邏輯是讓組織形成命運共同體、擁有集體智慧的重要維度。從生物學(xué)的角度出發(fā)，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，共生生物之間相互依賴，彼此有利。由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關(guān)系，在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基于協(xié)同合作進(jìn)行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進(jìn)、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨實現(xiàn)的高水平發(fā)展。盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進(jìn)化循環(huán)。我們發(fā)現(xiàn)，共生型組織主要具有以下四個方面的特征：

第一，互為主體性。共生型組織的成員間，不再有主客體關(guān)系，而是彼此互為主體，這需要每一個成員做出根本性的改變。復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織從單一的線性協(xié)同模式轉(zhuǎn)向跨組織的多維協(xié)同模式，組織強調(diào)開放性和互聯(lián)性，與環(huán)境形成良好的互動，其本質(zhì)追求的是創(chuàng)造多維協(xié)同模式下的跨領(lǐng)域共生價值體，打造開放合作式的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。共生型組織是一種基于合作和價值共創(chuàng)所形成的組織資源共享、利潤共贏的群體性有機(jī)系統(tǒng)，它打破了組織傳統(tǒng)競爭模式體現(xiàn)出的單向線性思維，是一個雙向或者多向的思維模式，使得有機(jī)系統(tǒng)中的組織個體可以開展基于自身優(yōu)勢、并為成員貢獻(xiàn)價值、融合共生伙伴資源的網(wǎng)狀發(fā)展。在這個過程中，組織圍繞顧客價值進(jìn)行了重構(gòu)，顧客在價值創(chuàng)造的過程中的地位真正得到凸顯，由過去被動接受者和組織商業(yè)利潤的貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織價值形成的創(chuàng)造者。共生型組織相信互為主體生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的力量，并且為互為主體的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的建構(gòu)付出時間和精力。在既定的價值主張下，主體成員根據(jù)核心價值邏輯設(shè)計獨特的價值創(chuàng)造方式，并且能夠同心協(xié)力共同經(jīng)營，共同應(yīng)對來自組織內(nèi)外部的各項挑戰(zhàn)，共同尋找突破性發(fā)展的解決方式與戰(zhàn)略。

第二，整體多利性。合作是共生型組織的本質(zhì)特征之一，合作并不否定競爭的存在，但是與傳統(tǒng)意義上的相互排斥、相互廝殺的競爭不同，共生型組織更加強調(diào)合作組織之間的相互吸引與相互補充，最終做到從競爭中產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的合作伙伴。正是這樣的合作關(guān)系，相互激發(fā)，高效互動產(chǎn)生出更多的價值創(chuàng)造，這些價值創(chuàng)造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來了超出組織原有能力所創(chuàng)造的價值。共生過程是組織的共同進(jìn)化過程，組織在共同發(fā)展中不僅實現(xiàn)了整體的利益追求，而且在更大程度上實現(xiàn)了每個組織的利益追求，從而讓組織成員在多個方面獲得成長，而且擁有了更加廣闊的視野、更加互動的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局。

第三，柔韌靈活性。正如生物學(xué)家達(dá)爾文所講，“在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存下來的不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時變化的生物?！惫采徒M織在組織內(nèi)部減少了管理層級，破除了傳統(tǒng)組織中自上而下的垂直高聳結(jié)構(gòu)，簡化了繁瑣的管理層級，將權(quán)力下放到基層，讓組織內(nèi)部的靈活性和流動性變得更加容易，讓組織成員感受到更多的自主與發(fā)展空間。在組織外部，共生型組織展示出更大連接與互動，讓基于顧客價值創(chuàng)造的組合更加高效、更快捷地響應(yīng)需求變化。這樣建立起的組織是靈活而敏捷，富有柔性和創(chuàng)造性，能夠根據(jù)環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。此外，共生型組織具有極強的可塑性，善于接受變化，樂于適應(yīng)變化做出調(diào)整。面對市場時具有能動性，顯得更為靈活，應(yīng)變能力更強，通過有效地調(diào)動內(nèi)外部資源，進(jìn)行整合和溝通，從而能夠迅速、靈活地對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，這是共生型組織最大的優(yōu)勢所在。

第四，效率協(xié)同性。一直以來，提高組織效率是組織管理的一個極具挑戰(zhàn)的問題，分工使得勞動效率得以最大化實現(xiàn)，分權(quán)讓組織獲得了最大化的效率，分利則充分調(diào)動個體讓個人效率最大化。而在組織績效由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部的今天，組織需要解決的是整體效率，既包括組織內(nèi)部效率，又包括組織外部效率，“分工、分權(quán)、分利”已經(jīng)無法滿足組織對整體效率的追求，整體效率的實現(xiàn)更大程度地轉(zhuǎn)向了組織間的合作協(xié)同程度。共生型組織系統(tǒng)中的組織個體保留了各自的獨立性和自主性，依賴彼此之間對資源的獲取、分享以及使用能力，組織獲得了更好地融入環(huán)境的方式，更重要的是，組織的整體效率得以提升。當(dāng)組織可以擁有整體能力的時候，長久地?zé)òl(fā)能量以及持續(xù)地成長發(fā)展變得更加可期。

總之，共生型組織是在對當(dāng)前不確定環(huán)境做出分析的基礎(chǔ)上，對未來理想型組織形式做出的預(yù)判，具體而言，共生型組織是指通過合作與共享而建立起的一種整體高效的綜合有機(jī)系統(tǒng)，這種組織互為主體、靈活高效、整體合一，能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)中任何一方主體都無法單獨實現(xiàn)的高水平發(fā)展。

共生型組織的四重境界

第一重境界：共生信仰。擁有確信的力量，篤定商業(yè)文明及驅(qū)動人類進(jìn)步的價值。

人們對于合作產(chǎn)生疑慮的原因，往往都是和不夠確信有關(guān)，一方面是人們對自己不夠自信，另一方面也無法承受不確定性帶來的后果。所以雖然人們認(rèn)知到組織無法獨立存在，更加無法應(yīng)對巨大的環(huán)境變化，但還是很難坦然地與別人合作。相反，如果知道自己的命運是與其他成員休戚相關(guān)，確信商業(yè)文明本身，確信彼此擁有相同價值觀的時候，我們就會努力不斷地學(xué)習(xí)和應(yīng)變并開放自己。因此當(dāng)我們對自己的行動有真正的責(zé)任感時，合作的效果也會最快達(dá)成。這就是為什么共生型組織以“共生信仰”為首要選擇；擁有共同的價值觀可以自主驅(qū)動組織成員有相同的價值判斷，擁有共同的語境，以及行為選擇。

擁有“共生信仰”的組織，有三項難題：第一項是組織開放度。大部分情況下組織都會有本位主義，都會習(xí)慣性地守護(hù)組織的邊界，一些組織成員會擔(dān)心，自己的利益受到損傷。第二項是組織間如何有效溝通以保持協(xié)調(diào)一致。不同組織成員都是獨立存在的，而且共生型組織的前提條件是每個組織成員的獨立性，在此基礎(chǔ)上，如何設(shè)立溝通機(jī)制，保持溝通順暢，是一個需要解決的問題。第三項是組織成員自身的企業(yè)文化與共生信仰之間的協(xié)同。每一個企業(yè)自身的企業(yè)文化都有其獨特性，而共生信仰則需要保持一致，這就需要組織成員，能夠把兩者有機(jī)結(jié)合并產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)動力。

針對這三項難題，我們可以仔細(xì)分析得出結(jié)論。因為組織績效的影響因素已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，所以不開放邊界，固守本位是不可能得到績效的，因此第一項難題并不存在。如果是共生型組織的成員，本身就是命運共同體，協(xié)同一致是基本的選擇，尋找有效的溝通方式并不是溝通的需要，而是利益最大化的需要，因此也不需要擔(dān)心如何建立溝通機(jī)制的問題。而最后一個難題，取決于組織成員內(nèi)部核心領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，因為這是核心領(lǐng)導(dǎo)者本身的職責(zé)，相信可以找到解決方法。

第二重境界：顧客主義。不確定環(huán)境下，“確定”唯一真實可靠的來源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點。

對于今天的企業(yè)而言，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的開放可能性，使得各種圍繞企業(yè)的資源都在不斷重組和整合之中，甚至我們不能夠在一個“穩(wěn)態(tài)”中確定自己的選擇。大部分情況下，很多企業(yè)是在想辦法保持自己組織的“確定性”，希望以自己的“確定”來面對外部環(huán)境的“不確定性”。但是，做出這樣選擇的管理者并不知道，“確定”的來源是什么。

一部分企業(yè)管理者為了維護(hù)企業(yè)自己的“穩(wěn)態(tài)”，依然希望沿著自己擁有的核心能力方向展開；另一部分企業(yè)管理者則希望能夠設(shè)定邊界和“門檻”來守護(hù)自己的“領(lǐng)域”；第三部分企業(yè)管理者雖然意識到“守”并不是一個最好的選擇，決定開放自己去合作，但是依然按照自己習(xí)慣和慣性去選擇自認(rèn)為“舒適”的合作者。這三種企業(yè)管理者的選擇，也許可以讓他們各自的企業(yè)有一段時間的“穩(wěn)態(tài)”，但是都無法為其帶來根本的解決之道。

“確定”唯一真實可靠的來源是顧客，這也是我們把“顧客主義”作為共生型組織的第二重境界的原因。“顧客主義”是指真正以顧客價值為中心，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點?！邦櫩椭髁x”是一種組織成員之間價值取向的結(jié)果檢驗標(biāo)準(zhǔn)，它是一個組織成員合作的過程、一種持久的要求和修煉。

在研究共生型組織的時候，我們感到欣喜的是，共生型組織成員之間很默契地達(dá)成一致，類似于“盟約”（covenant）關(guān)系。

第三重境界：技術(shù)穿透。技術(shù)總會在不經(jīng)意間改變了一切，我們總是低估技術(shù)改變微小事物時所積累的能量，我們也總是不能夠恰當(dāng)?shù)乩斫饧夹g(shù)作為一種組織語言，是能夠高效集合無數(shù)成員從而成為“大系統(tǒng)”的。

技術(shù)一直都在推進(jìn)人類進(jìn)步，并不斷改變著人們的生活方式。而今天之所以技術(shù)被看成是一個如此巨大的力量，是因為技術(shù)創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新的普及速度所帶來的深刻影響，已經(jīng)滲透到人類生活的各個領(lǐng)域，甚至影響到人類賴以生存的自然界。人們明確地認(rèn)知到，企業(yè)能否獲得先發(fā)優(yōu)勢，在一個巨變的時代會顯得非常重要。同樣，人們也明確認(rèn)知到，企業(yè)獲得先發(fā)優(yōu)勢，在很大程度上取決于技術(shù)與市場的變化速度，也就是新產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)速度以及該產(chǎn)品在市場中的成長速度，這是很多學(xué)者在研究過去市場中“先發(fā)者”企業(yè)所具有的共同特征，所以就有了互聯(lián)網(wǎng)時代的兩個有意思的情形出現(xiàn)：一個是被稱為“獨角獸”的倍速增長企業(yè)；一個是“贏者通吃”的市場領(lǐng)先者。

我們回看過去取得領(lǐng)先地位的公司，除了作為領(lǐng)先企業(yè)通常擁有的要素之外，還取決于兩個關(guān)鍵影響因素，一個是技術(shù)進(jìn)步的速度，一個是市場成長的速度。那些獲得領(lǐng)先優(yōu)勢的公司都是有能力組合這兩個影響因素的。問題也恰恰來自這里，因為今天影響市場成長速度的核心要素也是技術(shù)本身，換個角度說，技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在生成一個巨大的“市場”，而且因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)組合而成的“市場”成長速度，比如網(wǎng)民的增長速度，在線市場規(guī)模的增長速度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場本身的自然增長速度。從這個意義上講，技術(shù)進(jìn)步本身的速度已經(jīng)帶來巨大的變化，而因技術(shù)所形成的市場成長速度，更加聚合了這種變化，讓變化顯得更加巨大與復(fù)雜，所以很多曾經(jīng)領(lǐng)先的公司不再具有領(lǐng)先的優(yōu)勢，甚至曾經(jīng)輝煌的公司變得暗淡無色。

我們再來觀察今天取得領(lǐng)先地位的公司，他們無不是融合了數(shù)字技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和人工智能技術(shù)。這些企業(yè)還有一個更加令人矚目的特征，那就是圍繞著公司能夠創(chuàng)造顧客價值的方向，沿著提供顧客極致體驗的方向，展開更廣泛的鏈接和集合，他們都在構(gòu)建一個不斷開放邊界的“生態(tài)系”，我們把這些企業(yè)稱為“平臺型企業(yè)”。這些可擴(kuò)展的平臺，把數(shù)以萬計的不同企業(yè)和創(chuàng)新團(tuán)隊集合在一起，構(gòu)建了持續(xù)不斷的創(chuàng)新輸出，也因此把顧客與平臺粘合在一起，組成了更深度的顧客互動以及價值創(chuàng)造，因此他們今天的成長速度以及淘汰其他企業(yè)的速度前所未有，很多領(lǐng)域和行業(yè)因為他們的介入，都在被重新定義之中。

我們關(guān)注到，這些企業(yè)快速成長是源自他們可以提供一套讓更多企業(yè)成長的解決方案，而這套行之有效的解決方案，正是技術(shù)在其中發(fā)揮作用。在共同技術(shù)平臺與標(biāo)準(zhǔn)之下，組織成員之間能夠形成一致的行為準(zhǔn)則、溝通語境以及價值判斷；能夠快速地分享信息，協(xié)同創(chuàng)新以及優(yōu)勢互補，最后贏得了一個與之前完全不同的成長效率。

我們把這套解決方案稱為“技術(shù)穿透”，實現(xiàn)技術(shù)穿透，需要組織每個成員突破三個障礙：1.愿意放棄自己固有的優(yōu)勢和行為習(xí)慣；2.擁有開放學(xué)習(xí)的心態(tài)和行動；3.在技術(shù)框架下展開溝通、信息共享以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

第四重境界：“無我”領(lǐng)導(dǎo)?！俺删退恕痹谶@里不是理念而是行動，如何更廣泛地集合價值創(chuàng)造是對領(lǐng)導(dǎo)者的核心要求。

在《激活組織》一書中對于領(lǐng)導(dǎo)者的新角色做出描述，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是一個“布道者”“設(shè)計者”以及“伙伴”。這三個全新的角色是在組織內(nèi)部對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求。共生型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色需要從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，需要以更大努力來構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，來形成更廣泛的價值創(chuàng)造集合，所以除了在組織內(nèi)部所要轉(zhuǎn)換的角色之外，挑戰(zhàn)更大的是要在組織外部，與不同的共生體成員達(dá)成共識并創(chuàng)造價值，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者再一次做出轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變的核心是“無我”。

在共生型組織之中，領(lǐng)導(dǎo)是牽引陪伴、協(xié)同管理和協(xié)助賦能的過程。共生型組織的領(lǐng)導(dǎo)者們負(fù)責(zé)建立一種組織網(wǎng)絡(luò)，能夠讓其他成員不斷增進(jìn)了解組織與環(huán)境間的復(fù)雜性，了解各組織成員彼此的價值判斷與價值協(xié)同，了解各組織成員間協(xié)同工作的標(biāo)準(zhǔn)、流程以及共生文化的取向，需要保持有效的溝通，以達(dá)成持續(xù)改善共同為顧客創(chuàng)造價值的成效，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對共生型組織成員的價值成長負(fù)責(zé)，而不僅僅是對自己所在的組織價值負(fù)責(zé)，這也是“無我”的內(nèi)在意義?！盁o我”的領(lǐng)導(dǎo)力是由堅持共同價值，協(xié)同工作，有效溝通構(gòu)成，領(lǐng)導(dǎo)者借此創(chuàng)造并管理共生型組織的整個大系統(tǒng)效率。