水泥大廠的轉(zhuǎn)型故事，從“番茄炒蛋”講起

石菲

提起東臺，你可能并不熟悉，這個(gè)位于江蘇省的“魚米之鄉(xiāng)”不僅是范仲淹的故鄉(xiāng)，還是傳說中董永和七仙女相識的地方。

磊達(dá)集團(tuán)就誕生成長于東臺，這家東臺的“明星企業(yè)”數(shù)字化轉(zhuǎn)型的故事極具典型性與故事性，可以說是中國蓬勃發(fā)展的制造業(yè)民企的一個(gè)縮影。

父子齊心，其利斷金

磊達(dá)集團(tuán)的董事長湯廣宏是一位名副其實(shí)的實(shí)干家，從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小磚瓦廠起家，如今，的磊達(dá)集團(tuán)已經(jīng)擁有建材水泥、鋼簾線、賓館酒店、造船物流四大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)排名在全國進(jìn)入前50 強(qiáng)、民營企業(yè)前20強(qiáng)。

和大多數(shù)民營企業(yè)家的成功模式一樣，湯廣宏事必躬親，不辭辛苦。

每周，湯廣宏都要給員工開早會(huì)，甚至有時(shí)候會(huì)提早到凌晨五點(diǎn)鐘。這位60多歲的老人幾乎天天都要在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行檢查，大到產(chǎn)品質(zhì)量，小到酒店餐飲中提供的番茄炒蛋里面蛋的數(shù)量是不是達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)。

這一切，看在兒子湯小帥眼里感到很心疼，他認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量和管理效果是以較高的人員責(zé)任心和付出來達(dá)到時(shí)，流程和管理模式很難固化，對集團(tuán)未來的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生掣肘。

幾年前，在北大上MBA時(shí)湯小帥接觸到了企業(yè)信息化概念。當(dāng)時(shí)，磊達(dá)集團(tuán)的信息化發(fā)展比較滯后，盡管有一個(gè)簡單的財(cái)務(wù)管理軟件，但無法進(jìn)行信息的共享和集成，基本上都是“事后管理”。沒有任何事前預(yù)知和判斷能力，效率較低。

作為集團(tuán)副董事長，意識到信息系統(tǒng)對磊達(dá)集團(tuán)發(fā)展重要性的湯小帥向父親提出用先進(jìn)的管理理念代替手工管理的人治模式，盡管認(rèn)同兒子的想法，但ERP對企業(yè)來說算是一個(gè)大工程，崇尚穩(wěn)健的湯廣宏一直沒有下定決心，父子倆一直在等待一個(gè)機(jī)會(huì)。

廢品出售帶來的轉(zhuǎn)機(jī)

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2017年下半年，磊達(dá)集團(tuán)組織IT團(tuán)隊(duì)來到湖北一家水泥廠參觀，在這家被譽(yù)為中國水泥工業(yè)搖籃的企業(yè)里，磊達(dá)團(tuán)隊(duì)看到了和自己完全不一樣的自動(dòng)化管理模式，從銷售端、支付端、甚至發(fā)貨端都“看不到人”。

“那時(shí)候我們的銷售模式還是很多人都擠在一個(gè)大廳里面，客戶拿著錢來買水泥。大家排隊(duì)交款、開票，再拿著票去裝貨。看到別的領(lǐng)先水泥公司先進(jìn)的管理模式，我們意識到如果再不改革的話，管理上會(huì)越來越落后?！?磊達(dá)集團(tuán)信息部門負(fù)責(zé)人郭建秋回憶說。

于是，主管采購的湯小帥想到先推動(dòng)上馬一套小系統(tǒng)——SAP Ariba（采購云）。這是一個(gè)由支出管理解決方案和Ariba Network（采購網(wǎng)絡(luò)）組合而成的云端平臺，可以管理企業(yè)從尋源和采購，到發(fā)票和付款的所有流程。

湯小帥的想法得到了父親的支持，SAP Ariba在磊達(dá)順利實(shí)施。很快，標(biāo)準(zhǔn)化的采購招標(biāo)流程給磊達(dá)帶來了顯著的變化。在半年左右的時(shí)間里為磊達(dá)帶來了7、800萬元的成本節(jié)省，通過招投標(biāo)詢比價(jià)功能，連工業(yè)廢品出售的利潤都上升了20%。

習(xí)慣了人治管理的磊達(dá)集團(tuán)切實(shí)感受到了信息化和數(shù)字化帶來的好處，SAP的服務(wù)也得到了湯廣宏的充分認(rèn)可。

于是，2018年在董事長湯廣宏的支持下，磊達(dá)集團(tuán)又加碼實(shí)施了基于 SAP S/4HANA Cloud （ERP云）的信息化平臺。ERP云既解決了本地部署需要大規(guī)模機(jī)房的問題，又減少了運(yùn)維成本和人員成本，并且選擇云產(chǎn)品還可以方便未來融合擴(kuò)展更先進(jìn)的技術(shù)，對于信息化基礎(chǔ)比較薄弱的磊達(dá)集團(tuán)來說，是性價(jià)比最高的選擇。

雙方在云合同簽訂過程中有過一段“痛苦”的磨合，對于磊達(dá)來說，雖然有前期Ariba的成功經(jīng)驗(yàn)，但傳統(tǒng)非云端ERP涉及到的環(huán)節(jié)和流程不可同日而語，磊達(dá)對于此事非常謹(jǐn)慎，對合同條款和內(nèi)容提出了很多修改建議，雙方竟然就訴訟地點(diǎn)爭執(zhí)了很久。仿佛兩個(gè)剛剛成家的新婚夫婦就離婚協(xié)議爭執(zhí)不休一樣。所幸，經(jīng)過協(xié)商和SAP法務(wù)部門的協(xié)助，雙方經(jīng)過五天的談判，最終簽訂了合同。

在8個(gè)月內(nèi)，磊達(dá)集團(tuán)分批完成了17個(gè)分公司的系統(tǒng)上線。系統(tǒng)上線后，企業(yè)的月結(jié)業(yè)務(wù)從十幾天縮短到兩天以內(nèi)，管理效率得到大幅提升。磊達(dá)集團(tuán)也被評為江蘇省經(jīng)信委的四星“上云”企業(yè)。

最“新鮮”數(shù)據(jù)，杜絕“負(fù)庫存”

SAP 數(shù)字化核心平臺的正式上線，為磊達(dá)集團(tuán)的管理方式、工作方式都帶來了全新的改變。

首先是數(shù)據(jù)及時(shí)性帶來的好處。

數(shù)字化核心平臺上線之前，磊達(dá)集團(tuán)的各個(gè)崗位、部門所用的信息系統(tǒng)是完全獨(dú)立的，在信息的交互上較弱。信息的傳遞需要靠人工線下操作，及時(shí)性差。比如需要從銷售系統(tǒng)里面導(dǎo)出數(shù)據(jù)交給財(cái)務(wù)，然后財(cái)務(wù)再根據(jù)這些數(shù)據(jù)做帳。

除了信息系統(tǒng)的滯后，多年來的粗放式管理模式還導(dǎo)致工作效率無法提高。比如原來在采購時(shí)可能需要等收到供應(yīng)商的發(fā)票才能夠進(jìn)行入庫的記錄操作，導(dǎo)致庫存不準(zhǔn)確，并且還會(huì)出現(xiàn)收到發(fā)票時(shí)原料已經(jīng)投入生產(chǎn)的“負(fù)庫存”狀況。同時(shí)，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確也導(dǎo)致沒有辦法給管理層提供任何的決策幫助。

由于近年來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)回暖，水泥需求大幅提升。在水泥需求“旺季”時(shí)，水泥生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)量安排優(yōu)先供應(yīng)哪些客戶，還可以進(jìn)行“價(jià)格調(diào)整”，以追求利潤最大化。

之前要通過報(bào)告、報(bào)表才能夠知道什么時(shí)候進(jìn)入“旺季”。并且由于 “旺季”銷量激增，價(jià)格調(diào)整時(shí)間上的滯后還會(huì)造成不小的利潤損失。

同時(shí)，由于采購量大，磊達(dá)集團(tuán)在原材料采購和運(yùn)費(fèi)上擁有價(jià)格主動(dòng)權(quán)。但由于缺乏數(shù)據(jù)指導(dǎo)，一直不能很好地實(shí)行。而管理層希望根據(jù)每天的生產(chǎn)量和交易量，來調(diào)整未來的供應(yīng)商選擇和銷售策略。這些都需要銷量、需求量、采購量的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)作為判斷依據(jù)，所以這些信息對于企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營非常重要。

現(xiàn)在數(shù)字化核心平臺和地磅系統(tǒng)打通后，磊達(dá)集團(tuán)可以實(shí)時(shí)掌握所有銷售信息和原料出入庫信息。根據(jù)采購量，可以與供應(yīng)商協(xié)商進(jìn)行原材料采購價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)用的調(diào)整。

管理風(fēng)格巨變，一切憑數(shù)據(jù)說話

除了數(shù)據(jù)及時(shí)性提升了管理效率，數(shù)字化核心平臺還為磊達(dá)集團(tuán)帶來了管理風(fēng)格上的轉(zhuǎn)變。

在磊達(dá)，從總經(jīng)理到公勤員，每個(gè)人都有一套完整的定額指標(biāo)和規(guī)范的考核程序，這套橫向到邊、縱向到底的管理制度被稱為“磊達(dá)模式”。 正是這套“磊達(dá)模式”為磊達(dá)創(chuàng)造了讓業(yè)內(nèi)同行們瞠目結(jié)舌、每兩年半翻一番的“磊達(dá)速度”。

過去，每個(gè)月磊達(dá)集團(tuán)的企業(yè)管理部都會(huì)收集績效考核數(shù)據(jù)，人工統(tǒng)計(jì)大家每個(gè)月的工作時(shí)間與成果，再經(jīng)過多輪反饋和調(diào)整，一般需要15天左右才能完成績效考核。

系統(tǒng)上線后，企業(yè)管理部再也不用人工收集績效數(shù)據(jù)，績效考核也從15天縮短為3、4天就可以完成。

此外，由于水泥行業(yè)的特殊性，廠家的價(jià)格浮動(dòng)空間很大，水泥的價(jià)格每天都是不同的。之前價(jià)格制定要考慮很多因素，每天早上銷售部門都要開會(huì)決定當(dāng)天的水泥價(jià)格。而有些客戶一次性付款后沒有全部發(fā)貨，再次購買時(shí)的價(jià)格是漲是跌，還是需要退款，都需要線下人工處理。有時(shí)候銷售經(jīng)理整天都忙著核算價(jià)格，無暇處理其他事務(wù)。

數(shù)字化核心業(yè)務(wù)平臺上線后，可以根據(jù)設(shè)定好的指標(biāo)自動(dòng)制定價(jià)格和浮動(dòng)空間，每天一早，工廠的產(chǎn)量、產(chǎn)品的銷售價(jià)都會(huì)以短信的方式發(fā)送給董事長。

由于之前缺乏一套完整的銷售定價(jià)體系，磊達(dá)集團(tuán)內(nèi)部有各種各樣的定價(jià)模式，經(jīng)過數(shù)據(jù)梳理，發(fā)現(xiàn)一共有13種價(jià)格模式。在系統(tǒng)上線后，通過合并、歸集、調(diào)整后，將銷售定價(jià)整合為四、五種，不僅降低了銷售定價(jià)中的人為因素，還可以在旺季時(shí)及時(shí)對價(jià)格過低的訂單進(jìn)行調(diào)整，提升利潤率。

這些成果讓湯廣宏很欣慰，他表示：“當(dāng)前磊達(dá)的發(fā)展迫切需要利用新技術(shù)改變管理思想與方式，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型。此次SAP 數(shù)字化核心平臺的成功上線，加速了磊達(dá)的信息化建設(shè)，提升各產(chǎn)業(yè)間協(xié)同合作，為傳統(tǒng)建材企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級注入了新動(dòng)力?！?/p>

不管是之前以“番茄炒蛋”為代表的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化考核，還是如今以ERP為代表的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是磊達(dá)集團(tuán)提升管理理念，追求卓越發(fā)展的手段。也正是這種不斷攀升的轉(zhuǎn)型動(dòng)力正在推動(dòng)著無數(shù)中國企業(yè)走入 “智能+”的時(shí)代。

數(shù)字化核心平臺和地磅系統(tǒng)打通后，磊達(dá)集團(tuán)可以實(shí)時(shí)掌握所有銷售信息和原料出入庫信息。根據(jù)采購量，可以與供應(yīng)商協(xié)商進(jìn)行原材料采購價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)用的調(diào)整。

記者手記：

愛“人治”不愛“法治”，粗放式管理，喜歡拍腦袋進(jìn)行決策，這是人們眼中大多數(shù)民營企業(yè)的通病。其實(shí)，企業(yè)初創(chuàng)期間，組織結(jié)構(gòu)簡單，這時(shí)期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)者事必躬親、部門界線模糊，管理制度也大多以任務(wù)為中心。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式就成為企業(yè)未來發(fā)展的必然選擇。磊達(dá)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的故事正是中國民營企業(yè)成長的一個(gè)縮影。

回顧磊達(dá)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，給人印象最深的是湯氏父子對科技力量的認(rèn)可，磊達(dá)集團(tuán)將科技作為企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的重要抓手，為集團(tuán)未來進(jìn)一步發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級鋪平了道路。

隨著民營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體系中逐步占據(jù)越來越重要的地位，還有越來越多的“磊達(dá)集團(tuán)”正在民企轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮著引領(lǐng)作用，助力中國制造走向更加美好的未來。