大型集團人力資源管理成熟度評估體系的應(yīng)用

● 周子路

一、模型的構(gòu)建和應(yīng)用

構(gòu)建和應(yīng)用人力資源管理成熟度模型具體內(nèi)容如下：設(shè)計相關(guān)指標(biāo)、設(shè)置具體指標(biāo)權(quán)重、評價指標(biāo)方式、改進工作等。

（一）設(shè)計指標(biāo)

以云南某集團作為實例，指標(biāo)體系設(shè)計如下，該體系擁有4 個一級指標(biāo)、20 個二級指標(biāo)和43 個三級指標(biāo)，并且明確定義這些相關(guān)指標(biāo)。這三級指標(biāo)之間的層次關(guān)系是面—線—點，它是從理論到實際操作、從宏觀再進入到微觀、從開始到結(jié)束，是一個逐步分解的過程。在三級指標(biāo)當(dāng)中，約有60%的指標(biāo)屬于量化型的，剩余的40%屬于評價型。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行量化計分就稱之為量化型指標(biāo)；通過專家評價法，以訪談、資料分析、問卷調(diào)研等方式進行評價計分就稱之為評價型指標(biāo)。

（二）權(quán)重設(shè)置

人力資源管理成熟度各項評價指標(biāo)重要性就是權(quán)重，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重通常要遵循 ：一級指標(biāo)要保證其處于在15% ～35%單項權(quán)重范圍之間，二級指標(biāo)不要超過 10%的單項權(quán)重為宜，三級指標(biāo)通常在1% ～ 5%的單項權(quán)重。在實際應(yīng)用中，企業(yè)可采取專家會議的方式，根據(jù)自身所在行業(yè)、發(fā)展情況、人力資源管理的基礎(chǔ)工作等相關(guān)特點，安排適宜的個性化的權(quán)重。

（三）評價方式

對于人力資源管理成熟度模型的評價方式需要進行對比歷史成績、對比計劃目標(biāo)、對比標(biāo)桿實踐等多種角度評價的原則。要依據(jù)各項成熟度的等級描述進行具體的評分，要基于數(shù)據(jù)對量化型指標(biāo)進行客觀的量化計分，運用專家會議法，通過標(biāo)桿對照、訪談、資料分析等方式，針對評價型指標(biāo)進行綜合評價計分，確保其整體的成熟度評價客觀和公正。

1.量化型指標(biāo)的評價。量化型指標(biāo)主要采取的是對比歷史值、對比計劃目標(biāo)值進行的評價，以此作為根據(jù)，確定出各項指標(biāo)的得分。比較歷史值，通常是與過去的三年歷史相關(guān)數(shù)值進行比較，衡量出該項人力資源管理工作與歷史相比是否有所提升和進步。就拿“校招中重點高校畢業(yè)生比例”為實例，在過去兩年中達到了最高值，所以這項指標(biāo)量化為5 分如表1所示。

表1 量化型指標(biāo)的評價示例一

比較計劃目標(biāo)數(shù)值，通?？吹氖潜容^結(jié)果，從而將當(dāng)前人力資源管理現(xiàn)狀進行衡量找出差距。 以“關(guān)鍵人才到崗率”指標(biāo)作為實例，在 2018年度集團的到崗率為 86%，與評分標(biāo)準(zhǔn)進行對比發(fā)現(xiàn)，這項指標(biāo)量化為 4 分如表2所示。

表2 量化型指標(biāo)的評價示例二

2.評價型指標(biāo)的評價。采用專家會議法的方式進行評價型指標(biāo)的評價，需要以有相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)和實際情況作為基礎(chǔ)，專家團隊針對當(dāng)前成熟度狀況進行衡量找出差距。通常設(shè)置35 個等級的評價型指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，將這項人力資源管理工作的成熟度水平進行清晰的描述。就拿“任職資格標(biāo)準(zhǔn)完善性”指標(biāo)作為實例，分為“優(yōu)秀、一般、待改進”三個等級的評分標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)的每個等級都有其各自的標(biāo)準(zhǔn)描述和具體的評價分值，如表3所示。

表3 評價型指標(biāo)的評價示例

在評價時專家組需要獲取大量的信息用以對工作的實際運行情況進行科學(xué)合理的評分，這些信息主要包括：分析管理制度、員工訪談、調(diào)查問卷、對比最佳實踐標(biāo)桿等。拿“任職資格標(biāo)準(zhǔn)完善性”這一指標(biāo)來說，專家組將資料分析法、訪談法、標(biāo)桿對照法進行了綜合，對該指標(biāo)進行了科學(xué)的評分。（1）資料分析 ：專家組針對相關(guān)的管理制度進行了調(diào)閱，并且分析診斷了這些資料。（2）訪談分析：專家組針對部門員工做結(jié)構(gòu)化訪談，重點放在員工任職工作短板，（3）標(biāo)桿對照 ：集團近年來始終將華為公司作為標(biāo)桿，一直向其進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)、掌握該公司的人力資源管理實踐，比如：華為在進行任職資格認證上主要采取以下幾點做法 ：①由專業(yè)資格認證小組負責(zé)資格認證。②對于一、二級認證可采取委托主管直接進行評議。③資格認證小組進行三級以上認證集體評議，評委要具備更高資格。④進行三級以上的認證時，資格認證小組組長不能由申請人主管擔(dān)任。從分析對標(biāo)的情況看，無論是流程還是設(shè)計機制，集團任職資格認證工作與華為相比還存在著差距。根據(jù)對上述管理制度資料的分析、人員的訪談、對標(biāo)分析，參照評分標(biāo)準(zhǔn)，專家組給出的評分為3分，即該集團基本具備相應(yīng)的任職資格評審體系，但是對于工作權(quán)責(zé)和流程不夠清楚，基本條件被過于進行強調(diào)，評審方式相對單一，具有很大的完善空間。以人力資源管理成熟度模型為基礎(chǔ)，各項評價指標(biāo)的得分，得出綜合得分。計算公式為：人力資源管理成熟度綜合得分 = ∑各項人力資源管理評價指標(biāo)對應(yīng)成熟度等級的評價得分。

（四）工作改進

通過對人力資源管理成熟度進行評價和診斷，可以讓集團清楚地認識到在人力資源管理方面所具備的優(yōu)勢和不足，從而將工作中存在的短板和差距找到，明確今后人力資源管理工作前進的方向。集團整體評價得分處于良好以上，具備較為完備的人力資源管理制度體系，并且具有充足的資源投入。但是從診斷成熟度來看，具有較大的提升空間：①在人力資源頂層設(shè)計上，該集團需要將系統(tǒng)思考完成，著力于打造高水平的人才隊伍，并且將人才隊伍的活力進行提高，將人才的創(chuàng)造能力與效能進行充分的發(fā)揮，支撐起集團的發(fā)展。②在執(zhí)行人力資源管理的政策上，管理者需要達成共識，將人力資源管理工作進行有效梳理，實施對人才的專項培養(yǎng)，為其設(shè)計全生命周期的人才管理方案，盡快完善公司核心人才隊伍的建設(shè)。③對于人才管理工作的配套政策要進一步的完善，比如建設(shè)內(nèi)部人才流動機制以及獎勵約束機制等。

二、應(yīng)用建議

以構(gòu)建集團人力資源管理成熟度模型和應(yīng)用作為實例，該系統(tǒng)對構(gòu)建邏輯和操作要素進行了科學(xué)的展示，但在應(yīng)用成熟度模型時，仍需要注意以下問題

（一）成熟度模型的個性化評價內(nèi)容設(shè)置

企業(yè)具有各自獨立的行業(yè)屬性、發(fā)展模式和管理理念，所以在實際應(yīng)用人力資源管理成熟度模型時，不能夠照搬照抄，而是要根據(jù)企業(yè)情況、管理需求、人才現(xiàn)狀，對人力資源管理的評價指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（二）評價是為工作改進服務(wù)的

對于人力資源管理的評價是一種工具和方法，科學(xué)的改進人力資源管理工作才評價的目的。所以要以診斷人才管理成熟度為基礎(chǔ)，集團需要對現(xiàn)有的人力資源管理工作進行反思和研討，找出差距和短板，進而明確今后工作提升的方向。

（三）人力資源管理是一項長期的系統(tǒng)工程

人力資源管理的評價強調(diào)的并不是全面，集團可以挑選出重點指標(biāo)進行評價，重點指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)不僅可以達成集團中長期人才戰(zhàn)略目標(biāo)，而且對于集團短期也要兼顧到落實人力資源工作的重點。

三、結(jié)束語

集團成熟度評估體系借鑒大量的行業(yè)實踐經(jīng)驗，通過科學(xué)分析，全面準(zhǔn)確地診斷把脈了公司的人力資源管理體系，并且對于管理提升進行了有效的推動，這對于該行業(yè)中相關(guān)的人力資源管理評估體系的建設(shè)開發(fā)具有重要的意義。