印刷設(shè)備企業(yè)如何化解營銷渠道“危機(jī)”

趙艷豐

營銷渠道是企業(yè)長期投資形成的重要無形資產(chǎn)，一臺印機(jī)設(shè)備從產(chǎn)成品出廠再到消費(fèi)者手中，正是通過一環(huán)又一環(huán)的營銷渠道，把商品最終傳遞給了用戶，進(jìn)而完成整個流轉(zhuǎn)。所以，產(chǎn)品營銷渠道的管理，自然而然就成為眾多印刷設(shè)備企業(yè)最為關(guān)心的課題。健康、通暢、高效的營銷渠道將為產(chǎn)品推向市場以及銷售表現(xiàn)帶來舉足輕重的影響，在業(yè)界流傳這樣一句話“得渠道者得天下”，由此可見一斑。本文以D公司為例，來談?wù)動∷⒃O(shè)備企業(yè)營銷渠道的“五大危機(jī)”問題，并給出相應(yīng)的化解方案，希望能給業(yè)內(nèi)人士帶來一些啟示。

備注：D印刷設(shè)備有限公司是中國最早一批致力于絲網(wǎng)印刷機(jī)產(chǎn)品研發(fā)的高新技術(shù)企業(yè)。最近幾年，隨著小型絲印機(jī)領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品競爭愈加激烈，D公司希望通過優(yōu)化營銷渠道，為企業(yè)的發(fā)展尋求一個突破口。

營銷渠道的“五大危機(jī)”

危機(jī)一：營銷渠道沖突

據(jù)D公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2018年5月至2019年5月，由于各銷售渠道間的沖突，如產(chǎn)品跨區(qū)銷售、價(jià)格惡性競爭等，造成了300多萬元的利潤損失。話說，在D公司整個營銷渠道體系運(yùn)行中，各渠道間的沖突時(shí)有發(fā)生，各成員間由于資質(zhì)不同，在銷售資源的分配上產(chǎn)生了不平衡。而這些資源的偏向，必定會在一個區(qū)域內(nèi)，形成某個渠道成員對另一個成員的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可表現(xiàn)為銷售產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢、促銷政策的優(yōu)勢。同時(shí)在對渠道成員的考核上，D公司更重視對銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致部分渠道成員利用其所具有的相對優(yōu)勢，去占有原應(yīng)屬于其他渠道成員的銷售業(yè)績，來實(shí)現(xiàn)他完成銷售任務(wù)的目的。

例如2019年，沈陽經(jīng)營部由于其銷售規(guī)模和地域特質(zhì)，成為D公司的重點(diǎn)關(guān)注地區(qū)，在一款小型絲印機(jī)產(chǎn)品上取得公司在進(jìn)價(jià)基礎(chǔ)上10%的促銷讓利支持，但僅限沈陽地區(qū)的零售系統(tǒng)銷售，而沈陽經(jīng)營部當(dāng)月銷售情況相對不樂觀，仍有一部分的銷售任務(wù)未能落實(shí)，而沈陽當(dāng)?shù)氐牧闶凵糖捌谝呀?jīng)進(jìn)了很多該產(chǎn)品，即便現(xiàn)在讓利其進(jìn)貨數(shù)量也不足以保證銷售的完成。為了能確保銷售的實(shí)現(xiàn)，沈陽經(jīng)營部扣除產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)后，將此產(chǎn)品讓利8%，銷售給天津的一家批發(fā)商。而此家批發(fā)商原先是從天津當(dāng)?shù)氐囊患叶壗?jīng)銷商處進(jìn)貨，造成了天津這家二級經(jīng)銷商出貨數(shù)量的明顯減少，沈陽經(jīng)營部利用其在單品價(jià)格上的優(yōu)勢進(jìn)行了跨區(qū)域的銷售并從中取得了相關(guān)利益，導(dǎo)致其他渠道成員利益受損，引發(fā)了營銷渠道的沖突。

危機(jī)二：中間商的銷售驅(qū)動力不足

對于中間商而言必須通過實(shí)現(xiàn)銷售來賺取其間的利潤，從而維持公司的正常運(yùn)作，過低的銷售利潤必然會導(dǎo)致其在銷售過程積極性的缺乏，當(dāng)中間商在不斷提高市場銷售規(guī)模后，仍僅從中獲得極小部分的利潤，那么D公司的產(chǎn)品對其的重要性也隨之降低。與此同時(shí)，在公司市場策略的推進(jìn)、產(chǎn)品在零售商處的表現(xiàn)也不能獲得有力保障，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是產(chǎn)品在該地區(qū)中市場份額的不斷萎縮、以及消費(fèi)者的認(rèn)知降低，導(dǎo)致產(chǎn)品退出市場。

正如D公司南京地區(qū)沒有設(shè)立銷售經(jīng)營部，其區(qū)域內(nèi)的零售系統(tǒng)由當(dāng)?shù)氐囊患医?jīng)銷商負(fù)責(zé)經(jīng)營，在公司統(tǒng)計(jì)2019上半年的相關(guān)銷售統(tǒng)計(jì)中，發(fā)現(xiàn)此區(qū)域的零售系統(tǒng)排在全國市場的后幾位。為解決銷售困境，公司相關(guān)人員到達(dá)實(shí)地進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)南京地區(qū)的零售端無論在產(chǎn)品鋪貨數(shù)量、陳列、促銷活動方面均沒有能完全按公司所給的要求執(zhí)行。其中最主要的因素就是經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售利潤根本無法承擔(dān)來自零售系統(tǒng)所產(chǎn)生的銷售成本，導(dǎo)致經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐牧闶矍乐校N售規(guī)模做得越大，就會產(chǎn)生更多的財(cái)務(wù)虧損。對于產(chǎn)品在零售店面的表現(xiàn)及促銷活動沒有更多的能力加以執(zhí)行和維護(hù)。2019上半年，D公司產(chǎn)品在南京地區(qū)零售的整體銷售額下降了30%。

危機(jī)三：信息溝通不暢

由于D公司的營銷結(jié)構(gòu)不夠扁平化，過多的營銷層級在市場信息傳遞和反饋中就會存在不及時(shí)的情況。例如，D公司在2019年第一季度推出新產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)就媒體投放計(jì)劃提前3個月與各營銷渠道成員進(jìn)行了公布，然而受市場因素的影響，其媒體投放的時(shí)間延后了半個月，自營渠道成員按時(shí)得到了相關(guān)的調(diào)整信息，而經(jīng)銷商渠道成員未能得到媒體投放變動的更新消息，信息溝通的不順暢引起了渠道成員信息取得的不對稱，導(dǎo)致終端活動與媒體投放的脫節(jié)。可想而知，缺乏媒體投放的配合新產(chǎn)品的活動在零售終端遇冷，直接造成經(jīng)銷商在其覆蓋的零售渠道中資源投放的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)的損失。

危機(jī)四：渠道監(jiān)督機(jī)制缺失

目前，D公司對各渠道成員行為的監(jiān)督力明顯不足。其實(shí)，在這些渠道成員投機(jī)行為發(fā)生的前期都會有相應(yīng)的征兆出現(xiàn)，而對其中的要素進(jìn)行監(jiān)督，那樣就能及時(shí)阻止沖突的發(fā)生。例如渠道成員的跨區(qū)域銷售，可以通過其歷年銷售數(shù)據(jù)的對比來形成有效的預(yù)警機(jī)制。在跨區(qū)域銷售前期，渠道成員會為此準(zhǔn)備產(chǎn)品，那樣在一段時(shí)期內(nèi)某個或幾個產(chǎn)品的進(jìn)貨數(shù)量要明顯高于去年同期，有的甚至達(dá)到數(shù)倍之多，如果有完善的各成員進(jìn)貨數(shù)量的對比預(yù)警系統(tǒng)，那么就能在其投機(jī)行為的初期就加以發(fā)現(xiàn)，并避免營銷渠道沖突的產(chǎn)生。

市場行為的監(jiān)督，更多地側(cè)重于各渠道成員市場行為的落實(shí)和規(guī)范，包括促銷活動的執(zhí)行，市場價(jià)格的維護(hù)等。D公司對每個產(chǎn)品每年都有一個最低的限制價(jià)格，任何的零售商都不能低于此價(jià)格進(jìn)行銷售，否則將受到處罰。而往往在市場上會出現(xiàn)某個重點(diǎn)零售渠道所售的產(chǎn)品價(jià)格低于公司所定的最低限制價(jià)格。其實(shí)廠家在提供較大幅度的單品讓利時(shí)，除非是所有營銷成員均能享受的普遍讓利，不然首先就應(yīng)當(dāng)考慮讓利后的價(jià)格對渠道其他成員所帶來的不利影響，在此類產(chǎn)品讓利中建議相關(guān)審批職能部門，對有可能形成渠道沖突的資源投放進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，從而在源頭上杜絕可能出現(xiàn)的問題。

危機(jī)五：網(wǎng)絡(luò)銷售定位不清

D公司作為老牌的印刷設(shè)備類產(chǎn)銷企業(yè)，在電商發(fā)展前期并沒有給予太多的關(guān)注，而更多地依賴于傳統(tǒng)銷售渠道，在線下零售店內(nèi)銷售，優(yōu)勢產(chǎn)品的受眾面小，品牌推廣和樹立受到限制。近幾年，在線電商的火爆程度一時(shí)無兩，電商銷售平臺的優(yōu)勢已經(jīng)愈來愈明顯。

當(dāng)D公司開始意識到電商發(fā)展的趨勢后，也看到自身在此營銷渠道起步晚、專業(yè)經(jīng)營欠缺的實(shí)際情況，為了在短時(shí)間內(nèi)縮小差距，D公司采取了大量投入銷售資源的方式來加快發(fā)展。在某種程度上確實(shí)有了一定效果，其網(wǎng)絡(luò)銷售公司的銷售業(yè)績每年大幅度提高。但不得不指出的是，這些業(yè)績中的大部分都是從線下傳統(tǒng)渠道中分流而來。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道和傳統(tǒng)渠道原則上是針對不同的消費(fèi)群體，在地域上網(wǎng)絡(luò)銷售填補(bǔ)傳統(tǒng)渠道的空白區(qū)。而在網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售相重疊的區(qū)域就必須要考慮兩者的均衡性。在產(chǎn)品銷售價(jià)格、資源的投放上需要兼顧各方面的利益，而不是粗放式野蠻地吹大銷售規(guī)模，導(dǎo)致部分地區(qū)的線下銷售有明顯萎縮，這是不可取的。

化解“危機(jī)”的具體策略

1.平衡各營銷渠道成員的資源分配

在共同目標(biāo)的大前提下，原則上每個渠道成員都按自己在渠道中所扮演的角色分配到應(yīng)有的銷售資源，處于同一渠道層面的營銷渠道的銷售資源基本相等。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，每個渠道有質(zhì)量上的差異，對于質(zhì)量好的營銷渠道允許有一定的資源側(cè)重，但也必須同時(shí)考慮對其他營銷成員所產(chǎn)生的影響。在D公司的營銷體系中，在銷售資源的分配上盡可能縮小自營渠道和經(jīng)銷商渠道間貿(mào)易條件的不平等，從根本上維護(hù)全體營銷渠道成員平等銷售的權(quán)利，這樣不僅能保證營銷渠道的合理全面發(fā)展，并且能減少渠道沖突的發(fā)生。

2.保證渠道成員合理的利潤

渠道成員一旦在利益鏈條中無法獲得相關(guān)收益，那么營銷渠道所建立的網(wǎng)絡(luò)就會變得脆弱，甚至有被摧毀的可能。D公司在中間商產(chǎn)品銷售的利潤率上有一定上升的空間，可通過直接降低給中間商產(chǎn)品供貨價(jià)或通過提高銷售年度返利的方式加以調(diào)整，從而擴(kuò)大中間銷售的合理利益，用利益驅(qū)動其對產(chǎn)品銷售的主觀積極性。

3.信息平臺的搭建

信息溝通的順暢有利于渠道成員間行為的規(guī)范，避免因信息傳達(dá)偏差而引起的渠道內(nèi)部無謂的消耗和沖突。D公司應(yīng)聘請專業(yè)公司設(shè)立相關(guān)的信息系統(tǒng)平臺，負(fù)責(zé)公司信息在各成員間的準(zhǔn)確傳達(dá)和市場情況的客觀反饋，同時(shí)能促進(jìn)營銷渠道成員間的信息交流，并通過收集的各方面準(zhǔn)確信息，來為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

4.監(jiān)督和獎懲體制的加強(qiáng)

D公司應(yīng)對渠道成員在產(chǎn)品銷售利潤上進(jìn)行要求，防止通過惡性的擴(kuò)大銷售規(guī)模來取得公司返還利潤的行為，對于低于公司市場指導(dǎo)價(jià)或零利潤銷售的產(chǎn)品進(jìn)行特別的關(guān)注和監(jiān)督。在源頭上控制銷售資源的違規(guī)使用，使渠道成員的違規(guī)行為，失去其資源的來源，從而控制其市場行為?？蓺w結(jié)為：監(jiān)督銷售費(fèi)用做到?？顚Ｓ茫痪S護(hù)產(chǎn)品銷售指導(dǎo)價(jià)，嚴(yán)格控制超低價(jià)產(chǎn)品銷售。在對違反公司規(guī)定，挺而走險(xiǎn)的客戶，制定嚴(yán)格的懲罰體制，一旦被發(fā)現(xiàn)其違規(guī)行為，將付出比其得到的相比更大代價(jià)，進(jìn)而加強(qiáng)對渠道成員行為的規(guī)范和市場的良性發(fā)展。

5.主動加強(qiáng)對經(jīng)銷商進(jìn)行服務(wù)式管理

筆者建議D公司在每個相關(guān)經(jīng)銷商處配備公司代表用來協(xié)助其銷售，有利于明確其責(zé)權(quán)的劃分，規(guī)范渠道秩序，避免因銷售區(qū)域的模糊界定而造成的渠道沖突。針對經(jīng)銷商所關(guān)心的退貨及市場支持費(fèi)用環(huán)節(jié)，主動做好后續(xù)服務(wù)工作，從各個方面消除經(jīng)銷商可能產(chǎn)生的顧慮。對銷售工作中出現(xiàn)的問題，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并現(xiàn)場配合經(jīng)銷商制定解決問題的計(jì)劃，保證其營銷渠道的高效運(yùn)行。

6.完善價(jià)格體系

建議D公司減少不同銷售區(qū)域間水平渠道間的價(jià)格差，通過合理利潤的獲得而調(diào)動渠道各層次成員的銷售積極性。并且在發(fā)展的不同階段，作出相應(yīng)對價(jià)格體系的動態(tài)調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展的需要?？刂聘黜?xiàng)返利幅度，避免過度的銷售返利，而造成渠道成員為追求利潤而不惜破壞價(jià)格體系，擠占其他銷售市場而帶來的渠道沖突。公司應(yīng)加強(qiáng)促銷管理，保證促銷費(fèi)用使用在零售領(lǐng)域，讓利于最終的購買者，而不是利用促銷費(fèi)用壓低產(chǎn)品的價(jià)格，犧牲整個營銷渠道的價(jià)格體系而獲得銷售的短期增長。

7.電子商務(wù)渠道的優(yōu)化

傳統(tǒng)的店面銷售模式D公司已經(jīng)營了十幾年，并具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，其印刷設(shè)備產(chǎn)品在早期就進(jìn)入了深度分銷階段，并有效覆蓋了國內(nèi)的一、二線城市。針對這樣的情況，網(wǎng)絡(luò)銷售更大的作用體現(xiàn)在對市場空白的有效補(bǔ)充，并配合傳統(tǒng)渠道對產(chǎn)品進(jìn)行市場的推廣，不易投入過多的資源在網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域，尤其是補(bǔ)貼在產(chǎn)品的價(jià)格上。對此，建議D公司進(jìn)行以下方面的調(diào)整：

①制定網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售的價(jià)格體系，促使產(chǎn)品在線上和線下渠道基本保持一致，最大的價(jià)格差保持在1%～2%。

②調(diào)整網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售渠道的品類結(jié)構(gòu)，采取差異化的銷售方式。通過產(chǎn)品規(guī)格、外形、包裝上的差異加以區(qū)分，這樣一來，兩種營銷渠道的產(chǎn)品對消費(fèi)者而言就不具有直接的比較性，降低渠道沖突的產(chǎn)生。

③針對網(wǎng)絡(luò)渠道的銷售資源，應(yīng)更多地投入到網(wǎng)頁的美化、會員的建立、產(chǎn)品形象的推廣等方面，而避免單純地使用在產(chǎn)品價(jià)格上的讓利。

總體來說，我們印刷設(shè)備廠家一定要有一個明確的理念，即營銷渠道的管理不可能是一帆風(fēng)順的，沖突、問題是銷售過程中的常態(tài)。唯有適合企業(yè)發(fā)展需求的營銷渠道，并不斷隨之調(diào)整，才能提供更高的效率和更好的效果，最終使企業(yè)獲得巨大收益。