淺析如何發(fā)揮企業(yè)薪酬分配的激勵作用

摘要：近年來，國際國內(nèi)市場環(huán)境愈趨復(fù)雜，經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大，企業(yè)面臨著經(jīng)營壓力、市場壓力和穩(wěn)定壓力的三重考驗。企業(yè)要想尋求長遠持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，獲取強有力的競爭優(yōu)勢，必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍。而對于微軟、通用、蘋果等這樣一些世界級的大公司來說，正是他們雇員的知識、獻身精神、技能以及所接受的培訓(xùn)，在為他們提供競爭優(yōu)勢。也可以說，正是企業(yè)的人力資源管理工作在為企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：企業(yè)：薪酬分配：激勵

在將市場經(jīng)濟作為中心的經(jīng)濟體制之中，員工屬于企業(yè)在發(fā)展方面的基本單位，不管立足于企業(yè)生存抑或是發(fā)展方面來看，約束員工行為、提升滿意度以及有效激勵，已經(jīng)屬于現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理方面的重點。對此，需采取激勵與培訓(xùn)等相關(guān)方式，對人力資源進行全面的開發(fā)和運用，確保員工個人價值能夠得到展現(xiàn)，進而推動企業(yè)的良好發(fā)展。

一、在人工成本與企業(yè)效益相匹配的前提下，保持有競爭力的薪資水平

在市場經(jīng)濟背景下，薪酬的本質(zhì)指的是人力資源體現(xiàn)出來的市場價值，所有企業(yè)的薪酬水平，均無法脫離市場而孤立存在。同一地域、同一行業(yè)，其薪酬水平的高低直接影響著企業(yè)對人才的吸納和保留能力。

通常情況下，員工希望自己的薪資越高越好，企業(yè)則與之相反。但市場屬于決定薪資水平的主要因素，并且企業(yè)在對跟隨型以及領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略予以選擇的過程中，也需結(jié)合市場薪酬水平。若薪酬過高會導(dǎo)致人工成本上升，過低則難以招到優(yōu)秀人才，并會使得員工離職率上升。所以說，薪酬水平的確定要結(jié)合當?shù)厥杖胨?、同行業(yè)薪資水平以及企業(yè)自身經(jīng)濟效益狀況來權(quán)衡，對于一個處于成長期或成熟期的企業(yè)，薪資水平達到市場人力成本價格的75分位以上，在一定程度上則可以緩解員工增資預(yù)期與企業(yè)效益增速放緩和工資總額調(diào)控之間的矛盾。

而從激勵的角度上，我們不可以將薪酬單一地歸結(jié)為純粹的經(jīng)濟性報酬，薪酬的總額應(yīng)包括兩部分：一是工資性收入，二是福利性收入。毋庸置疑，在消費水平不斷提高、生活成本壓力不斷加大的現(xiàn)實中，工資性收入已成為員工直觀判斷所就職的公司及所從事的職業(yè)好壞的首要因素，不僅意味著收入的多少，也意味著崗位在公司的重要性以及個人價值的直觀體現(xiàn)。但企業(yè)在面臨內(nèi)外部經(jīng)濟增速放緩的環(huán)境下，工資總額大幅增長必然是不現(xiàn)實的，適當提高和創(chuàng)新福利性收入，并強化員工對整體薪酬概念的認知度和認同感，已成為提高員工滿意度和歸屬感的有力手段。目前，企業(yè)常見的福利項目主要包含下列項目：

法定福利：五險一金、法定休假等;

補充福利：企業(yè)根據(jù)自身的特點與員工的需求，為全部或部分員工提供的各類福利措施。見表1：

二、合理設(shè)置薪資結(jié)構(gòu)比例，構(gòu)建多通道晉升路徑

薪酬結(jié)構(gòu)，即薪酬的構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)主要分為固定工資和浮動工資。固定工資主要包括工齡工資、崗位工資、津補貼等項目，浮動工資主要包括績效獎金、年終獎等項目。

固定工資更多的是傾向于長期激勵，浮動工資則更多的是傾向于短期激勵。合理設(shè)置固定工資和浮動工資的比例，一定程度上可以強化薪酬的激勵性。對普通員工而言，固定與浮動比例保持在4：6較為合適，可以兼顧員工的穩(wěn)定性和激勵性。對中層以上管理人員，固定與浮動比例保持在3：7較為合適，這樣可以更好地激發(fā)他們的主觀能動性。

合理的薪酬結(jié)構(gòu)，如果缺乏有效的晉升機制，很難發(fā)揮強有力的激勵作用。在傳統(tǒng)的垂直分布的薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，只有爬上去，才可以獲取更高的薪酬待遇。而企業(yè)并沒有數(shù)量足夠的職位供員工“往上爬”，因此搭建合理的晉升通道則可以滿足各類人群的晉升期望。它不鼓勵員工拼命地擠向垂直晉升的獨木橋，相反，員工可以在專業(yè)技術(shù)通道更好地發(fā)揮其專業(yè)水平。一位出色的技術(shù)人員可能比剛上任的部門經(jīng)理的價值更高：一位技術(shù)非常熟練的操作工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一個車間主任。合理的晉升通道可以引導(dǎo)員工在自己擅長的專業(yè)領(lǐng)域去做精做強，而不是一味地追求行政級別。晉升通道見表2：

打通了員工縱向和橫向的晉升路徑后，則要針對每個通道設(shè)置合理的薪酬級別及帶寬，使得員工不僅在崗位發(fā)生晉升時得到工資晉升，而且在同一個職位，在相同級別內(nèi)部，由于個人能力增強或業(yè)績提高，實現(xiàn)工資方面的提升。

三、構(gòu)建合理的薪酬調(diào)整機制，強化薪酬激勵的即時性

就薪酬調(diào)整機制而言，其屬于聯(lián)系員工和企業(yè)的橋梁。薪酬吊裝機制主要涉及宏觀調(diào)整與微觀調(diào)整。其中宏觀調(diào)整面向全員，企業(yè)可在分析外部環(huán)境因素、行業(yè)狀況以及內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營要素的前提下進行調(diào)整，包括薪酬水平的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及薪酬發(fā)放方式的調(diào)整。當然，企業(yè)薪酬調(diào)整幅度的高低取決于企業(yè)對年度經(jīng)濟效益的增長預(yù)期以及企業(yè)當年的支付能力。而就微觀調(diào)整而言，屬于企業(yè)結(jié)合員工個體表現(xiàn)，肯定與認可其在工作中的表現(xiàn)，進而在運用薪酬激勵的基礎(chǔ)上，使員工體會到和企業(yè)的共同成長。企業(yè)效益決定職工總體收入水平，崗位價值和個人績效決定員工個體的收入水平。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營和效益狀況，合理確定職工總體收入水平，并根據(jù)崗位價值和個人績效，參考勞動力市場價格，合理確定各類崗位和職位之間的收入關(guān)系。

薪酬之中固定部分的作用在于留人，浮動部分則屬于激勵員工，適時地進行激勵也屬于薪酬激勵的一種方式。適時激勵是針對員工當期表現(xiàn)突出的業(yè)績給予的肯定。對于目標任務(wù)明確，短期見效的工作，激勵的頻率應(yīng)當高。反之，則相反。華為所奉行的“獲取分享制”的薪酬理念就很好地體現(xiàn)了適時激勵的特點，員工在某一個工作階段或某一個項目完成時為企業(yè)帶來卓越績效，企業(yè)就應(yīng)當給予即時的獎勵，以促使其保持或者強化產(chǎn)生卓越績效所必需的情感、驅(qū)動力和感知。企業(yè)可根據(jù)工資總額預(yù)算情況，決定適時獎勵預(yù)算的多少和管控的形式。同時，需區(qū)別適時激勵以及績效考核，在績效獎金之中進行體現(xiàn)的，應(yīng)避免運用適時激勵。

四、秉承“對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力”的原則

薪酬的內(nèi)部公平性，是薪酬管理的重要原則。不論是在國企、民企還是外企，不少員工存在著“不患寡而患不公”的思想。對此，薪酬激勵需要秉承公平、公正與公開的基本原則，不同部門或相同部門之中的不同專業(yè)，在薪酬水平方面需要體現(xiàn)出崗位責任以及能力強弱。同時通過員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有據(jù)可依，避免干好干壞一個樣的消極局面，讓員工所獲得的報酬與貢獻成正比，使員工在爭取薪酬晉升以及工作績效時，感受到發(fā)揮自我價值的成就感，如此一來便能夠有效地調(diào)動員工對于工作的熱情。

隨著各崗位技術(shù)、知識復(fù)雜程度的提高，薪酬管理中的能力因素越來越被重視，“同崗未必同酬”的薪酬理念也逐漸被接受。企業(yè)對員工薪酬予以定位的過程中，不只是需要結(jié)合市場以及崗位價值等相關(guān)因素，還應(yīng)考慮員工經(jīng)驗、學(xué)歷以及能力等，立足于此對員工薪酬水平予以二次定位。

處在相同崗位之中的員工，創(chuàng)造出來的附加價值必然會存在著一定的差異。

同時，薪酬管理在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略安排的時候，讓一個能力中等和一個能力較強的員工從事同一個崗位，從崗位價值上以及在本崗位上創(chuàng)造的附加價值來說，他們應(yīng)得到相同的報酬。但考慮到企業(yè)和個人的長遠發(fā)展，企業(yè)用一個能力強的員工，卻用對能力中等的員工的薪酬支付給能力強的人，無疑難以留住優(yōu)秀人才。

薪酬的外部公平性，也屬于薪酬分配需要掌握住的基本原則之一。就外部競爭而言，表現(xiàn)在薪資在當?shù)卮嬖谥偁幜σ约靶劫Y在相同行業(yè)之中存在競爭力。前者對應(yīng)普通員工，后者則為技術(shù)與管理骨干。若薪資水平在當其擁有較好的競爭力，那么就能夠招到適合的普通員工，同時離職率低。若薪資在相同行業(yè)中擁有競爭力，則可招到技術(shù)與管理骨干，其他企業(yè)無法輕易地挖墻腳。

企業(yè)需要在支付能力內(nèi)，適當?shù)卦鰪娦匠晁邆涞母偁幜ΓM而讓薪酬管理能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán)。并且，也只有具備競爭力的薪酬，才可以招到優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益，企業(yè)就能具備良好的支付能力，從而形成薪酬管理的良性循環(huán)。同時，在內(nèi)部收入分配中，要逐步強化薪酬績效聯(lián)動的原則，將工資增量傾向于業(yè)績貢獻更大的部門和員工，強化對關(guān)鍵績效部門和員工的激勵，努力實現(xiàn)貢獻率與回報率的正向關(guān)系。

五、結(jié)語

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)應(yīng)當做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設(shè)計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。企業(yè)只有正確把握好薪酬激勵的目的、對象、方法，不斷提高管理者的政策制定和管理水平，以激勵效果為核心，全流程地做好管控，才有可能將薪酬激勵這把“雙刃劍”變成提升企業(yè)績效得心應(yīng)手的武器。

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作者簡介：

高曉平，中車青島四方車輛研究所有限公司，山東青島。