淺析期貨公司全面預(yù)算管理實(shí)踐中存在的問題與措施

摘要：全面預(yù)算管理是公司的一項(xiàng)重要管理工具，公司每位員工特別是高層管理者都應(yīng)該具有全面預(yù)算管理的意識(shí)。本文從期貨公司運(yùn)用全面預(yù)算管理的實(shí)踐出發(fā)，介紹了大多期貨公司在運(yùn)用全面預(yù)算管理工具時(shí)可能遇到的困難以及問題，然后針對(duì)這些問題提供相應(yīng)的完善措施，以供其他公司在運(yùn)用中進(jìn)行參考。

關(guān)鍵詞：期貨公司;全面預(yù)算管理;問題;措施

在當(dāng)前期貨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的背景下，期貨公司經(jīng)營(yíng)管理過程中使用全面預(yù)算管理工具具有十分重要的作用。期貨公司現(xiàn)階段的發(fā)展中，部分管理者沒有對(duì)全面預(yù)算管理對(duì)公司發(fā)展的意義進(jìn)行充分認(rèn)知。而在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展下，公司通過構(gòu)建一套適應(yīng)自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，可以提高期貨公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能使得公司在眾多中小期貨公司中脫穎而出，進(jìn)而保障期貨公司的可持續(xù)發(fā)展。

一、當(dāng)前大多期貨公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算的管理意識(shí)不強(qiáng)

就目前而言，全面預(yù)算多數(shù)是由財(cái)務(wù)部門牽頭組織擬定，所以多數(shù)管理者和員工認(rèn)為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等一系列活動(dòng)是屬于財(cái)務(wù)部門的專屬事項(xiàng)。員工特別是管理者的認(rèn)知偏差導(dǎo)致公司人員并未真正意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用。因此，在編制全面預(yù)算的過程中，大多部門落實(shí)不到位，過于形式化，使得公司全面預(yù)算管理無法真實(shí)有效開展。

（二）全面預(yù)算的編制不合理、準(zhǔn)確率不高

導(dǎo)致期貨公司全面預(yù)算編制不合理、準(zhǔn)確率不高的原因有很多，一方面業(yè)務(wù)人員以及后臺(tái)部門員工對(duì)預(yù)算的編制不是很重視，再加上他們財(cái)務(wù)專業(yè)理論知識(shí)有限，所以往往會(huì)依賴財(cái)務(wù)人員提供的以前年度數(shù)據(jù)，以平均數(shù)或照搬以前年度數(shù)據(jù)的形式提供本部門的預(yù)算表，這樣就導(dǎo)致編制的數(shù)據(jù)與實(shí)際相脫節(jié)，編制不合理。另一方面，影響期貨公司利潤(rùn)的外部因素較多，并且這些外部因素調(diào)整的概率偏大。監(jiān)管部門的監(jiān)管力度、對(duì)某些交易品種限倉(cāng)等措施、交易所對(duì)期貨公司的扶持政策、交易所對(duì)手續(xù)費(fèi)減收政策的不定期凋整等，這些都會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)的浮動(dòng)。外部因素的不確定性，直接影響期貨公司全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確率。另外，對(duì)于一些集團(tuán)公司來說，集團(tuán)每年對(duì)期貨公司會(huì)有集團(tuán)整體硬性考核指標(biāo)，這樣會(huì)導(dǎo)致期貨公司從下至上編制的預(yù)算跟集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。為了完成考核指標(biāo)，期貨公司只能擴(kuò)大權(quán)益規(guī)模和收入，但往往與實(shí)際不符，使得最后全面預(yù)算編制結(jié)果不合理。

（三）全面預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效管控

全面預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過程中，很可能因?yàn)槿狈?yán)格的監(jiān)督和管理而導(dǎo)致全面預(yù)算形同虛設(shè)。正如上述所述，為了完成集團(tuán)下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)，期貨公司在編制全面預(yù)算時(shí)會(huì)不合理的擴(kuò)大規(guī)模、收入，同時(shí)業(yè)務(wù)費(fèi)用也有一定程度的虛增;此時(shí)如若缺乏有效的監(jiān)督和管理會(huì)導(dǎo)致規(guī)模、收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)預(yù)算指標(biāo)，但業(yè)務(wù)費(fèi)用接近指標(biāo)卻未超過預(yù)算指標(biāo)的現(xiàn)象。公司在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，由于缺乏事中、事后監(jiān)督控制，沒有因內(nèi)、外部重大事件的影響而及時(shí)控制、調(diào)整預(yù)算的話，會(huì)導(dǎo)致年底考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大差異，這時(shí)已經(jīng)無法彌補(bǔ)。

（四）全面預(yù)算考核機(jī)制不完善

完善的預(yù)算考核機(jī)制能有助于公司創(chuàng)造一個(gè)公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性，但是在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行過程中期貨公司想建立一個(gè)完善的考核機(jī)制比較困難。首先，期貨公司各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)由于其各自客戶的交易特性不一致，所以很難用統(tǒng)一的考核指標(biāo)來對(duì)各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。但是如果對(duì)各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)設(shè)置不一樣的考核指標(biāo)又很難做到真正的公平、公正。其次，期貨公司后臺(tái)部門屬于支撐業(yè)務(wù)部門的服務(wù)性質(zhì)，不屬于創(chuàng)收部門，因此多數(shù)期貨公司未將后臺(tái)部門員工納入考核體系，這將導(dǎo)致后臺(tái)部門的員工產(chǎn)生惰性，缺少責(zé)任感。實(shí)操中目前一些公司只對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成較好的部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而沒有對(duì)未達(dá)到預(yù)算指標(biāo)的部門或不重視預(yù)算考核結(jié)果的部門采取行之有效的問責(zé)策略，這些都會(huì)導(dǎo)致公司全面預(yù)算無法得以落實(shí)。

二、完善期貨公司全面預(yù)算管理的措施

（一）加強(qiáng)培訓(xùn)力度，深化全面預(yù)算理念

期貨公司應(yīng)當(dāng)采取多種方法及手段在公司內(nèi)部開展與全面預(yù)算管理相關(guān)的培訓(xùn)活動(dòng)，組織公司全員參加學(xué)習(xí)，深化全面預(yù)算理念。在進(jìn)行全面預(yù)算管理宣傳工作時(shí)，要將各業(yè)務(wù)部門以及后臺(tái)部門的中層管理者和分管領(lǐng)導(dǎo)作為重點(diǎn)宣傳對(duì)象。要求公司各部門全程參與全面預(yù)算管理工作的編制、執(zhí)行、控制、考核分析以及績(jī)效考評(píng)等各個(gè)環(huán)節(jié)中來。要將全面預(yù)算管理理念納入企業(yè)文化中，宣傳到位，使大家能夠?qū)θ骖A(yù)算管理工作有充分且正確的認(rèn)識(shí)，讓各部門認(rèn)識(shí)到自己的工作在全面預(yù)算管理工作中的重要性。另外，期貨公司應(yīng)定期不定期組織內(nèi)、外部培訓(xùn)工作，由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)給后臺(tái)部門介紹業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識(shí)，由后臺(tái)部門介紹各自服務(wù)部門的工作流程，以及專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)等，以減少業(yè)務(wù)人員與后臺(tái)人員之間的溝通成本。同時(shí)應(yīng)外聘一些專家人員對(duì)公司員工開展系統(tǒng)培訓(xùn)工作，規(guī)范預(yù)算管理的操作流程，提高各自的工作效率，為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供保障。

（二）采用較為合理的預(yù)算編制方法以提高準(zhǔn)確率

期貨公司預(yù)算主要包括IT投入預(yù)算、人工薪酬預(yù)算、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效預(yù)算等。對(duì)于不同業(yè)務(wù)，公司可以采取多種預(yù)算編制方法相結(jié)合的方法，以達(dá)到預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。例如，針對(duì)IT投入預(yù)算，可以在現(xiàn)有設(shè)備、機(jī)柜、線路等投入的基礎(chǔ)上，采用增量預(yù)算方法。通過與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)溝通是否需要在次年增加IT投入需求，或撤銷專屬設(shè)備的投入等規(guī)劃情況，結(jié)合公司未來的發(fā)展計(jì)劃，來編制相應(yīng)的IT投入預(yù)算。針對(duì)人員薪酬預(yù)算，必要時(shí)可以采用零基預(yù)算法，要求各后臺(tái)部門提供各自的員工崗位需求，以及各崗位職責(zé)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合前臺(tái)業(yè)務(wù)情況來編制次年的人員薪酬預(yù)算。針對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效預(yù)算，可采取彈性預(yù)算法，在不同的手續(xù)費(fèi)率區(qū)間來編制次年績(jī)效情況。對(duì)于集團(tuán)下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)，期貨公司應(yīng)努力向集團(tuán)反映自身業(yè)務(wù)的開展情況，力求得到集團(tuán)理解。在考核指標(biāo)一定的前提下，期貨公司應(yīng)在合理的增量基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算的編制，至少要保證主營(yíng)業(yè)務(wù)各項(xiàng)預(yù)算編制合理、可控。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中的管控

當(dāng)全面預(yù)算指標(biāo)經(jīng)審議批準(zhǔn)后，應(yīng)及時(shí)將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化成季度預(yù)算指標(biāo)甚至是月度預(yù)算指標(biāo)。細(xì)分后，公司可以采用當(dāng)期預(yù)算控制和累計(jì)預(yù)算控制相結(jié)合的方式對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行管控。公司應(yīng)定期召開預(yù)算分析會(huì)議，詳細(xì)分析各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，當(dāng)實(shí)際偏離預(yù)算時(shí)，要從定性與定量?jī)蓚€(gè)維度去深入分析差異產(chǎn)生的原因，并就此提出合理的建議。當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)、外部影響因素發(fā)生重大變化，原有的預(yù)算指標(biāo)已不再適用時(shí)，公司經(jīng)過審議后應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行過程中的管控，可以起到有效的預(yù)警作用，能讓領(lǐng)導(dǎo)者即時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的問題、風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到第一時(shí)間分析問題、解決問題的目的。

（四）逐步完善考核機(jī)制，優(yōu)化績(jī)效問責(zé)制度

對(duì)于期貨公司來說，一個(gè)完善的考核機(jī)制至關(guān)重要，它能凋動(dòng)業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的積極性，能調(diào)動(dòng)后臺(tái)人員提高自身的服務(wù)質(zhì)量。目前，期貨公司考核機(jī)制我認(rèn)為可以從兩個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化：對(duì)于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，特別是新引進(jìn)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，公司應(yīng)制定1+1的考核機(jī)制，就是說先統(tǒng)一制訂基礎(chǔ)的公平、公正、公開的考核指標(biāo)，再在基礎(chǔ)考核指標(biāo)之上，增加制定專項(xiàng)考核指標(biāo)，當(dāng)然相同模式的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總體考核指標(biāo)差異化應(yīng)盡量減小;對(duì)于后臺(tái)員工，公司應(yīng)從其崗位職責(zé)上尋找可以考核的增值服務(wù)點(diǎn)，將后臺(tái)員工的服務(wù)好評(píng)度、為前臺(tái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)次數(shù)等納入考核機(jī)制中。公司應(yīng)將考核機(jī)制上升到制度層面，賦予其權(quán)威性，一旦指定好就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，獎(jiǎng)罰分明，這樣才能最大限度地調(diào)動(dòng)每位員工的積極性。

三、總結(jié)

全面預(yù)算管理作為一種有效的管理機(jī)制，能充分凋動(dòng)公司各項(xiàng)資源，使得公司的人、財(cái)、物最大限度的發(fā)揮其作用，可以提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促使公司健康、穩(wěn)定的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：

陳曉寒，中融匯信期貨有限公司，上海。