新時期醫(yī)院并購環(huán)節(jié)財務(wù)管控實施策略探究

張能鯤 杜倫 齊穎

【摘要】新時期，醫(yī)院作為資本市場最青睞的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，醫(yī)院的并購重組一直是醫(yī)療服務(wù)資源進行有效、重新配置的重要途徑。如何在國家通過醫(yī)療衛(wèi)生改革推動公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展、民營醫(yī)院內(nèi)部規(guī)范制度逐漸完善和運營效率提升的外部政策環(huán)境下，有效促進醫(yī)院并購的落地？本文結(jié)合相關(guān)并購案例認為，投資機構(gòu)需要在并購前期和并購過程中采取妥善的財務(wù)管控方案，將醫(yī)院并購的投后管控嵌入醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略與實施策略中，實現(xiàn)并購雙方的互惠共贏。

一、研究背景

在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，在國家推動醫(yī)療衛(wèi)生改革的大背景下，公立醫(yī)院開始實施重大改革。為破除醫(yī)藥養(yǎng)醫(yī)，公立醫(yī)院實施了醫(yī)藥分開策略（三醫(yī)聯(lián)動，取消藥品加成，處方外流，規(guī)定藥占比，通用名開處方），進一步理順了醫(yī)療服務(wù)價格（醫(yī)療控費，付費方式改革），在城市、縣級公立醫(yī)院設(shè)立改革試點，規(guī)范診療。為解決就醫(yī)難、價格貴等問題，國家推動分級診療來導(dǎo)流病患。因此，醫(yī)院作為大健康領(lǐng)域面對醫(yī)患的最后一環(huán)，也成了資本市場最青睞的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域。

在醫(yī)療轉(zhuǎn)型變革的新時期，醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展越來越受內(nèi)外部環(huán)境的影響，需要內(nèi)部精細化管控的落地和外部并購整合力量的互補。精細化管理的落地，需要在并購前期和并購過程中采取妥善的財務(wù)管控方案，將醫(yī)院并購的投后管控前置性地嵌入醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略與實施策略中，實現(xiàn)外部并購的財務(wù)管控和醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)管理協(xié)同。

就此，本文從國家推行的醫(yī)藥分開和分級診療等政策入手，結(jié)合實際并購的專科骨科醫(yī)院案例，分析了投資機構(gòu)如何結(jié)合醫(yī)院并購整合采取妥善的財務(wù)管控方案，并將其嵌入醫(yī)院發(fā)展的實施戰(zhàn)略與策略中，通過針對醫(yī)院并購的閉環(huán)式財務(wù)管控，以避免并購重組失敗，提升并購整合效果。

二、新時期醫(yī)院并購環(huán)節(jié)財務(wù)管控案例

目前，醫(yī)院并購正持續(xù)處于活躍階段。其中，專科醫(yī)院具有較高技術(shù)門檻，產(chǎn)業(yè)附加值高，又處于產(chǎn)業(yè)鏈高端，成為新時期醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域各大醫(yī)療集團和大健康服務(wù)類上市公司的主并方向。為此，將A醫(yī)療（控股）有限公司對B骨科?？漆t(yī)院并購環(huán)節(jié)嵌入財務(wù)管控的情況闡述如下。

（一）主并企業(yè)與標的醫(yī)院介紹

主并企業(yè)：A醫(yī)療（控股）有限公司積極探索和嘗試參與公立醫(yī)院改革，是一家重點專科特色明顯、技術(shù)力量突出、發(fā)展?jié)摿^大的?？漆t(yī)院。在投入資金、擴大醫(yī)院規(guī)模、提升醫(yī)院經(jīng)營理念和醫(yī)療技術(shù)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)觀念更新、管理創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新。

被并醫(yī)院：B骨科醫(yī)院成立于20世紀50年代，是湖南某市二級甲等中醫(yī)醫(yī)院，正科級全民所有制單位。截止到評估時點，醫(yī)院占地面積27.73畝，業(yè)務(wù)用房3.6萬平方米，編制床位600張;醫(yī)院現(xiàn)有在職人數(shù)476人（其中事業(yè)單位正式編制員工258名，合同工218名），退休人員64人;2011年門急診78000人次，出院12000人次，業(yè)務(wù)收入1億元人民幣?！肮强菩g(shù)”已被列為湖南省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。開放骨科病床600張，分設(shè)小兒創(chuàng)傷骨科、小兒矯形骨科、小腿足科、髖股科、脊柱外科、肩臂科、手顯微外科、關(guān)節(jié)科、骨內(nèi)科、創(chuàng)傷外科、腦外科、特殊病房、康復(fù)科等住院病區(qū)。

（二）被并標的醫(yī)院并購前財務(wù)管控問題

2011年，主并企業(yè)通過并購湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營管理公司持有的B骨科醫(yī)院控股股權(quán)。在投資前的并購環(huán)節(jié)，在2011年成功實現(xiàn)并購的時間節(jié)點之前，通過嵌入財務(wù)管控措施，確保了醫(yī)院在之后發(fā)展過程中實現(xiàn)有效的財務(wù)管控，截至2019年3月，在并購環(huán)節(jié)前置性嵌入的財務(wù)管控確保了醫(yī)院在之后發(fā)展過程的可控性。醫(yī)院并購整合前，作為國有類型的B骨科醫(yī)院尚未有效、全面地按照最新會計準則和財務(wù)管理制度的要求來實施與落地財務(wù)核算與管理，尚未有效提升財產(chǎn)管理的意識，醫(yī)院面臨深化醫(yī)療改革的大環(huán)境，成本核算模式單一，核算內(nèi)容較多，信息技術(shù)平臺多且數(shù)據(jù)無法對應(yīng)，問題比較突出。被并標的B骨科醫(yī)院從內(nèi)部來說，如果上述問題不提前在并購管控環(huán)節(jié)嵌入整改和管控，結(jié)合醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)管理演變的特征特性，嵌入有效的醫(yī)院財務(wù)管控實施方略，則面臨并購項目無法通過投資委員會決策而失敗的風(fēng)險。通過有效的針對性方案，在投資前期即設(shè)計并對醫(yī)院進行前置性植入財務(wù)管理，規(guī)范收支，防控財務(wù)風(fēng)險，落實降本控費，財務(wù)管理按照外部環(huán)境要求實施轉(zhuǎn)型。并購前被并醫(yī)院B骨科醫(yī)院具體問題如下。

1.醫(yī)院財務(wù)管理制度陳舊，尚未有效實施醫(yī)院內(nèi)控制度

醫(yī)院財務(wù)管理體系包括會計政策、會計制度、預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)信息化、內(nèi)部控制規(guī)范等。醫(yī)院財務(wù)部門結(jié)合國家財務(wù)制度和相關(guān)規(guī)定，對各項財務(wù)活動進行事前、事中、事后的監(jiān)控。醫(yī)院內(nèi)控制度如果流于形式，將無法貫徹與實施，無法夯實醫(yī)院資產(chǎn)狀況，也無法了解醫(yī)院管控薄弱點所在。此問題如果在并購前期無法鎖定并落實解決方案，將無法提高財務(wù)風(fēng)險管控意識，無法提前發(fā)現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險，無法加強醫(yī)院各項資產(chǎn)的管理，無法保證醫(yī)院資金的安全性。

2.未實施基本的財務(wù)預(yù)算

國有醫(yī)院接受審核撥付定額或定向補助，無論國有還是民營醫(yī)院均面臨醫(yī)保限額結(jié)算等地方與行業(yè)特殊性規(guī)定。因此，B骨科醫(yī)院如果欠缺預(yù)算，則主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司就無法針對醫(yī)院能夠支撐的資金額度以及醫(yī)院現(xiàn)金流進行預(yù)測，無法匹配妥善的固定資產(chǎn)投資以及建設(shè)工程等，投后管控問題將凸顯。

3.沒有真正的成本核算

B骨科醫(yī)院的成本費用管理涉及的“成本”是指醫(yī)療成本、醫(yī)藥成本及其他成本，涉及的“費用”包括管理費用等行政性費用。B骨科醫(yī)院沒有成本控制意識，沒有降低成本費用來提高醫(yī)院績效的思想，不能等待主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司投資之后通過成本控制來實現(xiàn)提高醫(yī)院績效的目的。因此，在并購前期如果不通過充分溝通和導(dǎo)入財務(wù)成本管控，投資后成本管理問題將侵蝕醫(yī)院利潤。

4.醫(yī)院資產(chǎn)管控薄弱，缺乏對有形與無形資產(chǎn)的管理

B骨科醫(yī)院的資產(chǎn)管理僅走形式，哪怕經(jīng)過盤點，B骨科醫(yī)院依然沒有對流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及少數(shù)無形資產(chǎn)進行管理。如果推進并購，將留下并購后投后管控的隱患。

5.信息化工作淡漠

B骨科醫(yī)院亟待導(dǎo)入系統(tǒng)性的信息化手段，沒有新時期“以醫(yī)聯(lián)體為載體，提供連續(xù)醫(yī)療服務(wù)”的思路，尚不具備預(yù)約診療等信息化手段。這對醫(yī)院提升管理效率存在明顯制約。

6.尚未建立預(yù)警與分析報告體系

B骨科醫(yī)院沒有建立預(yù)警與分析報告體系的思路，醫(yī)院的管理過程不具備結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)進行專項、全面的財務(wù)分析，對醫(yī)院的運營、預(yù)算進行統(tǒng)計與對比的能力。這使得并購前期醫(yī)院實際問題無法量化和明確。

三、主并企業(yè)投資并購嵌入財務(wù)管理實施策略

主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司在醫(yī)院產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓模式下，針對B骨科醫(yī)院的并購，尤其重視在并購環(huán)節(jié)嵌入財務(wù)管控，在財務(wù)制度和政策方面，以《醫(yī)院會計制度》、《醫(yī)院會計政策》為基礎(chǔ)，在并購項目組環(huán)節(jié)重點針對B骨科醫(yī)院在財稅盡職調(diào)查、醫(yī)院清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、可行性方案設(shè)計、股權(quán)投資組合測算方案5個方面，從財稅角度深度配合項目組推進項目。這其中，通過反復(fù)測算，與評估機構(gòu)和項目組人員及時對接溝通，將評估業(yè)務(wù)和可行性方案測算信息充分對稱信息，在評估關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上，在透過項目組財務(wù)人員的細化分解基礎(chǔ)上，配合項目組推進評估及可行性方案設(shè)計的溝通與配合工作。

（一）并購財務(wù)管控前期安排

1.確定并購成功后醫(yī)院性質(zhì)，開創(chuàng)合資醫(yī)院合作新模式

國家將醫(yī)療機構(gòu)分為非營利性和營利性兩類進行管理。因此，并購后醫(yī)院性質(zhì)可為營利性醫(yī)院與非營利性醫(yī)院兩種性質(zhì)醫(yī)院。社會資本參與公立醫(yī)院改革在營利性和非營利性之間的權(quán)衡，主要是看社會資本對投資期限和投資回報率的預(yù)期。營利性醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)價格放開，依法自主經(jīng)營，照章納稅;非營利性醫(yī)院具有公益性性質(zhì)，享受相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。兩種性質(zhì)醫(yī)院均可以根據(jù)國家醫(yī)改政策及醫(yī)院發(fā)展實際情況再確定將來是否轉(zhuǎn)型。

非營利性醫(yī)院弊端在于不能納入出資人的合并財務(wù)報表范圍內(nèi)，主要是因為其公益性無法分配利潤。但是，主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司通過全資子公司持股被并B骨科醫(yī)院股權(quán)，采取以托管經(jīng)營模式（IOT模式）并有償經(jīng)營方式實施，巧妙地將B骨科醫(yī)院納入合并報表范圍。此外，A醫(yī)療（控股）有限公司通過合理的專業(yè)管理服務(wù)，對B骨科醫(yī)院進行管理并收取管理費，還合理合規(guī)地獲得了供應(yīng)鏈收入，包括藥品、器械、耗材、不動產(chǎn)租賃、服務(wù)系統(tǒng)管理服務(wù)、人力資源管理服務(wù)的收入。

2.夯實并購標的醫(yī)院資產(chǎn)價值

主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司通過有效溝通，落實價值投資的本質(zhì)，并與資產(chǎn)評估事務(wù)所、會計師事務(wù)所、地方政府相關(guān)部門、醫(yī)院管理層達成一致，結(jié)合收付實現(xiàn)制調(diào)整為權(quán)責(zé)發(fā)生制的《醫(yī)院會計制度》《醫(yī)院會計準則》，夯實所有重要資產(chǎn)價值，為標的醫(yī)院總體價值的估值溢價夯實基礎(chǔ)。

具體來說，一是夯實B骨科醫(yī)院固定資產(chǎn)價值，調(diào)整確認凈資產(chǎn);二是調(diào)整確認資產(chǎn)折舊年限，剔除超齡使用的固定資產(chǎn)，重新按評估政策計提累計折舊;三是確認應(yīng)收債權(quán)，對收回可能性較低的應(yīng)收醫(yī)療款，提前計提壞賬準備，并經(jīng)事務(wù)所出具清產(chǎn)核資報告，報國資委核銷;四是夯實庫存物資，逐項盤點確認庫存的所有物資，注意對損耗類物資的盤點，由事務(wù)所出具清產(chǎn)核資報告，報國資委核銷;五是夯實個人借款與其他往來，對掛賬形成費用的借款全額結(jié)轉(zhuǎn)費用，由事務(wù)所出具清產(chǎn)核資報告，報國資委核銷;六是夯實醫(yī)療風(fēng)險基金計提和賠付;七是按B骨科醫(yī)院規(guī)范夯實采購;八是按制度要求規(guī)范B骨科醫(yī)院自制制劑核算，并界定技術(shù)提成配方概念，規(guī)避運營風(fēng)險，為醫(yī)院將來運營降低運營成本;九是結(jié)合國家針對稅制的改革，區(qū)分營利性醫(yī)院和非營利性醫(yī)院的稅制影響，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，至少抽樣落實個稅加計扣除項，夯實員工薪酬福利及社保、個人所得稅款等。最終，在主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司實現(xiàn)并購之前，對B骨科醫(yī)院評估最終實現(xiàn)的評估凈資產(chǎn)值為9，926萬元，無形資產(chǎn)組合評估值3，070萬元，累計資產(chǎn)評估值總額12，996萬元。合理的評估價值，為合資醫(yī)院將來輕資產(chǎn)和低成本運營奠定了良好的基礎(chǔ)。具體凈資產(chǎn)評估值見表1。

3.出資方案設(shè)計

在股權(quán)投資方案設(shè)計上，主并企業(yè)A醫(yī)療（控股）有限公司設(shè)計好股權(quán)結(jié)構(gòu)和出資方式。股東結(jié)構(gòu)多元化對醫(yī)院的發(fā)展具有正向的作用，因此，A醫(yī)療（控股）有限公司出資方案實現(xiàn)了引導(dǎo)原老股東湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營管理公司縮股，A醫(yī)療（控股）有限公司控股，并引入管理層股東，適度采取股權(quán)或期權(quán)激勵模式，解決醫(yī)院管理的股東多元化問題;在并購方案溢價倍數(shù)設(shè)計上，在資本層面和品牌協(xié)同考慮的同時，還需要結(jié)合國家在行業(yè)政策的引導(dǎo)可能帶來醫(yī)院本身估值劇烈變化的變動性，以并購控股合并報表上的股權(quán)、夯實后的盈利水平以及結(jié)合資產(chǎn)質(zhì)量的適度溢價為基礎(chǔ)，結(jié)合未來發(fā)展的期權(quán)價值重估，來實現(xiàn)價值層面的有效協(xié)同;在并購增資額設(shè)計上，在保證醫(yī)院健康運轉(zhuǎn)需要的流動資金前提下，對被并購主體采取各方股東對等增資的方式，保證醫(yī)院初期運營、發(fā)展需要的資金，減少醫(yī)院的資金負擔(dān)。最終具體操作結(jié)果如下。

A醫(yī)療（控股）有限公司收購湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營管理公司在原B骨科醫(yī)院評估溢價10.82%后凈資產(chǎn)1.1億元的52%股份，折合5，720萬元出資，再增資現(xiàn)金780萬元，累計出資6，500萬元，占合資醫(yī)院52%股份。

管理層股東公司收購湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營管理公司在原B骨科醫(yī)院評估溢價10.82%后凈資產(chǎn)1.1億元的18%股份，折合1，980萬元出資，再增資現(xiàn)金270萬元，累計出資2，250萬元，占合資醫(yī)院18%股份。

A醫(yī)療（控股）有限公司與管理層股東公司合計占70%股份，對應(yīng)評估醫(yī)院流動資產(chǎn)7，949萬元、設(shè)備2，638萬元、房屋建筑物773萬元、在建工程329萬元、無形資產(chǎn)908萬元。

湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營管理公司以原B骨科醫(yī)院評估溢價10.82%后凈資產(chǎn)1.1億元的30%，折合3，300萬元出資，再以轉(zhuǎn)讓股權(quán)所得資金，增資現(xiàn)金450萬元，累計出資3，750萬元，占合資醫(yī)院30%股份;對應(yīng)評估醫(yī)院部分房屋建筑物5，399萬元。

各方按各自出資比例承擔(dān)新合資醫(yī)院總負債8，072萬元。

4.溝通評估溢價對價方式

A醫(yī)療（控股）有限公司并購的溢價對價方式在并購開始時就及時引入，資本并購過高的溢價形成的商譽對醫(yī)院發(fā)展弊大于利?；诳沙掷m(xù)發(fā)展的適度并購溢價的確認模式對醫(yī)院進行估值，對醫(yī)院本身的品牌和價值塑造具有正向作用。醫(yī)療服務(wù)資產(chǎn)受國家政策影響，溢價部分的估值需要結(jié)合醫(yī)院并購雙方資源整合落地效果并考慮資本市場的不確定性因素，對雙方字號、品牌、商譽等無形資產(chǎn)進行公允對價，并確認可以在存續(xù)期間供醫(yī)院無償使用。從提升醫(yī)院核心價值、減輕醫(yī)院運營負擔(dān)出發(fā)，盡量合理評估資產(chǎn)的資產(chǎn)溢價額，涉及專用技術(shù)、字號、商譽、品牌等無形資產(chǎn)，并購?fù)瓿沙跗诓扇∶赓M使用的獨占使用權(quán)方式實施，合作醫(yī)院運營價值提升后再協(xié)商估值價值，轉(zhuǎn)入醫(yī)院主體;各方應(yīng)從謹慎角度出發(fā)，本著資源整合實現(xiàn)價值再創(chuàng)造的價值發(fā)現(xiàn)角度，采用包括收益法、成本法等多種估值方式綜合并適度溢價，為并購醫(yī)院之后健康運行和后期管理減輕負擔(dān)，在進入的初期環(huán)節(jié)即做好各項工作。操作結(jié)果如下：B骨科醫(yī)院評估無形資產(chǎn)組合價值3，070萬元與A醫(yī)療（控股）有限公司品牌1：1對價。

（二）并購過程植入財務(wù)管控降低并購成功門檻

1.積極創(chuàng)新合資新思路、新方法

在業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)場工作方式上，A醫(yī)療（控股）有限公司積極創(chuàng)新，在以下環(huán)節(jié)項目組成員實現(xiàn)有效的溝通和銜接配合，奠定成功合資的基礎(chǔ)。這些環(huán)節(jié)包括：B骨科醫(yī)院清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、項目可行性方案設(shè)計、可行性報告編寫、討論并確定合作方案、合作方案報批準、成立B骨科醫(yī)院管理公司、方案報各級衛(wèi)生行政管理部門審批、編寫合資公司合同、章程和項目材料報商務(wù)部門審批、項目材料報政府相關(guān)部門辦手續(xù)。

針對大環(huán)境下的變化，B骨科醫(yī)院推動財務(wù)管理發(fā)掘自身潛能，創(chuàng)新管理理念，積極拓展新的收入渠道。此外，針對并購的財務(wù)管控思路，以購股加增資的并購模式，以非營利醫(yī)院方式，避免購資產(chǎn)模式和營利性醫(yī)院設(shè)計帶來的稅負的增加，減少了資金的流出。

2.完善B骨科醫(yī)院所在區(qū)域醫(yī)療慈善用地的土地招拍掛手續(xù)

為保證B骨科醫(yī)院在并購?fù)瓿珊笥谐浞值陌l(fā)展空間，在土地購買環(huán)節(jié)，A醫(yī)療（控股）有限公司充分落實地方政府對醫(yī)療服務(wù)的布局以及公立與民營規(guī)劃方面的定位，結(jié)合B骨科醫(yī)院的公益性性質(zhì)，確保土地購買環(huán)節(jié)履行合規(guī)的招拍掛手續(xù)，盡量與地方政策匹配。B骨科醫(yī)院為此合法合規(guī)獲得了新區(qū)域300畝公益用地的土地使用權(quán)。

3.植入“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”財務(wù)核算體系和醫(yī)療服務(wù)體系

并購雙方升級B骨科醫(yī)院財務(wù)核算軟件、管理軟件。A醫(yī)療（控股）有限公司從發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療服務(wù)”、創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+公共衛(wèi)生服務(wù)”、優(yōu)化“互聯(lián)網(wǎng)+家庭醫(yī)生簽約服務(wù)”、完善“互聯(lián)網(wǎng)+藥品供應(yīng)保障服務(wù)”、推進“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)保結(jié)算服務(wù)”、加強“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)學(xué)教育和科普服務(wù)”、推進“互聯(lián)網(wǎng)+人工智能應(yīng)用服務(wù)”七方面入手，結(jié)合自身資源，推動B骨科醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療健康服務(wù)融合，涵蓋醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)?！叭t(yī)聯(lián)動”諸多方面。通過云信息存儲和運用，完善“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”支撐體系，提升醫(yī)院的信息化管控水平。

4.從財務(wù)管控角度，參與績效考核方案制定與考核，為人才引進奠定基礎(chǔ)

A醫(yī)療（控股）有限公司結(jié)合B骨科醫(yī)院的章程確定醫(yī)院發(fā)展空間，為人才引進奠定制度基礎(chǔ)。按照國家有關(guān)部委等規(guī)定的原則和精神，完善醫(yī)療行業(yè)政策操作體系，提前為合資醫(yī)院經(jīng)營創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，在區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃中，為醫(yī)院留出足夠的發(fā)展空間;促進政府在采取購買公共衛(wèi)生服務(wù)、技術(shù)人才引進、醫(yī)保定點、科研立項、職稱評定、服務(wù)準入、監(jiān)督管理、繼續(xù)教育等方面，在政策范圍內(nèi)對合資醫(yī)院與其他公立醫(yī)院一視同仁。

5.配合資產(chǎn)接收，完成資產(chǎn)接收工作

A醫(yī)療（控股）有限公司通過盤點接收資產(chǎn)，評估截止日至接收日之間利潤確認，對歸屬于評估截止日至接收日之間需配比的各項費用、職工薪酬做好確認工作。針對醫(yī)院薪酬現(xiàn)狀，結(jié)合稅制加計扣除新政，形成專項薪酬報告和薪酬調(diào)整方案，為薪酬調(diào)整提供績效考核思路;調(diào)研醫(yī)院特色的領(lǐng)域進行確認，包括醫(yī)院自產(chǎn)輔助器械，自制制劑現(xiàn)狀，為醫(yī)院在自產(chǎn)輔助器械、自制制劑技術(shù)費提成問題，申請高新技術(shù)類醫(yī)療機構(gòu)問題上，提供準確的工作思路和進入方式，也為將來轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化治理醫(yī)院夯實基礎(chǔ)。

（三）并購整合實現(xiàn)各方股東權(quán)益增值協(xié)同

在原B骨科醫(yī)院的基礎(chǔ)上，按照衛(wèi)生部頒發(fā)的《骨科醫(yī)院基本標準（試行）》三級骨科醫(yī)院要求，成功組建了新的骨科?？漆t(yī)院，醫(yī)院性質(zhì)為非營利性醫(yī)院，保持其原有的公益性，并保留了根據(jù)國家醫(yī)改政策及醫(yī)院發(fā)展實際情況再確定是否轉(zhuǎn)為營利性醫(yī)院的選擇權(quán)。合資后的醫(yī)院在保持原綜合功能不變的前提下，立足于骨傷醫(yī)療、骨傷康復(fù)、骨病治療三大骨科醫(yī)療領(lǐng)域發(fā)展。合資后醫(yī)院繼續(xù)承擔(dān)湖南省工傷醫(yī)保定點醫(yī)院、市工傷醫(yī)保定點醫(yī)院、市城鎮(zhèn)職工醫(yī)保定點醫(yī)院、市城鎮(zhèn)居民醫(yī)保定點醫(yī)院、市新農(nóng)合定點醫(yī)療機構(gòu)等服務(wù)職能。合資后醫(yī)院員工保持正式國家事業(yè)單位編制，職工的檔案身份不變，退休后事業(yè)單位職工的退休身份不變;在醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，實現(xiàn)職工收入逐步提高;按照政策規(guī)定為在職職工繳納各項社會保險費和住房公積金，解決了醫(yī)院員工的后顧之憂。

新合資醫(yī)院在上述財務(wù)管控模式之下，取得了長足的發(fā)展。在2013年成功完成了二甲醫(yī)院向三甲醫(yī)院的認證與升級工作，成為具備較大規(guī)模、專業(yè)分科齊全、中西醫(yī)并重、設(shè)備先進，集醫(yī)療康復(fù)和教學(xué)科研于一體的三甲骨科?？漆t(yī)院和國家中西部地區(qū)農(nóng)村骨傷醫(yī)療技術(shù)人才培養(yǎng)基地。新合資醫(yī)院一方面造福了地方人民，提升了診療水平，也給A醫(yī)療（控股）有限公司和國有股東湖南某市醫(yī)療資產(chǎn)經(jīng)營管理公司帶來了管理協(xié)同和價值提升。截至2019年4月底，并購環(huán)節(jié)嵌入的有效的財務(wù)管控模式，在醫(yī)院發(fā)展中持續(xù)獲得了優(yōu)化。

四、結(jié)論與啟示

在新時期，受制于外部環(huán)境變化，醫(yī)院行業(yè)的投資與并購將會處于持續(xù)的調(diào)整期。醫(yī)院按照國家政策引導(dǎo)實施的轉(zhuǎn)型演變，帶動了醫(yī)院財務(wù)管控的轉(zhuǎn)型，使得一方面投資方需要將投后管理前置性植入擬并購醫(yī)院以規(guī)避風(fēng)險，另一方面被并標的醫(yī)院本身的財務(wù)管理，必須按照會計準則和財務(wù)管理制度的要求，實質(zhì)性落實權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計核算模式，改變傳統(tǒng)的收付實現(xiàn)制思維。此外，財務(wù)管理從并購雙方而言，需結(jié)合醫(yī)院管控模式的演變轉(zhuǎn)型，針對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的各項全面性工作，做好以下各項工作。

（一） 投前財務(wù)管控前置性嵌入，充分籌劃與設(shè)計提升投后管控效果

通過投資前的溝通、投資進行過程中的跟蹤、投資落地前的財務(wù)確認等舉措，將財務(wù)配合銜接工作做實做透。確定投資后，針對醫(yī)院營利性與非營利性進行籌劃，結(jié)合醫(yī)院原來的所有制性質(zhì)和地方特色，籌劃是否轉(zhuǎn)型變更醫(yī)院性質(zhì)以匹配最佳醫(yī)院發(fā)展模式。對投資后的財務(wù)管理重新梳理，確保規(guī)范與透明。在醫(yī)療服務(wù)患者端、醫(yī)療耗材及藥品的采購端、醫(yī)技等醫(yī)療工作者績效考核與職業(yè)的人才端，透過財務(wù)管控手段提升醫(yī)院管理效果。

（二） 借助信息化手段加強財務(wù)管控，促進服務(wù)新模式下制度建設(shè)有效性

基于信息化平臺的建設(shè)，將財務(wù)管控模式與信息化結(jié)合，實現(xiàn)AI對醫(yī)院并購后信息系統(tǒng)整合和提升的賦能。一方面推動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在醫(yī)療領(lǐng)域規(guī)范、有序、科學(xué)發(fā)展，更好地滿足人民群眾多層次、多樣化的醫(yī)療需求，推動醫(yī)療資源共享;另一方面完善遠程醫(yī)療制度和配套的財務(wù)管控模式，推動構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù)新模式和財務(wù)管理新模式，推動績效考核與醫(yī)療質(zhì)量、效果等指標掛鉤。

（三） 推動建設(shè)數(shù)字化創(chuàng)新與服務(wù)雙驅(qū)動型的醫(yī)院發(fā)展模式

推進整合、完善醫(yī)院對大病保險的管理和監(jiān)控，通過財務(wù)平臺，以付費總額控制為基礎(chǔ)，推動按病種、按人頭等多種付費方式相結(jié)合的復(fù)合付費方式在醫(yī)院有效落地。同時，將醫(yī)院管理植入創(chuàng)新思維，基于財務(wù)管控的數(shù)據(jù)標注和平臺化引導(dǎo)，通過自制制劑的創(chuàng)制、醫(yī)療器械自主創(chuàng)新，結(jié)合其他基于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療思路的創(chuàng)新，將高新技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)新導(dǎo)入醫(yī)院，提升醫(yī)院的創(chuàng)新能力，提升醫(yī)院管理特色和服務(wù)特色，助力實現(xiàn)醫(yī)院雙輪驅(qū)動式發(fā)展。

責(zé)任編輯? 秦長城