新一佳敗亡之鑒

曹明

崛起于深圳，伴隨深圳經(jīng)濟一路飛奔而自身也不斷擴展的新一佳，在中國零售界的歷史上注定是不能回避的存在。

1995年，號稱鐵娘子的李彬蘭創(chuàng)立了新一佳超市有限公司。李彬蘭曾作為廣東省核電投資公司掌門人參與投資萬佳百貨，后來萬科增持萬佳股份至60%，李彬蘭則帶領(lǐng)部分離開萬佳的員工，爭取到了中國核電集團投資，開辦零售企業(yè)新一佳。而李彬蘭將新創(chuàng)立的公司取名新一佳，其實也是有新的萬佳這個隱喻在里面的。

1995年是中國現(xiàn)代零售業(yè)的起點，諸如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資巨頭開始進入中國市場。一些優(yōu)秀的本土企業(yè)，如步步高、蘇果超市也在這個時間點起家。

這一年，剛剛30歲的李彬蘭創(chuàng)辦了新一佳，產(chǎn)品價格親民，接地氣。在大批外來務(wù)工者涌進深圳創(chuàng)業(yè)淘金的年代，物美價廉的新一佳迅速贏得消費者喜愛，在深圳連開多家門店，成為當?shù)氐凝堫^企業(yè)。在新一佳身上，“深圳速度”得以體現(xiàn)。

對于新一佳的創(chuàng)始人李彬蘭，外界此前對其評價大多是果敢決斷、精力充沛。2000年，李彬蘭不滿足于本地市場，開始擴張到全國，其中，以湖南為重點區(qū)域。在長沙剛有一家沃爾瑪、家樂福入駐時，10家新一佳成了當?shù)厥忻褡類酃涞某小?/p>

2003年，新一佳在全國開出新店18家，成為廣東省開店速度最快、數(shù)量最多、經(jīng)營面積最大的超市企業(yè)。彼時，新一佳已在全國擁有50多家分店，銷售額達到50多億，綜合實力位居廣東超市行業(yè)第一。

而在這一年里，收購深圳萬佳百貨后的華潤集團，才將超市名稱改為“華潤萬家”，并啟用新的太陽花標識，重新殺入戰(zhàn)場。

當時，新一佳超市的火爆程度不亞于如今的沃爾瑪。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會歷年連鎖百強統(tǒng)計顯示，新一佳在2005-2012年的8年時間里，銷售規(guī)模從110億元逐步攀升到180億元，門店從79家擴大到116家，百強排名最高時位居14名。

但此后，新一佳的銷售額一年比一年低。2016年在連鎖百強榜單中，已經(jīng)看不到新一佳的身影了。取代曾經(jīng)輝煌的是，接連被曝出的嚴重缺貨、門店批量關(guān)閉、資金周轉(zhuǎn)困難、洗貨發(fā)工資、供應(yīng)商追債等消息。

到了2017年，新一佳全國門店已從去年的42家銳減至18家，并更名為“悅購匯”。2017年，長沙市中級人民法院的一則破產(chǎn)清算公告，則為新一佳這一巨頭的倒下劃上了終止符號。

千里之堤，毀于蟻穴。大廈的傾倒或許只是一瞬，但是此前的重重危機，卻早已隱藏在繁榮的背后。對于新一佳而言，敗局，其實早就寫在瘋狂擴張的情節(jié)里。

2000年之后，新一佳開始在外埠市場發(fā)展，立足廣東、面向全國，是新一佳的戰(zhàn)略。資料顯示，2001年的時候，新一佳已經(jīng)在華南、華東和東北區(qū)密集布點。

截至2005年9月底，新一佳已先后在全國各地開設(shè)連鎖店70多家，足跡遍布全國15個省份，北至遼寧，南至海南。而除了廣東和湖南密集布點，在其它省份城市中，大多數(shù)門店都是孤軍奮戰(zhàn)，連鎖效應(yīng)并不明顯，供應(yīng)鏈、物流壓力不小。

對于新一佳來說，開店擴張似乎已經(jīng)成為其經(jīng)營之道。在經(jīng)濟增速迅猛的時代，這種方式，如同雪球一般，容易越滾越大。但一旦遭遇經(jīng)濟放緩，寒冬也將隨之而來。

2008年后，伴隨著全球性的經(jīng)濟危機，新一佳在全國范圍遭遇了一波“關(guān)店潮”。盡管如此，新一佳在廣東、湖南豐厚的家底，仍能讓其“吃老本”至2012年創(chuàng)造出180億的年銷售規(guī)模。但該數(shù)字與2008年時近175億年銷售額、位居全國商業(yè)連鎖企業(yè)第17位的成績相比，幾乎是原地踏步。

到了2013年，在互聯(lián)網(wǎng)、電商平臺的不斷沖擊下，鞍山店、東莞店、淄博店、西安店也不斷關(guān)停。傳統(tǒng)零售戰(zhàn)略大魚吃小魚的失靈，讓新一佳進入近乎無解的僵局。2015年后，零售界曾經(jīng)的巨無霸，突然發(fā)現(xiàn)已經(jīng)走入生死邊緣。

除此之外，內(nèi)部經(jīng)營管理的混亂，也是新一佳走向滅亡的重要原因。

新一佳的腐敗現(xiàn)象嚴重。管理層不好好經(jīng)營賣場，反而拉幫結(jié)派搞斗爭；人事部為了拿到更多贈品，可以為員工開后門，批準多休假；商場管理人員為了多賺錢，把位子租給賣酸辣粉、擺地攤的，拉低商場檔次；采購人員要拿到紅包，才給供應(yīng)商續(xù)簽合同，諸如種種，無不導(dǎo)致了新一佳最后的失敗。

在后期，李彬蘭對職業(yè)經(jīng)理人團隊的股權(quán)激勵不足，反而大量啟用親戚和老鄉(xiāng)。管理層面任人唯親的企業(yè)文化氛圍，也造成優(yōu)質(zhì)管理人才的大量流失。

90年代末，新一佳為了學習西方連鎖超市的管理經(jīng)驗，高薪聘請了“洋團隊”指導(dǎo)運營，然而這些“洋經(jīng)驗”并不適合新一佳這類貼近民生本土的超市。

當新一佳將分店開到10個省后，物流瓶頸開始顯現(xiàn)。2004年，新一佳曾設(shè)想自建覆蓋全國的物流體系，但以當時的財力、物力根本不可能實現(xiàn)。無奈之下，只好委托第三方物流，而當時物流的服務(wù)不成熟、流程不完善，遠遠無法滿足生鮮、水產(chǎn)品的配送需求。

而在電商興起后，不少超市通過自身轉(zhuǎn)型和與線上巨頭合作，謀求突圍。如永輝超市孵化出超級物種等新業(yè)態(tài)，以“零售+餐飲”的模式打造消費場景。于2015年與京東達成戰(zhàn)略合作后，永輝的生鮮商品與京東的線上流量和物流優(yōu)勢互補，2016年永輝在生鮮及加工業(yè)務(wù)的營收上漲18.89%，2017年上半年再同比上漲15.17%。

華潤萬家則布局高端子品牌，如Ole’、blt、V+精品超市，針對一二線城市中產(chǎn)核心人群，滿足其健康、環(huán)保等需求。此外，華潤萬家近日與阿里巴巴旗下的本地生活服務(wù)平臺口碑合作，推出電子會員卡服務(wù)。

與之相反，在時代劇變下，新一佳卻沒有任何轉(zhuǎn)型動作。據(jù)《深圳商報》援引業(yè)內(nèi)人士分析，新一佳近年來鮮有創(chuàng)新，在結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展線上銷售、電商和布局社區(qū)超市方面滯后，實體門店老舊、購物體驗差更是硬傷。

“新零售”概念被提出后，線上線下已不再是對立關(guān)系，而是融合共生，超市零售業(yè)出現(xiàn)回暖。而新一佳顯然未能抓住機會。2016年，新一佳頻頻被曝出嚴重缺貨，超市內(nèi)貨架要么空空如也，要么同一貨架擺滿同款商品，品類不齊。

種種堆積的問題，成為新一佳不能承受之重。新一佳最后的破產(chǎn)倒閉，也是必然的了。