“晉江鞋王”漫步全球

晨風(fēng)

2019年1月8日，商務(wù)部發(fā)布了安踏收購亞瑪芬體育公司股權(quán)案。有分析稱，安踏通過并購既能夠提升全球影響力，還能夠把這些品牌帶進(jìn)國門，總體來看利大于弊。

上市十年，安踏營收、利潤均增長5倍以上。目前市值超1500億元，比李寧、特步、361°市值之和的3倍還多，成為阿迪達(dá)斯、耐克之后的世界第三大體育用品公司。

安踏體育用品有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠生于1970年，17歲的他揣著向父親丁和木借來的10000元、600雙鞋，打入了北京的百貨公司柜臺。

1991年，丁世忠在福建晉江陳棣鎮(zhèn)，與父親和長兄成立安踏品牌，取其“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”之意。

或許是北漂經(jīng)歷讓丁世忠的眼界更高。1999年，成立8年的安踏以80萬代言費簽下孔令輝作為代言人，再豪擲300萬在中央電視臺打廣告，幾乎花光了公司當(dāng)年一年的利潤。

當(dāng)時晉江鞋企主要以貼牌生產(chǎn)為主，丁世忠卻投入重金打造自有品牌，無異于石破天驚之舉。

如果不是雅加達(dá)亞運會上孫楊的“穿衣門”，很多人或許并不注意，安踏已連續(xù)9年保持著中國奧委會合作伙伴的身份。而這一身份也幫助他在國際市場建立了品牌知名度。

說起簽約奧運會，要將時光拉回2009年，北京奧運會余熱尚存，中國體育產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的前景被激發(fā)，原贊助商阿迪達(dá)斯與中國奧委會的合約到期了，誰會是下一個？中外十多個品牌商虎視眈眈。

當(dāng)時對體育用品企業(yè)“一哥”李寧呼聲最高，彼時安踏的營收規(guī)模只有李寧的七成。

可安踏對這次競標(biāo)勢在必得。接受媒體采訪時，當(dāng)時負(fù)責(zé)競標(biāo)的安踏副總裁張濤回憶，為了和體育總局建立關(guān)系，他從2008年春天起，就天天去總局“上班”。

為了絕對保密，丁世忠將競標(biāo)團(tuán)隊分成兩支，做了明線、暗線2個標(biāo)書。臨投標(biāo)前，丁世忠從總部給張濤打來電話，告訴他投標(biāo)數(shù)字。

開標(biāo)時，安踏給出的價格遠(yuǎn)高于其他對手，以至于時任中國奧委會市場開發(fā)部主任的馬繼龍都嚇了一跳，趕忙給張濤打電話，說：“現(xiàn)在后悔還來得及”。

2009年6月23日，消息傳來，安踏中標(biāo)。贊助金額沒有透露，但據(jù)市場估計在6億元上下。而安踏2008年的整體營收才46億出頭。

官方對這次合作評價頗高，稱合作所涉權(quán)益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國奧委會史上都是空前。

丁世忠賭贏了。與中國運動員一起，安踏的logo出現(xiàn)在溫哥華冬奧會、廣州亞運會、倫敦奧運會等一系列重要賽事上，世界知名度迅速大增。

安踏將與中國奧委會的簽約稱作“安踏品牌歷史的重要里程碑”。

2000年的悉尼奧運會，孔令輝一舉奪得乒乓球男單冠軍，親吻隊服上國旗的畫面定格。安踏這個品牌由此一炮打響，產(chǎn)品銷量迅速飆升。

經(jīng)此一役，丁世忠的行業(yè)威望日隆，逐漸取代匹克董事長許景南，成為新一代“晉江鞋王”。

“批發(fā)型的公司，貨出倉庫就完成銷售；零售型公司，貨要到消費者才算完成銷售?！倍∈乐曳治稣f。找到問題的癥結(jié)后，丁世忠對安踏實施零售轉(zhuǎn)型，主要圍繞兩點：一是商品價值，二是消費者體驗。

2012年，安踏營收和利潤出現(xiàn)上市以來首次下滑，營收76.2億，同比下降14.4%，凈利潤13.6億，同比下降21.5%。而當(dāng)年整個體育用品行業(yè)也是一片蕭條景象。

面對危機(jī)，安踏很快采取了行動。丁世忠花了2年時間，走遍中國500多個地級市，對門店進(jìn)行拉網(wǎng)式踩點。隨即開啟大刀闊斧的改革，從品牌批發(fā)商向品牌零售商實施轉(zhuǎn)型。

安踏首先改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，控制經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量，并利用工廠店、折扣店、電子商務(wù)平臺等，大力清銷庫存。

與此同時，安踏在全國各個門店推行ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，掌控每個網(wǎng)點的實時銷售情況。為了能對市場需求快速反應(yīng)，還進(jìn)行了銷售運營的扁平化改革，取消過去層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商等，直接設(shè)立銷售營運部。

一系列舉措下，安踏在2013年底基本走出庫存陰影，2014年營收和凈利潤恢復(fù)兩位數(shù)增長。

相比之下，曾經(jīng)的國產(chǎn)體育用品老大李寧從2012年開始連虧3年，虧掉31個億。

2012年底，安踏超越李寧，登頂中國體育行業(yè)第一品牌，領(lǐng)先優(yōu)勢一直保持到今天。

丁世忠曾形容自己從小不管做什么事情都有一種比別人更強(qiáng)的好勝心。他也善于學(xué)習(xí)，為了向零售商轉(zhuǎn)型，專門拜訪百麗和達(dá)芙妮，向前者請教供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，向后者學(xué)習(xí)零售運營的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。2006年，他曾拜訪時任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳（Sandrine Zerbib）。

在天價贊助費上不含糊的丁世忠，對內(nèi)卻十分強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，各部門出差，“能一個人出去的，絕不兩個人同行，一天能解決的，絕不多留一晚”，他甚至要求安踏各層領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行“早晚班機(jī)”，提升工作效率。

務(wù)實也是丁世忠的特質(zhì)，他要求，原則上內(nèi)部匯報不能超過5張PPT，所有會議都要有結(jié)果，要有專人跟進(jìn)。

2017年，安踏市值一度突破1000億港元，成為中國第一、全球第三大的體育用品品牌。

安踏也是中國唯一一家突破“百億魔咒”的體育用品企業(yè)，2018年營收達(dá)241億元。據(jù)其2018年中報，截至6月30日，安踏在中國擁有9650家門店（包括安踏兒童獨立店），加上收購、合資運營的品牌，門店總數(shù)突破11000家。

丁世忠說，過去十年，安踏做對了幾件事。第一是堅持安踏品牌的大眾定位；第二是贊助中國奧委會，讓安踏與中國站在一起；第三是從品牌批發(fā)型公司成功轉(zhuǎn)型為品牌零售型公司；第四是單聚焦、多品牌的品牌矩陣；第五是創(chuàng)新。

其中的多品牌戰(zhàn)略，正是推動安踏從一家國產(chǎn)體育用品公司躍升為全球體育巨頭的質(zhì)變因素。

2015年，安踏開始正式實行“單聚焦、多品牌、全渠道”的經(jīng)營戰(zhàn)略。即聚焦運動領(lǐng)域，多品牌布局于不同檔次的市場，線上線下融合，全渠道共同發(fā)展。

安踏認(rèn)為，運動鞋服市場的增長更多來源于中高收入人群，未來的市場機(jī)會則在于以購物中心、電商為核心的渠道轉(zhuǎn)型，在于各專業(yè)領(lǐng)域的細(xì)分市場，以及兒童鞋服市場。

某種程度上，安踏對多品牌運營管控能力的信心，來源于斐樂的成功。

2009年，安踏從百麗手中收購百年意大利運動品牌斐樂，補(bǔ)齊安踏高端產(chǎn)品線。斐樂發(fā)展勢頭不錯。收購前僅有60家店，到2018年9月30日，門店數(shù)增至1248家，另據(jù)安踏高管透露，2017年，斐樂營收增速超過50%，業(yè)務(wù)占比超過20%。

受此激勵，安踏開啟了“買買買”多品牌擴(kuò)張模式，接連收購一系列國際性體育用品品牌。

2016年，安踏成立合資公司，在中國獨家運營迪桑特業(yè)務(wù)，迪桑特是日本的一家老牌滑雪運動服飾品牌，曾為多個國家滑雪隊提供比賽服裝。

一年之后的2017年，安踏將著名童裝品牌小笑牛收入囊中，同年成立合資公司運營韓國戶外品牌可隆運動的中國業(yè)務(wù)。

2018年上半年，安踏營收達(dá)到105.5億元，股東應(yīng)占溢利達(dá)19.4億元，均創(chuàng)新高。

今年，安踏又牽頭收購了國際國際著名戶外服飾品牌始祖鳥的母公司——亞瑪芬體育。

目前，安踏已擁有9大品牌，覆蓋中、高端市場，涉及專業(yè)、兒童、戶外、休閑運動等多個領(lǐng)域。

盡管已穩(wěn)坐中國體育用品企業(yè)第一的寶座，但安踏不得不承認(rèn)，相比市場份額和不斷增長的財務(wù)數(shù)字，它在廣大消費者心目中的品牌形象還有些不符。

安踏的新目標(biāo)是“品牌重塑”——從“買得起”到“想要買”，也就是從性價比維度升級到品質(zhì)維度。具體而言，安踏計劃逐步加大一二線城市購物中心門店的占比，更新零售門店形象，并通過提升設(shè)計、創(chuàng)新能力，上探產(chǎn)品單價。

5月8日，騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰與萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林?jǐn)y一眾高管共同參觀北京豐科萬達(dá)廣場，作為騰訊智慧零售的重要合作伙伴，安踏“智慧門店”也迎來了兩位貴客的首次“打卡”。

安踏在智慧門店領(lǐng)域早有布局。數(shù)字化是安踏“價值零售”最關(guān)鍵的組成部分之一。圍繞消費者的需求，安踏通過提升數(shù)據(jù)價值、融合價值、體驗價值、文化與團(tuán)隊價值來創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的零售體驗。2018年，安踏在天津、武漢和福州開設(shè)了3家旗艦型智慧門店，以數(shù)字化賦能零售，為消費者帶來更加人性化和智慧化的購物及產(chǎn)品體驗。

作為安踏數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈的“排頭兵”，安踏智慧門店在洞悉消費者的偏好上下足了功夫，通過AI圖像識別技術(shù)，顧客在店內(nèi)進(jìn)行的拿起-試穿-購買等一列行為都將被感知，準(zhǔn)確且及時的數(shù)據(jù)，讓安踏“更懂消費者”，從而更精準(zhǔn)地為消費者服務(wù)。

2017年，安踏在美國限量發(fā)售以美國NBA球員克萊·湯普森和愛犬為設(shè)計元素的KT3-Rocco，引發(fā)千人排隊購買。最新亮相的第八代門店完成進(jìn)店、逛、選、試、結(jié)的完整閉環(huán)。安踏還與阿里巴巴合作進(jìn)行智慧門店改造，目前已完成近700家店鋪。

安踏總裁鄭捷說，安踏線下10000家零售門店是品牌與消費者溝通的主要場所。

據(jù)企鵝智酷《2017中國體育產(chǎn)業(yè)白皮書》，未來8年中國體育產(chǎn)業(yè)將全面進(jìn)入競技商業(yè)雙創(chuàng)新的“新增長周期”。未來10年，體育產(chǎn)業(yè)有5.3萬億元的市場增量。

市場前景光明，但競爭依舊激烈。目前，安踏的競爭優(yōu)勢主要集中在二三線城市終端市場，一二線城市的高端市場仍為國際巨頭耐克、阿迪達(dá)斯牢牢把控。

并且，大中華區(qū)已成為耐克、阿迪達(dá)斯的重點關(guān)注區(qū)域。據(jù)耐克最新財報，2018財年，其在大中華區(qū)的營收達(dá)到51.34億美元，連續(xù)16個季度保持兩位數(shù)增長。

而且，老對手李寧回來了。憑借著出色的設(shè)計、創(chuàng)新能力，李寧迎來一片叫好。李寧對年輕用戶的吸引力、在互聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)秀表現(xiàn)，對安踏仍是一個極大的威脅。

丁世忠為安踏定下的2025年目標(biāo)為，營收達(dá)千億大關(guān)。到那個時候，安踏就34歲了。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，丁世忠說，不僅要做新國貨，還要做成民族品牌，在全球范圍內(nèi)亮出自己的名號。所以海外并購就成了非常好的路徑，目前安踏有9個運動品牌，其中7個都均為海外并購。

從小鎮(zhèn)里闖出來的安踏，將繼續(xù)自己的“王者之路”……