Z公司員工績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用問題研究

王成軍 劉春江 王佩瑜

摘 要：本文主要以Z公司為研究對(duì)象，結(jié)合Z公司績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其存在對(duì)考核結(jié)果認(rèn)識(shí)不到位、企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分、績(jī)效結(jié)果反饋不及時(shí)以及沒有根據(jù)考核結(jié)果建立正向淘汰機(jī)制等問題。為使Z公司考核不流于形式以及為其發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，針對(duì)其存在的問題提出了優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用 績(jī)效改進(jìn)

一、引言

績(jī)效考核結(jié)果是員工晉升和公司培訓(xùn)開展的“風(fēng)向標(biāo)”，然而，企業(yè)往往注重考核的過程的重要，卻忽視了考核結(jié)果應(yīng)用的重要。

Z公司在國內(nèi)擁有近700個(gè)經(jīng)銷商，是國內(nèi)外知名的大型企業(yè)。公司有一套適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核方案。但在實(shí)際工作中，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用仍存在諸多問題。

二、理論基礎(chǔ)

（一）相關(guān)理論

績(jī)效，Performance，其一般意義是指工作的效果和效率。從管理學(xué)上來看，績(jī)效可以分為員工績(jī)效與企業(yè)績(jī)效，企業(yè)績(jī)效離不開員工績(jī)效，但是員工績(jī)效的達(dá)標(biāo)不代表企業(yè)績(jī)效的達(dá)標(biāo)。隨著社會(huì)的發(fā)展，績(jī)效的一般性和內(nèi)涵也不斷豐富和變化。當(dāng)前的績(jī)效強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效之間的關(guān)系，重視員工的素質(zhì)，關(guān)注未來的發(fā)展。

本文借鑒了馬斯洛的需求理論與費(fèi)魯姆的期望理論研究成果。

1、馬斯洛需求理論

馬斯洛需求理論由美國的心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出。他把需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求：

需求理論不僅可以幫助企業(yè)了解員工的需求，弄清楚員工未得到的需求是什么，而且可以讓企業(yè)有針對(duì)性對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，找到員工發(fā)展方向，進(jìn)而留住有用的人才。馬斯洛需求理論至今仍然是企業(yè)了解員工需求，有針對(duì)性進(jìn)行員工分析的方法。

期望理論

期望理論由北美心理學(xué)家及行為科學(xué)家維克多·費(fèi)魯姆提出，它詳細(xì)的表達(dá)了人的積極性被調(diào)動(dòng)的程度其實(shí)取決于激動(dòng)能力（即期望值與效價(jià)的乘積）。這有力的說明，如果一個(gè)人對(duì)自己的目標(biāo)越肯定，預(yù)計(jì)達(dá)到目標(biāo)的幾率越大，可以激發(fā)起自身的動(dòng)力和積極性的程度越強(qiáng)。

（二）績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

1.員工薪酬調(diào)整。員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該與企業(yè)內(nèi)薪酬職級(jí)調(diào)整相聯(lián)系，因?yàn)檫@會(huì)直接影響著企業(yè)薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮。

2.企業(yè)職位調(diào)整。企業(yè)可以通過績(jī)效考核顯示的結(jié)果為企業(yè)崗位的調(diào)整和轉(zhuǎn)變提供相應(yīng)的參考依據(jù)，并根據(jù)員工自身特點(diǎn)選擇適合其發(fā)展的崗位。

3.員工培訓(xùn)與開發(fā)。企業(yè)可以通過績(jī)效考核的結(jié)果分析員工的具體缺陷，并根據(jù)情況進(jìn)行必要的培訓(xùn)。這不僅可以避免盲目的培訓(xùn)，而且可以保證對(duì)員工的正確引導(dǎo)。

4.招聘選拔?？?jī)效考核結(jié)果可以作為招聘崗位選拔方面的重要參考依據(jù)與錄用條件。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果還可以作為企業(yè)新員工成長的目標(biāo)，并清楚地告訴他們的新員工在工作中應(yīng)該達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。

5.員工職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)要充分利用員工績(jī)效考核的結(jié)果，將其與員工職業(yè)生涯規(guī)劃和員工自身發(fā)展結(jié)合起來，使員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與個(gè)人發(fā)展符合公司的價(jià)值取向，雙贏的發(fā)展。

三、Z公司員工績(jī)效結(jié)果運(yùn)用情況分析

（一）Z公司簡(jiǎn)介

Z公司，是專業(yè)生產(chǎn)生活用紙系列產(chǎn)品的大型企業(yè)，國內(nèi)知名度較高。公司目前有6個(gè)大型的生產(chǎn)基地，分別位于廣東的中山與江門、成都、孝感、嘉興以及唐山。集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體，全方位發(fā)展。公司近700個(gè)經(jīng)銷商，輻射華南、華西、華北和華中等區(qū)域，產(chǎn)品覆蓋全國近2000個(gè)城市。

Z公司目前擁有“C&S”、“潔柔”、“太陽”三大品牌，產(chǎn)品在國內(nèi)銷售旺盛。公司不論是生產(chǎn)技術(shù)，質(zhì)量管理系統(tǒng)，又或是銷售網(wǎng)絡(luò)都已經(jīng)逐漸走向穩(wěn)定成熟的狀態(tài)，但Z公司依舊保持不斷改進(jìn)與創(chuàng)新的工作態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木?，這也是該有限公司取得了巨大成績(jī)的原因。

（二）Z公司員工績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用現(xiàn)狀

為了深入了解Z公司員工績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)前的應(yīng)用現(xiàn)狀，筆者采用了以問卷調(diào)查的方式對(duì)公司內(nèi)部的員工進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用調(diào)查。同時(shí)，對(duì)收集回來的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，將其形成有價(jià)值的信息。數(shù)據(jù)表明：

（1）公司里面有46%員工認(rèn)為考核結(jié)果運(yùn)用在職務(wù)晉升上，30%員工認(rèn)為考核結(jié)果有運(yùn)用在績(jī)效改進(jìn)上，26%的員工認(rèn)為績(jī)效結(jié)果運(yùn)用在決定收入高低上，但是，有22%的員工認(rèn)為什么考核結(jié)果沒有運(yùn)用到任何一個(gè)方面。這些數(shù)據(jù)都在說明，Z公司對(duì)于績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用情況實(shí)際上是非常不理想。

（2）公司只有7.78%的員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行溝通。51.11%是單純收到書面通知。同時(shí)，還有32.22%的員工完全沒有績(jī)效結(jié)果反饋，完全不知道自己是否存在問題，應(yīng)該從哪個(gè)方向改進(jìn)。

（3）公司34%的公司員工認(rèn)為考核并沒有什么用，甚至有10%的公司員工認(rèn)為考核會(huì)打擊員工的積極性。這證明Z公司的員工沒有意識(shí)到績(jī)效考核結(jié)果的作用是什么。

（4）“當(dāng)您認(rèn)為考核結(jié)果不合理并向公司反映，公司會(huì)如何處理？”，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一半以上的員工沒有清楚意識(shí)到公司對(duì)考核的反饋機(jī)制。

四、Z公司員工績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用存在的問題

（一）對(duì)考核結(jié)果認(rèn)識(shí)不到位

據(jù)本次調(diào)查，Z公司的相當(dāng)多的管理者與員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)識(shí)不到位。他們普遍認(rèn)為績(jī)效考核僅僅只是過去某一個(gè)時(shí)間段的考察，甚至有員工認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核是對(duì)他們的打擊，他們沒有意識(shí)到，事實(shí)上，績(jī)效考核是對(duì)他們工作的認(rèn)定，并幫助他們發(fā)現(xiàn)問題?？己私Y(jié)果本質(zhì)上也是對(duì)員工工作狀態(tài)的一種肯定，也為被考核對(duì)象指出了改進(jìn)的方向。從而達(dá)到對(duì)個(gè)人生產(chǎn)效率的提高，也促進(jìn)了個(gè)人和公司的和諧發(fā)展。

（二）考核結(jié)果應(yīng)用不充分

公司并沒有把員工績(jī)效考核結(jié)果與員工的晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展等深層次的利益相對(duì)嚴(yán)格的掛鉤，使得整個(gè)考核的作用下降。顯然Z公司現(xiàn)的績(jī)效考核體系對(duì)績(jī)效考核的應(yīng)用有限，使考核流于形式，效果不足。

（三）考核結(jié)果反饋不及時(shí)

根據(jù)調(diào)查，Z公司32.22%的員工沒有收到任何的反饋，只有7.78%的員工與上級(jí)進(jìn)行溝通反饋。也就說明在績(jī)效考核結(jié)束以后，Z公司并沒有針對(duì)績(jī)效結(jié)果呈現(xiàn)出來的現(xiàn)象進(jìn)行分析，也沒有對(duì)員工存在的問題進(jìn)行溝通。員工也不能及時(shí)意識(shí)到自己在工作中存在的優(yōu)點(diǎn)與不足，不清楚自己的工作是否達(dá)到企業(yè)設(shè)定的要求，是否符合企業(yè)發(fā)展的需要，進(jìn)而使得其自身績(jī)效無法得到改進(jìn)與提升。

（四）沒有根據(jù)考核結(jié)果建立正向淘汰機(jī)制

Z公司員工離職的主要原因是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展空間小、分配不公、有更好的機(jī)會(huì)等，而造成這些原因主要是因?yàn)榇蟛糠謫T工認(rèn)為公司應(yīng)該有一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，都希望自己能夠人盡其才。良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要正向淘汰機(jī)制來支撐，但是目前該公司并沒有根據(jù)考核結(jié)果建立出完整的正向淘汰機(jī)制，不及格員工沒有進(jìn)行及時(shí)的淘汰，無法給予合適的人才配置合適的位置，同時(shí)也無法給予員工建立危機(jī)意識(shí)。

五、加強(qiáng)Z公司員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用建議

分析了Z公司績(jī)效考核結(jié)果的現(xiàn)狀，了解其存在的問題后，，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的問題找出相應(yīng)科學(xué)及合理化解決的對(duì)策，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效考核結(jié)果的充分利用。

（一）企業(yè)管理者和員工應(yīng)確立正確的考核理念

Z公司可以成立績(jī)效考核分析小組，進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果指導(dǎo)工作，積極尋找原因，對(duì)未達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的項(xiàng)目制作解決方案進(jìn)行有針對(duì)性的解決。利用企業(yè)績(jī)效結(jié)果的反饋，與企業(yè)員工達(dá)成一種共識(shí)，然后形成有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)方案。

（二）企業(yè)需注重與員工利益相結(jié)合

Z公司績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該要注重與員工利益結(jié)合起來，只有把員工績(jī)效考核結(jié)果與員工利益結(jié)合起來，才能形成企業(yè)人力資源開發(fā)的強(qiáng)大動(dòng)力。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用可以有以下幾個(gè)方向：

用于員工薪酬分配與調(diào)整。如圖1，員工的薪酬必須有一部分與績(jī)效掛鉤，只有這樣才能強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性并發(fā)會(huì)薪酬的激勵(lì)作用。Z公司績(jī)效考核結(jié)果對(duì)于薪酬決策的應(yīng)用可用于確定獎(jiǎng)金分配方案。

例如Z公司在薪酬發(fā)放上可以采用以下方法：

1、基本工資和崗位工資按月發(fā)放。

2、績(jī)效工資與季度考核結(jié)果掛鉤，并按季度發(fā)放。（績(jī)效工資=季度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×個(gè)人季度考核系數(shù)）

表3個(gè)人季度考核系數(shù)的確定

用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)。如圖2，通過績(jī)效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)需求，同時(shí)考核結(jié)果還可以用于衡量整個(gè)培訓(xùn)的效度。公司可以運(yùn)用圖3中的模型，在績(jī)效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，找出造成績(jī)效差距的問題和成因，然后針對(duì)問題設(shè)計(jì)方向明確的培訓(xùn)內(nèi)容與方案。

用于員工職業(yè)生涯發(fā)展。公司應(yīng)該充分利用績(jī)效考核結(jié)果，通過績(jī)效分析來識(shí)別優(yōu)秀員工，并將優(yōu)秀的員工績(jī)效與員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司人力資源需求與員工個(gè)人職業(yè)需求的平衡。針對(duì)Z公司的實(shí)際情況，筆者為其設(shè)計(jì)了屬于Z公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃表與員工開發(fā)能力需求表。運(yùn)用員工職業(yè)生涯規(guī)劃表和員工發(fā)展能力需求表，進(jìn)而為企業(yè)員工量身制定屬于其職業(yè)生涯規(guī)劃。

（三）企業(yè)應(yīng)進(jìn)行及時(shí)有效的評(píng)估和績(jī)效反饋

為了全面了解的進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，Z公司應(yīng)該科學(xué)分析績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效考核結(jié)果分析一般從三個(gè)方面進(jìn)行：從績(jī)效的可靠性和有效性分析，整體績(jī)效分析，以及對(duì)個(gè)體和整體問題的分析。同時(shí)，還需要進(jìn)行及時(shí)的績(jī)效反饋，這也是該公司目前最欠缺的。因此，應(yīng)加大績(jī)效反饋，及時(shí)的績(jī)效反饋將幫助Z公司實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效提升，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效反饋方式上，Z公司可以采用面談溝通的方法，如圖4（面談溝通的程序）：

（四）企業(yè)應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果建立正向淘汰機(jī)制

目前，Z公司并沒有正向淘汰機(jī)制，員工缺乏危機(jī)意識(shí)，甚至趨向于產(chǎn)生逆向淘汰。因此，公司目前首要解決的問題是要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果建立正向考核機(jī)制，如圖5，結(jié)合考核結(jié)果評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，再按部門考核得分排名決定最后個(gè)人考核等級(jí)，把最差的5%（不及格）的員工進(jìn)行淘汰，把位置讓給適合的人，針對(duì)優(yōu)秀的員工做好相應(yīng)的人才管理，進(jìn)而提高公司效率。同時(shí)，建立正向淘汰機(jī)制可以讓員工感受到危機(jī)意識(shí)，對(duì)于績(jī)效低、能力中高的員工進(jìn)行指導(dǎo)，安排其在不同崗位上進(jìn)行學(xué)習(xí)。

六、結(jié)論

企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用情況不理想不僅只有Z公司存在，針對(duì)該現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)給予高度的重視，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況將績(jī)效考核的結(jié)果充分應(yīng)用，使個(gè)人的績(jī)效同企業(yè)的績(jī)效協(xié)同發(fā)展，相生相長，最終達(dá)到共贏的目的。

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作者簡(jiǎn)介：

王成軍（1981-），男，山東棗莊人，碩士，東莞理工學(xué)院城市學(xué)院講師，研究方向：人力資源管理。

劉春江（1981-），男，黑龍江嫩江人，碩士，東莞理工學(xué)院講師，研究方向：工商管理。

王佩瑜（1995-），女，廣東東莞人，本科，東莞理工學(xué)院城市學(xué)院學(xué)生，研究方向：人力資源管理。