新時期上海市區(qū)屬房管集團房屋資產(chǎn)經(jīng)營管理模式的思考

陸新龍

摘要：為提高上海市區(qū)屬房管集團房屋資產(chǎn)收益，探索房屋資產(chǎn)經(jīng)營管理板塊新機制，本文回顧了房管集團的歷史沿革，列舉了房屋資產(chǎn)特點和現(xiàn)狀，分析了房屋經(jīng)營存在的問題，深入探討了再造管理架構的必要性，提出了資產(chǎn)經(jīng)營管理的思路并針對性地提出了優(yōu)化房屋資產(chǎn)經(jīng)營管理模式的措施，總結了新模式提升的效果和預測商業(yè)地產(chǎn)新模式的發(fā)展愿景。

關鍵詞：房管集團;房屋資產(chǎn);平臺公司

為提高上海市區(qū)屬房管集團自有房屋資產(chǎn)經(jīng)營管理水平，增加房屋資產(chǎn)運行效益，在經(jīng)濟新常態(tài)市場環(huán)境下，整合資源，優(yōu)化管理，探索區(qū)屬房管集團房屋資產(chǎn)經(jīng)營管理板塊新機制，提高工作管控力度和效率，確保資產(chǎn)經(jīng)營板塊健康、持續(xù)發(fā)展，形成規(guī)模和集聚效應，回顧區(qū)屬房產(chǎn)集團機構的歷史演變過程，分析房屋資產(chǎn)的特點及經(jīng)營管理存在的問題，理性思考區(qū)屬房產(chǎn)集團房屋資產(chǎn)經(jīng)營管理模式，深入探尋國有資產(chǎn)保值增值的有效路徑。

一、房管集團的歷史沿革

1992年1月18日至2月21日，改革開放總設計師鄧小平視察南方發(fā)表講話，上海抓住歷史機遇，興起改革開放的第二次浪潮，上海的國資國企改革相繼啟動。以筆者所在的上海市浦東新區(qū)1家區(qū)屬房管集團為例：1996年成立上海市浦東新區(qū)房地產(chǎn)（集團）有限公司（以下簡稱“浦房集團”），1999年15家房管所撤銷，房管所屬性由事業(yè)單位性質轉為國有企業(yè)性質的物業(yè)公司，浦房集團成立之初，全資、控股和參股公司總計112家公司，大都為政府以服務民生的功能性企業(yè)。如物業(yè)公司、維修公司，綠化養(yǎng)護公司、材料公司、公房資產(chǎn)公司、動遷公司以及鮮有的2家房地產(chǎn)開發(fā)公司等。浦房集團成立初期職能：一是管好政府授權的公房產(chǎn)業(yè);二是從事政府舊城區(qū)動改造項目;三是開展動拆遷工作;四是參與土地一級開發(fā);五是發(fā)展多樣化經(jīng)營（小賣部等），匯集資金。應浦東開發(fā)需要，2012年起成立了幾家房地產(chǎn)開發(fā)項目公司。22年來，浦房集團通過企業(yè)整合、企業(yè)改制和企業(yè)新建方式，進一步優(yōu)化企業(yè)結構，增強了企業(yè)的核心競爭力。截止2017年底，浦房集團投資的各類企業(yè)總數(shù)減少至42家，其中房地產(chǎn)企業(yè)8家，資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)8家，物業(yè)管理企業(yè)8家，其它類型企業(yè)8家，行業(yè)歸集為房地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)經(jīng)營，物業(yè)管理三大板塊，浦房集團也發(fā)展為功能性和市場性一體區(qū)屬房管集團。

探討區(qū)屬房管集團房屋資產(chǎn)經(jīng)營實踐，假設撇開政府授權各物業(yè)公司管理的直管公房（承租人享受政府公房租金，屬于民生范疇。），主要研究房管集團本部及下屬各公司自有房屋資產(chǎn)情況。如集團本部自有房屋資產(chǎn)、物業(yè)公司或多或少存在自有房屋、項目開發(fā)留下房屋和商業(yè)配套、資產(chǎn)公司經(jīng)營的房屋資產(chǎn)等等，這些自有房屋資產(chǎn)應該按市場化經(jīng)營，收取市場租金。筆者通過調(diào)查研究，房管集團房屋經(jīng)營，存在多頭管理，多頭經(jīng)營，低效使用情況，市場化運作程度不高。

二、房屋資產(chǎn)特點和現(xiàn)狀

（一）居住用房

1、特點：從權屬性質來說，有產(chǎn)權與使用權;從建造年代來說，有商品房與老公房，應政府要求還陸續(xù)向居民收購了一些地鐵沿線的擾民新公房等房源，體現(xiàn)國有企業(yè)服務民生功能;從房屋坐落來說，有集中分布與零散分布。

2、現(xiàn)狀：以老公房居多，無基本生活設施，樓道狀況差，分布零散，各公司基本以毛坯出租，租戶定位低，租賃價格偏低。物業(yè)公司各自經(jīng)營，難于協(xié)同管理，缺乏品牌效應。

（二）商業(yè)用房

1、特點：從類型來說，大部分為社區(qū)商業(yè)、少部分為酒店式公寓與度假村，最近出現(xiàn)了少量房產(chǎn)開發(fā)項目配套的商業(yè)綜合體;從分布來說，集中在上海沿江片、各街鎮(zhèn)，房屋地段較好;從房屋成新來說，老房子多，新房子少。

2、現(xiàn)狀：缺乏符合社區(qū)特點業(yè)態(tài)規(guī)劃，未形成切實有效的產(chǎn)業(yè)鏈?，F(xiàn)有業(yè)態(tài)主要以社區(qū)服務為主，消費層次單一，缺乏綜合業(yè)態(tài)規(guī)劃。

（三）房屋體量

1、特點：資產(chǎn)比較分散，區(qū)屬房管集團房屋資產(chǎn)來源主要為三類：存量資產(chǎn)、政府房屋建設保留的社區(qū)配套商業(yè)以及不定期應政府市政項目要求陸續(xù)向居民兜底收購的房屋資產(chǎn)，體現(xiàn)國有公司企業(yè)屬性和公共屬性?？傮w來說房屋資產(chǎn)比較分散、體量比較大。

2、現(xiàn)狀：以筆者所在浦房集團為例，經(jīng)過多年的發(fā)展，資產(chǎn)總量在不斷擴大，截止2017年底，浦房集團商業(yè)房屋資產(chǎn)總計約17.06萬㎡（含各物業(yè)公司經(jīng)營面積約5.1萬㎡），居住房屋資產(chǎn)總計約9.22萬㎡（含各物業(yè)公司經(jīng)營面積約3.3萬㎡），并且，浦房集團2019年將收購金橋地鐵上蓋人才公寓，總建筑面積約15萬平方米，預計收購金額約為22億元。到“十三五”期末，浦房集團房屋資產(chǎn)經(jīng)營面積將達到45萬平方米，相應資產(chǎn)總額將達到53億元，其中48億元為“十三五”期間新增資產(chǎn)。

三、房屋經(jīng)營中存在的問題

區(qū)屬房管集團所屬各子公司大都在房屋資產(chǎn)經(jīng)營，主要存在以下問題：一是管理分散，資產(chǎn)經(jīng)營主體有區(qū)屬房管集團本部、各物業(yè)公司、項目公司等多個主體，存在不同程度重復和交叉現(xiàn)象，每個主體配有房屋資產(chǎn)經(jīng)營管理人員，年齡偏大，學歷偏低，管理水平不一，憑經(jīng)驗工作居多，協(xié)同效應差，規(guī)模集聚效應難以發(fā)揮;二是制度不完善，監(jiān)督者與運營者混淆，租賃合同版本各異，房屋租賃管理中存在漏洞和風險;三是市場化業(yè)務與功能性業(yè)務相互交織，績效考核設計不足，難以按照市場化企業(yè)建立有效的激勵機制;三是對標知名房地產(chǎn)企業(yè)，品牌形象不夠鮮明，產(chǎn)品統(tǒng)籌設計和品牌建設能力亟待加強;四是租賃定價機制不規(guī)范，定價隨意粗放，招租渠道單一，租金偏低，轉租群租屢禁不絕，經(jīng)營管理低效，資產(chǎn)收益不高;五是集中化、規(guī)?；I(yè)化、信息化經(jīng)營管理能力不足，導致房管集團房屋資產(chǎn)無法整合，消費目標不明確，市場盈利能力不強，離商業(yè)地產(chǎn)市場化經(jīng)營的發(fā)展要求尚有不小距離。

四、管理架構再造的必要性

（一）房管集團商業(yè)地產(chǎn)結構圖

以浦房集團為例，圖一為2016年底浦房集團商業(yè)地產(chǎn)結構分布圖。從圖上看，房屋資產(chǎn)集而不聚，管控力度較弱，盈利水平有限。商業(yè)業(yè)態(tài)分散、重疊、交叉，各自經(jīng)營，難于協(xié)同效應。部門設置重復，難于參與市場競爭。

圖二為下一步試點的區(qū)屬房管集團整合好的商業(yè)資源產(chǎn)業(yè)結構分布圖，通過剝離物業(yè)公司、項目公司各路經(jīng)營性房屋資產(chǎn)，統(tǒng)一歸口新成立商業(yè)地產(chǎn)平臺公司進行專業(yè)化經(jīng)營，5個手指捏成拳頭，逐步做大做強，適度參與市場競爭。各物業(yè)公司回歸公益性服務，項目公司回歸房產(chǎn)開發(fā)等專業(yè)性服務。

重塑商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營板塊組織架構（圖三），以商業(yè)地產(chǎn)平臺公司來運作商業(yè)地產(chǎn)項目，在移動互聯(lián)網(wǎng)的刺激下，使商業(yè)地產(chǎn)進入020模式，實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略的布局，統(tǒng)一運作平臺、統(tǒng)一經(jīng)營管理團隊、統(tǒng)一商業(yè)地產(chǎn)品牌，提升商業(yè)地產(chǎn)資源整合和后期運營能力，從而為商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營板塊可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。平臺公司以優(yōu)化存量，拓展增量為目標，按市場化運作，提升經(jīng)營效益。

設立資產(chǎn)經(jīng)營管理平臺公司（或借殼成立公司）統(tǒng)一經(jīng)營管理非常有必要：一是有利于資源的合理配置;二是有利于加強風險控制;三是有利于打造專業(yè)化市場化團隊;四是有利于打造品牌，提高市場競爭力。通過推進內(nèi)部同質企業(yè)、房屋資產(chǎn)、同類業(yè)務整合重組，做優(yōu)做強房地產(chǎn)主業(yè)，提高集團核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

五、資產(chǎn)經(jīng)營管理的思路

立足上海，有機結合，上下游拓展，打造商業(yè)地產(chǎn)管理品牌，實現(xiàn)區(qū)屬房產(chǎn)集資產(chǎn)管理向商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理過渡。

（一）抓好源頭。商業(yè)地產(chǎn)板塊同房地產(chǎn)開發(fā)相結合，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的前期，做好項目設計規(guī)劃以及商業(yè)市場策劃定位，優(yōu)化業(yè)態(tài)布局規(guī)劃，提升項目的整體檔次。

（二）整合資源。進一步提高區(qū)屬房管集團商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理專業(yè)化和市場化程度，優(yōu)化存量，拓展增量，整合現(xiàn)有資源，建立一套上海房產(chǎn)集團特色商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理模式。

（三）明確定位。發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢，利用國有企業(yè)的信譽和履約能力，在提升現(xiàn)有商業(yè)地產(chǎn)管理水平的基礎上，積極拓展市場，外接商業(yè)管理項目，實現(xiàn)功能型和市場型相結合。

（四）物業(yè)融合。商業(yè)地產(chǎn)板塊同物業(yè)管理板塊相融合，將商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營和物業(yè)管理相結合，發(fā)揮區(qū)屬房管集團物業(yè)管理屬地化的優(yōu)勢及民生功能，形成板塊互動，提升商業(yè)地產(chǎn)的整體服務水平。

（五）信息化建設。打造信息化資產(chǎn)管理系統(tǒng)，充分利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、人臉識別、智能化等信息技術，滿足客戶端體驗需求，提高資產(chǎn)經(jīng)營管理效率。

六、優(yōu)化資產(chǎn)經(jīng)營管理模式的措施

（一）整合資源配置，組建平臺公司

將區(qū)屬房管集團多家資產(chǎn)經(jīng)營主體整合，以資產(chǎn)管理平臺公司作為資產(chǎn)運營管理平臺，實施一體化管理。在此基礎上，通過授權、委托、整體租賃以及同體運作等形式，將所有可經(jīng)營性資產(chǎn)逐步歸集至資產(chǎn)平臺公司進行管理，為了不增加稅務成本，以上資產(chǎn)產(chǎn)權關系不變。平臺公司作為區(qū)屬房管集團全資子公司，獨立核算、自負盈虧，優(yōu)化管理體制，完善運行機制，提升商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理的專業(yè)化和市場化程度，優(yōu)化存量，拓展增量，提升資產(chǎn)運行效益。

平臺公司從產(chǎn)品策劃、業(yè)態(tài)規(guī)劃、建筑改造、租金收益水平和支付管理等多方面逐漸掌握市場上較先進的綜合業(yè)務能力，建立一套有區(qū)屬房產(chǎn)管理集團特色商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理模式;房管集團資產(chǎn)管理部們不再具體承擔資產(chǎn)出租業(yè)務，而是作為業(yè)務主管部門，對平臺公司進行監(jiān)督、指導、管理和考核，實現(xiàn)資產(chǎn)集中化、規(guī)模化、專業(yè)化管理，并輔以信息化手段，防范資產(chǎn)運營管理風險，提高資產(chǎn)管理水平，提升國有資產(chǎn)運營收益。二個層面實現(xiàn)真正意義上的管辦分離，界面清晰，有利于市場運作。以浦房集團為例圖示如下：

房屋資產(chǎn)從用途來說可分為居住類和非居住類，房管集團作為國有企業(yè)具有功能性和市場性屬性，在具體經(jīng)營上采取不同的策略：1、居住類：適度發(fā)展。對于建于上世紀 60 年代的“小梁薄板” 房屋、建于上世紀 80 年代的鴛鴦樓等較為集中的老舊公房，進行整幢房屋改建，積極推進留改拆并舉，深化城市有機更新，改造衛(wèi)生設施短缺的老舊住房，提升住房整體居住水平。改造項目交付后，由房管集團下屬資產(chǎn)管理平臺公司統(tǒng)一招租經(jīng)營，努力打造溫馨宜居的區(qū)域化標桿，形成可復制可推廣的老舊住房綜合改造的有效做法。對于分散的零星居住房屋做好風險管控，適當調(diào)整租金;同時可采取改造后代理經(jīng)租的方式經(jīng)營，類似蘑菇公寓和青客公司的經(jīng)營模式，利用網(wǎng)絡平臺和社區(qū)資源的優(yōu)勢，以提高出租收益。努力實現(xiàn)房管集團品牌化戰(zhàn)略。2、非居住類：積極拓展。上海恰好進入商業(yè)社區(qū)細分、體驗化發(fā)展時代，社區(qū)業(yè)態(tài)調(diào)整規(guī)劃要求每個商戶完全契合居民群體消費需求和情感需求的特征。居民體驗式、參與感融合到各種業(yè)態(tài)和品牌商品，社區(qū)商業(yè)致力于提供具備性價比、精細化的品質商業(yè)服務。房管集團是政府的國有企業(yè)，國有企業(yè)既有企業(yè)型屬性也有公共性屬性[1]，在考慮國有社區(qū)商業(yè)和商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)規(guī)劃時科學制定各種特色餐飲、零售、超市、休閑娛樂、服裝、兒童早教、書店文創(chuàng)、生活服務等業(yè)態(tài)的配比，避免同質化經(jīng)營，提高居民的生活品質，既實現(xiàn)國有企業(yè)的社會效益也取得不俗的經(jīng)濟效益。

（三）制定工作標準，補齊經(jīng)營管理短板。

區(qū)屬房管集團積極參與市場競爭，必須形成標準化管控模式，主要包括以下七個方面：一是修訂租賃管理規(guī)定，明確權限、流程，強化內(nèi)控，防范風險;二是將租賃合同標準文本、以及租賃業(yè)態(tài)負面清單等審批條件前置，以提升工作效率;三是強化資產(chǎn)運營管理的信息化建設，形成線上、線下緊密結合的租賃服務平臺;四是租戶租金收繳模式采用銀行代扣代繳或轉賬模式，切斷房屋經(jīng)營管理人員接觸現(xiàn)金途徑;五是建立租戶信用審查機制，特別針對非居資產(chǎn)，要求租戶證照齊全，擔保有效，逐步建立租戶的背景調(diào)查、資質評估、擔保人審查機制，建立黑名單，對有過惡意違規(guī)、違約的租戶，不再對其出租;六是打造市場化團隊，通過外引內(nèi)培，建立市場化專業(yè)化人才隊伍。發(fā)揮國有企業(yè)組織優(yōu)勢，遵守人才成長發(fā)展規(guī)律，設立梯隊人才庫，打通人才晉升通道，營造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的良好氛圍;七是健全激勵機制，民營企業(yè)大都采用底薪+提成辦法吸引人才，國有企業(yè)受工資總額影響難有作為。但國有企業(yè)黨政工團組織優(yōu)勢，采取評優(yōu)創(chuàng)先激勵員工。如評選優(yōu)秀員工，發(fā)展黨團員，評選優(yōu)秀黨員，評選工匠能手，精神鼓勵與物質獎勵相結合，激勵員工在企業(yè)建功立業(yè)。

（四）優(yōu)化租賃定價機制，提高房屋資產(chǎn)收益。

為規(guī)范經(jīng)營，提高房屋資產(chǎn)收益， 房管集團外聘第三方評估機構，對集團所有可經(jīng)營房屋資產(chǎn)進行市場評估，按區(qū)域、位置、房屋進深、出租業(yè)態(tài)、房屋樓層、朝向等情況綜合考量，制定租賃價格，一房一價，并每年更新一次，租賃指導價做到全覆蓋。在評估價格時兼顧國有企業(yè)民生與市場雙重屬性，原則上略低于市場價格，體現(xiàn)國有企業(yè)平抑市場租賃價格的責任。規(guī)定續(xù)簽和新簽的房屋出租的租賃價格不得低于集團的指導價。同時，租賃指導價將隨著出租業(yè)態(tài)的改變而及時作出相應的調(diào)整。下發(fā)集團年度出租房租金指導價目表，實行“一房一價”規(guī)范操作。租賃價格制定過程公開透明，由此消除了制定租賃價格過于粗放隨意、不考慮業(yè)態(tài)評估等弊病，從定價機制上減少轉組、群租現(xiàn)象，根除尋租空間，堵塞了制度漏洞，提高房屋資產(chǎn)經(jīng)營收益

舉例一：浦房集團率先在下屬公房公司試點實行集團租賃指導價制度，公房公司98套自有居住房租金價格調(diào)整取得顯著成效。從2015年四季度起，參照周邊市場價格逐步調(diào)整到期房源的出租價格，為后續(xù)全覆蓋執(zhí)行新的租賃制度作準備。集團實現(xiàn)租賃指導價制度后公房公司克服租金大幅調(diào)整帶來的客戶情緒波動和部分租戶調(diào)整的工作壓力，取得98套居住房租金收入的大幅增長，2016年較2015年同期增收67萬元，增幅達48%，戶均月租金出價格從2015年1601元/套遞增到2016年2370元/套。

舉例二：浦房集團本部管理的項目公司寶邸置業(yè)產(chǎn)權商業(yè)用房淞塘路128號二層獨會所（游泳池）、2100.6平方米，2014年至2015年租賃價格0.6元/㎡.天，年租金46萬元。2016年7月集團對該房屋租賃價格作了第三方評估，租賃價格1.5元/㎡.天，年租金115萬元，項目公司及時調(diào)整了租賃價格簽訂了新的租賃合同，年租金遞增了1.5倍。隨著下屬物業(yè)公司老公房資產(chǎn)租賃逐步到期，集團實行租賃指導價制度，到期存量房屋低效使用的情況不復存在，租金收益將逐年明顯增長。

（五）增強租賃業(yè)務巡查力度，加強經(jīng)營風險控制。

區(qū)屬房管集團應該每季度對租賃業(yè)務進行全面巡查，每季度巡查不少于總量25%，覆蓋租賃業(yè)務內(nèi)場、外場、財務、資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)應用四個方面。主要針對租賃工作流程、租賃指導價、合同規(guī)范性、內(nèi)控制度、欠租管理、現(xiàn)場管理、崗位職責、財務工作、資產(chǎn)信息系統(tǒng)的應用、檔案管理的薄弱環(huán)節(jié)進行巡查，提出整改意見，形成了租賃業(yè)務巡查情況報告和巡查匯總表，并向資產(chǎn)管理平臺公司等主體進行反饋，要求限期整改，并把整改結果與年度考核結合起來。事實證明，通過巡查工作，加強了資產(chǎn)經(jīng)營的風險控制，租賃業(yè)務經(jīng)營長期存在的頑癥和弊病得到了改進。

（六）建立信息平臺，優(yōu)化管理系統(tǒng)

目前國有企業(yè)資產(chǎn)信息管理平臺大都停留房屋資產(chǎn)數(shù)據(jù)初始化階段，實際上僅有導入、記錄功能，可做到房屋資產(chǎn)信息一般查詢、統(tǒng)計、更新，總體來說信息平臺比較低端，同市場化需求有很大距離。據(jù)此，房管集團建立一個符合市場化要求的房屋信息平臺，除了常規(guī)的數(shù)據(jù)導入、查詢、統(tǒng)計等功能外，可導入及更新租賃合同模板，設計租賃指導價一房一價全覆蓋輸入功能，出租房屋除特殊情況，原則上不得低于租賃指導價，線上可進行租賃合同電子化審批、簽約，租戶證照、決策文件、擔保材料等可菜單式上傳。自動生成租金收繳計劃，系統(tǒng)具備實時租金收繳進度確認功能，信息平臺具備實時租金收繳進度確認功能，自動記賬，能準確及時反映實際情況。開發(fā)報表生成模塊，能按篩選自動生成各類報表，對大數(shù)據(jù)進行查看、分析，供領導決策，系統(tǒng)還要具備租戶欠租提醒、合同到期提醒等業(yè)務管理功能，有效提升房管集團租賃業(yè)務管控水平。

隨著互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、人工智能等代表的新技術革命到來，房管集團應當抓住機遇，優(yōu)化信息管理系統(tǒng)。在信息平臺的建設時既注重管理的規(guī)范性，也注重使用的效率性，要以用戶需求為導向，開發(fā)企業(yè)公眾號，增加用戶體驗感。信息平臺列表里包括線上地圖找房、展示房型、房屋內(nèi)部實景、租賃價格、預約申請和會員中心等事項，具備從選房、預定、租房、收款、催繳、維修和客服等功能的在線運作，并提供了面向承租對象的桌面端、移動端的服務架構，以及智能一體化業(yè)務管理后臺;如手機可直接掃描租戶身份證錄入信息，手機也可簽訂電子合同。采用微信和支付寶等移動支付，實現(xiàn)網(wǎng)上無現(xiàn)金的交易方式，不僅了方便了租客，也有利于公司的資金管控，減少了記賬、對賬的工作量。未來信息平臺與市場智能產(chǎn)品進行對接，實現(xiàn)公寓智能化，引入了智能門鎖控制，智能水電，人臉識別等技術，對房屋進行智能化管控。經(jīng)營管理人員可以利用碎片化時間進行移動辦公，大大提高工作效率。

七、新模式提升的效果和發(fā)展愿景

區(qū)屬房管集團按政策性、市場性、物業(yè)管理三類分別提升專業(yè)化水平，構建資源相對統(tǒng)一，符合房管職能架構的管理體系。建議將所有可經(jīng)營性房屋資產(chǎn)歸集至平臺公司，并搭建該平臺公司的管理架構，整合資源，健全經(jīng)營團隊，完善管理制度，強化經(jīng)營職能，提升資產(chǎn)效益;逐步實現(xiàn)資產(chǎn)集中化、規(guī)?；I(yè)化、合規(guī)化資產(chǎn)經(jīng)營管理，讓分散各處、低效使用、沉睡角落的存量房屋資產(chǎn)重新煥發(fā)青春，確保國有資產(chǎn)保值、升值。浦房集團在2017年1月設立平臺公司并輔以信息化手段，經(jīng)過二年試點運作，2017年浦房集團自有房屋租金收入為0.81億元，2018年租金收入為1.12億元，實現(xiàn)租金增長38%，平臺公司打造了“置惠家”品牌，取得一定的社會效益。

上海作為超大型城市，2017年常住人口2418萬，每平方公里人口3814人，其中外來常住人口共有973萬。隨著新城鎮(zhèn)化進程加快，大規(guī)模住宅小區(qū)投入使用以及上海人才高地建設，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)具有廣闊的發(fā)展空間。未來幾年，區(qū)屬房管集團可以選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡囟芜M行商業(yè)設施開發(fā)，在房地產(chǎn)開發(fā)中增加商業(yè)地產(chǎn)比重，以社區(qū)家庭消費為主要服務對象，平衡日常購物、休閑、餐飲、文化、金融等功能“先建后租”的粗放型經(jīng)營模式逐步過渡到“先租后建”訂單式商業(yè)地產(chǎn)過渡，即房管集團與一系列商家達成協(xié)議，形成合作伙伴，長期合作，根據(jù)合作伙伴的技術指標要求進行設計，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。避免資源同質化和過度競爭，由原來的主要以社區(qū)商業(yè)配套為主的業(yè)態(tài)轉變?yōu)橐陨罘阵w驗式為主的經(jīng)營格局，再造和創(chuàng)新商業(yè)運作模式，實現(xiàn)國資利益和社會效益的最大化。在做好重資產(chǎn)的基礎上，積極拓展輕資產(chǎn)。構建市場化經(jīng)營模式，突出“精品、親民、個性”經(jīng)營特色，輸出商業(yè)服務，塑造區(qū)屬房管集團商業(yè)地產(chǎn)品牌。

注釋

I數(shù)據(jù)來源：浦房集團

II數(shù)據(jù)來源：2018年上海統(tǒng)計年鑒

參考文獻：

[1]楊勵.論國有企業(yè)的特殊角色本質——圍繞國有企業(yè)屬性與目標的探討[J].長白學刊，2008（4）：80-81.