淺談家族式民營企業(yè)管理的利與弊

摘要：改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了跨越式發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日益完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是企業(yè)管理問題，這一問題嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);家族管理;弊端;對策

家族式企業(yè)以家族文化為紐帶，所謂家族文化，就是以血緣關(guān)系、宗族關(guān)系為基礎，以血緣關(guān)系或族人的價值觀為核心，而形成的一個群體。家族文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾有過許多積極的意義，但隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)必須突破家族文化帶來的發(fā)展瓶頸，從而使家族文化成為企業(yè)有益的組成部分。

一、民營企業(yè)家族式管理的弊端

民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構(gòu)招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經(jīng)營者個人的原因，比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。

1.乏人才培訓計劃

很多民營企業(yè)的老板認為對員工培訓投入大量資金不劃算，這些企業(yè)便實施：現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出;原有的上不去，新招的又大多不適應、力不從心等。當今市場經(jīng)濟的發(fā)展日新月異，對人的思維、素質(zhì)、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來說，必須要不斷地學習和實踐才能適應市場的發(fā)展。但家族企業(yè)由于自身的局限，對員工隊伍的建設滯后于現(xiàn)代化管理企業(yè)，對未來的發(fā)展缺少正確的預測，加之價值觀念、思想的陳舊，不能組織員工進行有效而又有針對性的學習和培訓，從而導致員工的素質(zhì)和技能普遍不高，難以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

2.家族式管理制約了用人機制

企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構(gòu)。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質(zhì)量低下。所以當企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產(chǎn)品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

3.家長獨裁造成企業(yè)決策失誤

企業(yè)的主體決策者素質(zhì)不高，造成決策質(zhì)量低下、失誤增加，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。民企的主體決策者大都是農(nóng)民出身，因此，他們的文化素質(zhì)不高。他們能夠抓住改革開放的大好時機，自已成立企業(yè)，并取得成功。但由于他們的素質(zhì)不高，并且中國的經(jīng)濟環(huán)境亦在不斷的變化，使他們難以根據(jù)市場的變化及時作出決策，延誤商機。

4.缺乏高級知識分子和高技術(shù)人員

民營企業(yè)中的工作人員基本上是本科以下的學歷，高科技人員嚴重缺乏。基本上，技術(shù)人員不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始作起，從老的技術(shù)人員學習各種經(jīng)驗，積累了一定的經(jīng)驗后就成為技術(shù)人員，這些技術(shù)人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術(shù)難題就很可能束手無策。

5.制度形同虛設使得獎懲制度難以執(zhí)行

制度的形同虛設是相當一部分民營企業(yè)的一大弊端。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴，獎懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。

6.企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強

由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的認識模糊膚淺。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”往往也是大權(quán)獨攬，因為“家長們”在昔日的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)形成了難以撼動的權(quán)威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽聲中，企業(yè)主們在經(jīng)營管理中必然會表現(xiàn)出很強的家長作風和個人主義色彩，實行的是老板長期自發(fā)形成的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠;多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。

二、民營企業(yè)管理存在問題的原因分析

1.營企業(yè)發(fā)展的歷史背景的制約

首先，在觀念上保留了以前封建時期統(tǒng)治者的思想，認為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進來。所以，重要位置上就都是所謂的“自己人”占據(jù)著，形成 了家族管理企業(yè)。

其次市場經(jīng)濟的大環(huán)境尚未成熟，家族化管理對企業(yè)起了很大的作用。許多民營的老板外于領袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實績所形成的。因此他們傳統(tǒng)理念、作風、能力、經(jīng)驗、知識等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強凝聚力。

2.決策者不能主動適應市場變化的需要

溫州民企的初期發(fā)展，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業(yè)主要決策者的文化素質(zhì)要求不高，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業(yè)務素質(zhì)。如果企業(yè)主要決策者不主動適應市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現(xiàn)失誤，或者被社會淘汰。據(jù)有關(guān)資料顯示：中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有4.5年。

這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營企業(yè)的家族式管理，使民營企業(yè)中大多數(shù)人是業(yè)主的家族或其他合資者的家族，企業(yè)里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙空文，根本不起什么約束作用。他們在企業(yè)中漠視制度，我行我素，甚至胡作非為，而業(yè)主則礙于各種關(guān)系，不能依法辦事，公事公辦，以至影響業(yè)主的決策的貫徹和執(zhí)行。

3家族式管理損傷了員工的積極性

俗話說：國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)也要管理制度。在民營企業(yè)中，本來管理制度不夠完善，而對違規(guī)事件的處理又是“人治”化成分居多，經(jīng)營管理上經(jīng)常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權(quán)分配不明晰，誰也管不了誰的局面。從面導致人員管理上的混亂等現(xiàn)象。員式的主體意識差。民企的家族式管理，業(yè)主的家長作風，任人為親的用人機制嚴重損傷了員工的積極性。合理化建議、技術(shù)創(chuàng)新、以廠為家的主要翁意識模糊了，自覺參與、大膽創(chuàng)新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮，團結(jié)協(xié)作精神難以體現(xiàn)。

4對人才資源的認識度不夠

很多溫州民營企業(yè)老板簡單地把員工當作是實現(xiàn)自己企業(yè)目標和賺錢工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人才資源方面來，由于人員的不斷變動，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。沒有一套企業(yè)的薪酬、績效、激勵、考核機制。

三、民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理對策

1.完善人才機制

對于家族企業(yè)來說，要實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，首先就要將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，并實現(xiàn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。這有助于家族企業(yè)解除親情的困擾，有助于吸引和留住外部優(yōu)秀人才。根據(jù)國際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權(quán)社會化，即家族成員只進董事會，漸漸放棄對企業(yè)的控制權(quán)，企業(yè)的運作管理交由專業(yè)人士去做，聘請專業(yè)的管理人才——職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進行管理，這就形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。同時，所有權(quán)結(jié)構(gòu)還必須由一元向多元轉(zhuǎn)化，才能突破個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2. 實現(xiàn)民主化管理

要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標的早日實現(xiàn)。要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。

3.提高管理者與員工的素質(zhì)

針對民營中小企業(yè)的員工以農(nóng)民工占大部分的現(xiàn)狀，企業(yè)應注重于抓崗位技能訓練。如制鞋業(yè)的，可與鞋業(yè)培訓學校合作，培訓崗位所需的“車包、鉗工、設計”等技能，以解決民工荒的問題。這不但可為企業(yè)提供了技術(shù)后備力量，而且，也為促進企業(yè)文化建設、增強企業(yè)凝聚力起到了很好的作用。

對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經(jīng)濟命脈，操縱著這個企業(yè)所有人的經(jīng)濟利益和前途，在企業(yè)管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，要努力學習科技知識、專業(yè)技術(shù)知道，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的。

4.建設企業(yè)文化

企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。優(yōu)良的組織文化能夠在單位集體內(nèi)產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發(fā)單位成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境。

5.健全管理制度

一個沒有法律的國家，不稱其為好國家;同樣，一個沒有制度的企業(yè)，也不是一個企業(yè)。企業(yè)沒有健全的制度，就不可能對人產(chǎn)生約束，大家各自為政，造成企業(yè)的混亂，企業(yè)自然不可能發(fā)展。而如果有健全的制度，但不是對企業(yè)一體人員都起約束力，亦然。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪?！焙螞r在現(xiàn)在，如果不是每個人都遵守企業(yè)的規(guī)章制度，那么規(guī)章制度亦成為無用之物。只有企業(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。

四、結(jié)束語

家族企業(yè)是民營經(jīng)濟的主要表現(xiàn)形式，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。由于歷史原因，以及區(qū)域文化影響，家族企業(yè)注重血緣和親緣的聯(lián)系，雖然在一定時段里有自身的優(yōu)勢，但隨著社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來，特別是制度和管理方面，與國外優(yōu)秀家族企業(yè)相比，我國的家族企業(yè)在制度建設等方面還有一段距離。新世紀新經(jīng)濟，競爭在為斷加劇，家族企業(yè)只有在立足于我國國情的基礎上，不斷調(diào)整戰(zhàn)略模式，汲取國外先進的管理理念，才能更好地持續(xù)發(fā)展，做家族企業(yè)的引領者。

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作者簡介：鈕紫星（1992-）男，本科，江蘇蘇州，研究方向：企業(yè)管理。

（作者單位：蘇州市廣播電視總臺）