新零售有多難？一家傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型沖突

陳景秋 徐靈超

作為一家傳統(tǒng)的鞋類零售企業(yè)，X公司在互聯(lián)網(wǎng)電商興起的大環(huán)境下，不僅在全國(guó)多個(gè)地區(qū)擁有多家門店，也在天貓上開設(shè)了網(wǎng)店。網(wǎng)店業(yè)務(wù)一度迅猛增長(zhǎng)，銷售份額與線下門店分庭抗禮，然而近年隨著流量紅利期的逝去而放緩。

為整合線上線下資源，提升運(yùn)營(yíng)效率，適應(yīng)高速變化的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)環(huán)境，X公司提出新零售的戰(zhàn)略目標(biāo)，以期實(shí)現(xiàn)庫(kù)存通（打通線上與線下庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)線上下單門店發(fā)貨，門店下單倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨）、服務(wù)通（打通用戶體驗(yàn)，統(tǒng)一線上線下的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）和營(yíng)銷通（品牌形象統(tǒng)一，市場(chǎng)營(yíng)銷步調(diào)一致）。

然而，在實(shí)踐過程中卻屢屢受挫，總是“三不通”：

庫(kù)存不通：新零售要求網(wǎng)店與門店實(shí)時(shí)共享庫(kù)存數(shù)據(jù)并對(duì)物流操作及時(shí)響應(yīng)；但是實(shí)體門店庫(kù)存不準(zhǔn)確，調(diào)貨流程復(fù)雜耗時(shí)，使線上與線下的庫(kù)存無法共通。

服務(wù)不通：不同渠道間商品資料缺失、消費(fèi)信息調(diào)閱延遲，門店與網(wǎng)店的商品介紹不統(tǒng)一，且門店店員在接收網(wǎng)店退貨方面有一定的抵觸情緒，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量不一致。

營(yíng)銷不通：線上線下的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏、營(yíng)銷目標(biāo)和銷售貨品不同，更談不上相同的品牌形象體驗(yàn)。

新零售引發(fā)X公司內(nèi)部的沖突連連，不僅導(dǎo)致網(wǎng)店與門店的沖突，也帶來網(wǎng)店、門店與系列零售支持部門——培訓(xùn)、貨品、陳列和工程部的系列沖突，好像推翻多米諾骨牌一樣。

門店不能及時(shí)更新庫(kù)存。為減少客戶等候時(shí)間和增加銷售機(jī)會(huì)，門店店員只會(huì)利用空閑時(shí)機(jī)統(tǒng)一錄入銷售或退貨清單，因此無法及時(shí)、準(zhǔn)確更新門店庫(kù)存。當(dāng)客戶換碼時(shí)，由于價(jià)格相同不會(huì)影響庫(kù)存金額，店員就不急于更新庫(kù)存從而導(dǎo)致庫(kù)存記錄與實(shí)際不符。

門店抵制網(wǎng)店調(diào)貨和退貨。由于門店的銷售業(yè)績(jī)主要來自店內(nèi)庫(kù)存，一旦有貨品被調(diào)撥都相當(dāng)于店內(nèi)失去相應(yīng)的銷售機(jī)會(huì)。退貨則是負(fù)銷售，相當(dāng)于減少接受退貨門店的銷售業(yè)績(jī)，門店會(huì)以種種理由拒絕或拖延發(fā)貨和拒收退貨，并導(dǎo)致線上承擔(dān)客戶投訴甚至平臺(tái)的處罰。

幾番之后，電商部也發(fā)現(xiàn)了門店的刻意對(duì)抗，督促門店核查庫(kù)存數(shù)據(jù)、揭發(fā)店員的違規(guī)操作和要求公司處罰，由此導(dǎo)致沖突升級(jí)。

此外，零售支持部門也被卷入系列沖突之中。

新零售要求線上線下一盤貨，即線上線下同品同價(jià)，但又可能造成門店和網(wǎng)店的競(jìng)爭(zhēng)。X公司只有盡可能取舍平衡：在保留差異款式的同時(shí)，又要有足夠的同款來維持線上線下的形象視覺統(tǒng)一。這個(gè)平衡的度由貨品部來把握，但貨品部卻因此陷入門店和網(wǎng)店對(duì)獨(dú)立買貨權(quán)的爭(zhēng)奪中。同品同價(jià)也限制了網(wǎng)店的促銷自由，可能面臨商品滯銷也不能打折，從而影響網(wǎng)上銷售業(yè)績(jī)。

培訓(xùn)部提供X公司所有在售商品的詳細(xì)描述，統(tǒng)一售前咨詢服務(wù)中的商品內(nèi)容。過去，培訓(xùn)部?jī)H負(fù)責(zé)對(duì)門店店員的培訓(xùn)和制作門店銷售商品的描述資料。現(xiàn)在，培訓(xùn)部不僅需要向網(wǎng)店提供商品詳情頁(yè)的描述，也需要以文字和圖片傳遞網(wǎng)店售前在線推送商品的內(nèi)容，工作量劇增。培訓(xùn)部認(rèn)為他們主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)推銷話術(shù)部分，而商品描述應(yīng)由貨品部負(fù)責(zé)，營(yíng)銷賣點(diǎn)則應(yīng)由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)。在售前商品信息由誰負(fù)責(zé)的問題上，培訓(xùn)部、貨品部和市場(chǎng)部爭(zhēng)執(zhí)不休。

陳列部負(fù)責(zé)維持門店與網(wǎng)店的視覺形象統(tǒng)一。網(wǎng)店的視覺形象通過頁(yè)面設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)，而實(shí)體店鋪設(shè)計(jì)中的立體空間、墻面、地板、燈光和貨架等都需要工程部完成。陳列部認(rèn)為他們只能培訓(xùn)網(wǎng)店的店面陳列構(gòu)思，但無法指導(dǎo)實(shí)際設(shè)計(jì)，更不能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)店的視覺形象統(tǒng)一。至于線下實(shí)體店鋪，陳列部認(rèn)為應(yīng)該由工程部負(fù)責(zé)其店鋪調(diào)性；而工程部認(rèn)為他們只負(fù)責(zé)裝修而不是陳列設(shè)計(jì)，為此兩個(gè)部門爭(zhēng)執(zhí)不下。

組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于特定的組織目標(biāo)：組織所劃分的不同部門和崗位構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，不僅各司其職還要相互配合才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

X公司的基本組織結(jié)構(gòu)以直線職能式為主。直線職能制以職能分工為主線，強(qiáng)調(diào)層級(jí)和控制，有助于降低市場(chǎng)帶來的不確定性，但是靈活性卻不足。直線職能制的缺陷表現(xiàn)在：權(quán)力集中在最高層，下級(jí)尤其是一線部門缺乏必要的自主權(quán)；由于組織架構(gòu)基于“職權(quán)分裂”，一旦一線部門的運(yùn)作與上層職能部門的目標(biāo)不統(tǒng)一，就會(huì)產(chǎn)生矛盾和降低效率。

直線職能制的特點(diǎn)與新零售的本質(zhì)并不相符，因?yàn)楹笳咭宰畲蠡蛻趔w驗(yàn)和效率為目標(biāo)，需要更加靈活和扁平的平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)。

為了獲得與新零售更吻合的組織架構(gòu)，X公司可以將通用、穩(wěn)定的和需要頻繁調(diào)整的業(yè)務(wù)職能相區(qū)分。這里可以借用阿里的中臺(tái)和前臺(tái)的劃分：中臺(tái)是組織業(yè)務(wù)中通用的職能，如財(cái)務(wù)、人力資源和物流等，可以服務(wù)于各種業(yè)務(wù)；中臺(tái)是需要在公司發(fā)展中逐漸沉淀和穩(wěn)定下來的能力，以減少組織發(fā)展和成長(zhǎng)的成本。

前臺(tái)直接面向客戶，總是圍繞用戶體驗(yàn)而變化（如推出新服務(wù)、優(yōu)化/改善用戶體驗(yàn)等），因此業(yè)務(wù)最不穩(wěn)定，需要不斷采用最新和最具個(gè)性化的技術(shù)來改善客戶體驗(yàn)。

對(duì)于X公司而言，與線上線下客戶需求有關(guān)的一切事宜——營(yíng)銷、貨品、客戶服務(wù)、庫(kù)存物流——都應(yīng)該歸在前臺(tái)，直接向CEO匯報(bào)；同時(shí)對(duì)前臺(tái)人員賦予更大自主權(quán)，使他們有及時(shí)處理和回應(yīng)客戶需求的權(quán)限。

電商在X公司內(nèi)部又有事業(yè)部制的特點(diǎn)，由代運(yùn)營(yíng)運(yùn)作，并享有獨(dú)立結(jié)算的銷售利潤(rùn)，不可避免地會(huì)與相并列的零售部（管轄各個(gè)門店）為了KPI而爭(zhēng)搶資源。例如門店和網(wǎng)店對(duì)獨(dú)立買貨權(quán)的爭(zhēng)奪以及在調(diào)貨和退貨上的爭(zhēng)執(zhí)。由于電商不隸屬零售部，又導(dǎo)致零售部下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)支持部門——陳列部和培訓(xùn)部等為是否需承擔(dān)與網(wǎng)店有關(guān)的責(zé)任而扯皮。打破網(wǎng)店和門店的雙軌制是實(shí)現(xiàn)“新零售”目標(biāo)中的必經(jīng)之路。

電商與零售部的合并是形，然而能否形神合一？取決于線上線下的深度融合。

優(yōu)衣庫(kù)是線上線下融合的典范，線上線下同款同質(zhì)銷售，在“雙十一”售罄后引導(dǎo)消費(fèi)者去線下提貨，而門店也會(huì)提醒來店客戶下載優(yōu)衣庫(kù)APP和掃描優(yōu)惠券以線上購(gòu)買。

為此，X公司不僅要合并電商部和零售部，還需要重新界定合并后的線上線下職責(zé)：門店銷售不應(yīng)局限于線下，從門店帶進(jìn)的線上銷售也要計(jì)入門店業(yè)績(jī)；在規(guī)劃線上銷售方案時(shí)，也要考慮向線下引流的部分。

基于以上分析，對(duì)X公司的組織結(jié)構(gòu)提出了兩個(gè)調(diào)整方案。

方案A：革命性的組織轉(zhuǎn)型

方案A提供了一個(gè)幫助X公司向平臺(tái)組織轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。線上線下功能統(tǒng)一歸入營(yíng)運(yùn)總部，分別為線上運(yùn)營(yíng)和門店運(yùn)營(yíng)；營(yíng)運(yùn)總部、倉(cāng)儲(chǔ)物流和貨品直接關(guān)乎消費(fèi)者的購(gòu)買決策和體驗(yàn)，隨著消費(fèi)者的需求而變化，屬于前臺(tái)。前臺(tái)中還設(shè)置了產(chǎn)品技術(shù)部，是X公司轉(zhuǎn)型為新零售組織和區(qū)分于傳統(tǒng)零售組織的關(guān)鍵所在：這里的產(chǎn)品泛指新零售企業(yè)面向外部客戶、企業(yè)內(nèi)部各部門以及其他合作方（例如物流和供應(yīng)商）的軟硬件系統(tǒng)或功能。

而傳統(tǒng)零售企業(yè)主要通過IT部門來連接業(yè)務(wù)部門和外部軟硬件供應(yīng)商，難以實(shí)現(xiàn)針對(duì)用戶的個(gè)性化需求。而新零售企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)部要求團(tuán)隊(duì)主動(dòng)融入和參與業(yè)務(wù)，從而發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中可改善的機(jī)會(huì)點(diǎn)，通過產(chǎn)品技術(shù)來幫助業(yè)務(wù)發(fā)展，因此也直接對(duì)接于客戶需求。在營(yíng)運(yùn)總部，市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶體驗(yàn)服務(wù)的功能都會(huì)被加強(qiáng)；同時(shí)還增設(shè)了用戶分析部，旨在基于線上線下的用戶信息形成用戶畫像，以便形成更加個(gè)性化和針對(duì)性的營(yíng)銷方案。

方案A會(huì)使X公司基于傳統(tǒng)零售的組織體系發(fā)生革命性的變化。然而實(shí)施的難點(diǎn)有二：原有層級(jí)制的文化理念往往難破，需要打破企業(yè)內(nèi)部壁壘和邊界，以客戶價(jià)值和效率最大化構(gòu)建所有組織業(yè)務(wù)的邏輯。其二，傳統(tǒng)零售企業(yè)往往不具備向新零售所內(nèi)在需求的平臺(tái)組織轉(zhuǎn)型的技術(shù)儲(chǔ)備，缺乏充分的數(shù)字化和智能化手段去優(yōu)化客戶體驗(yàn)和實(shí)現(xiàn)平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。

方案B：漸進(jìn)性的組織轉(zhuǎn)型

方案B只針對(duì)電商部和零售部的雙軌制所造成的X公司的內(nèi)部運(yùn)作障礙，是漸進(jìn)性的組織轉(zhuǎn)型。方案B的可行性在于：公司的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)不多，決策延長(zhǎng)的情況不典型。門店與電商一線員工素質(zhì)不高，加之多年形成的運(yùn)營(yíng)體系較為復(fù)雜，短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化具有難度。如果革命性變革運(yùn)作不當(dāng)，反而傷及企業(yè)根本。

新零售給X公司帶來的內(nèi)部沖突主要來自橫向而非縱向，即零售部與電商部之間。為此在方案B中，實(shí)現(xiàn)了以下變化：

電商部不再作為與零售部并列的獨(dú)立直營(yíng)銷售渠道，予以合并。加強(qiáng)客服職能，在零售部下設(shè)立一個(gè)新的業(yè)務(wù)支持部門客服部，統(tǒng)籌所有客戶服務(wù)。收回電商代運(yùn)營(yíng)的部分職能，包括撤銷貨品、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷等外包崗位，轉(zhuǎn)由零售部下屬的各業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。在原本零售部下，增設(shè)了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，類似于方案A中產(chǎn)品設(shè)計(jì)部的初級(jí)形式，與X公司原本的IT支持（隸屬于行政部）相區(qū)分。獨(dú)立設(shè)計(jì)、維護(hù)和適時(shí)更新與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)對(duì)接的軟硬件產(chǎn)品，是新零售企業(yè)應(yīng)該具備的能力。

從這個(gè)角度來看，所有新零售企業(yè)終將演變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并不為過，因?yàn)椴粩喔碌男畔⒓夹g(shù)是新零售體系的基礎(chǔ)層。將技術(shù)團(tuán)隊(duì)置于零售部，是為了更好地與線上線下業(yè)務(wù)對(duì)接，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和現(xiàn)有X公司的產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)滿足用戶體驗(yàn)需求的產(chǎn)品互動(dòng)交互流程、邏輯和界面。

方案B旨在解決由X公司的“線上線下雙軌制”帶來的矛盾。在部門結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，需要轉(zhuǎn)換各部門的職能和工作職責(zé)，從而貫徹新零售的思想，緩解組織內(nèi)部沖突。

流水不腐，戶樞不蠹：激勵(lì)系統(tǒng)好比組織樞紐中的流水，如果不暢通，再好的組織架構(gòu)也難以運(yùn)作。通過組織結(jié)構(gòu)重塑，使部門職能和員工的工作角色更加清晰，然而還需要有效的激勵(lì)系統(tǒng)（績(jī)效考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)）強(qiáng)化新的角色定義。

無論方案A還是方案B，優(yōu)化客戶體驗(yàn)將是由傳統(tǒng)零售向“新零售”轉(zhuǎn)型的制勝關(guān)鍵。新零售組織的核心價(jià)值是最大化客戶的體驗(yàn)和需求，每個(gè)員工都在共同為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)價(jià)值鏈最終指向外部最終客戶，而鏈條上的每個(gè)員工又有明確的對(duì)內(nèi)或?qū)ν獾目蛻簟?/p>

因此，優(yōu)化客戶體驗(yàn)是對(duì)新零售企業(yè)的員工的基本要求，X公司需要把客戶價(jià)值落實(shí)到各個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)價(jià)值上，以此為依據(jù)進(jìn)行績(jī)效考核。即企業(yè)由一系列的團(tuán)隊(duì)和崗位組成，它們形成了一條完整的企業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)利用這條價(jià)值鏈創(chuàng)造外部客戶所需要的價(jià)值；外部客戶獲得的最終價(jià)值也是企業(yè)的收益，是價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)間需求準(zhǔn)確傳達(dá)和價(jià)值充分實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。

因此，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)上下游之間的服務(wù)關(guān)系，下游的內(nèi)部/外部客戶而非員工的上司是績(jī)效評(píng)估的主導(dǎo)。方案A相比方案B，尋求企業(yè)向平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)和價(jià)值的最大化，會(huì)徹底顛覆基于固定崗位職責(zé)的KPI考核理念，將客戶價(jià)值滲透到對(duì)每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)中。

然而，變革不是一蹴而就的。由于人的需求的可變性，基于客戶體驗(yàn)和需求的考核也會(huì)充滿變化性。如何將用戶價(jià)值轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)價(jià)值，再將業(yè)務(wù)價(jià)值拆分到各個(gè)職能部門，還要基于對(duì)新零售組織和業(yè)務(wù)模式的更深刻認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)在向新零售轉(zhuǎn)型的過程中，即便意識(shí)到傳統(tǒng)KPI考核的弊端，但短時(shí)間內(nèi)難以放棄。如果采取與方案B一致的漸進(jìn)式的組織轉(zhuǎn)型方案，相應(yīng)地在績(jī)效考核上應(yīng)該實(shí)現(xiàn)兩個(gè)變化：

第一，將新零售目標(biāo)分解到部門和個(gè)人身上，例如將庫(kù)存準(zhǔn)確率計(jì)入考核指標(biāo)，店員、零售經(jīng)理都得對(duì)庫(kù)存準(zhǔn)確率負(fù)責(zé)。目標(biāo)設(shè)定本身就是一種內(nèi)激勵(lì)，如果讓部門和員工個(gè)人意識(shí)到新零售的庫(kù)存通目標(biāo)與自己工作結(jié)果和回報(bào)之間的聯(lián)系，自然會(huì)支持；同時(shí)，由于新零售目標(biāo)是需要不同部門共同配合而實(shí)現(xiàn)，那么可以嘗試?yán)麧?rùn)共享方案，使各個(gè)部門成為利益共同體，從而減少?zèng)_突。

第二，將O2O的要求納入到正式工作職責(zé)中。調(diào)整門店職能和店員的崗位職責(zé)，規(guī)定他們有促進(jìn)和承擔(dān)線上銷售的工作任務(wù)，并與績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。過去，店員收益僅與門店銷售額掛鉤，所以他們會(huì)抵制網(wǎng)店調(diào)貨和退貨以及延遲庫(kù)存更新；經(jīng)過調(diào)整，將門店店員收益與線上銷售掛鉤。例如，網(wǎng)店訂單如果在門店發(fā)貨，或者客戶在門店下單后由線上發(fā)貨，那么產(chǎn)生的銷售營(yíng)業(yè)額由網(wǎng)店和門店雙方分成。此外，陳列部和培訓(xùn)部的職能也由僅面向門店轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)面對(duì)線上線下，他們有義務(wù)促進(jìn)線上和線下在服務(wù)和營(yíng)銷上的一致性，體現(xiàn)在工作說明中，并與績(jī)效考核掛鉤。

新零售的本質(zhì)是基于現(xiàn)今的信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)體驗(yàn)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的最大化。很多傳統(tǒng)零售企業(yè)，由于組織系統(tǒng)的障礙——表層來看是組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)上，深層來看是文化和技術(shù)理念上，無法滿足新零售的要求——庫(kù)存通、服務(wù)通和營(yíng)銷通，并造成企業(yè)內(nèi)部沖突連連。

通過改革組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)，破除門店和網(wǎng)店的雙軌制，可以緩解沖突，在一定程度上實(shí)現(xiàn)線上線下的一體化。然而如果要徹底改變，需要破舊立新，在文化和技術(shù)上真正擁抱新零售，向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型。

（摘自8月19日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》。作者分別為上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授；華特迪士尼〈中國(guó)〉有限公司消費(fèi)品電子商務(wù)部助理經(jīng)理）