學校中層干部隊伍建設(shè)中的梯度目標設(shè)置

張燕飛

【摘? 要】本文以理論與實踐相結(jié)合的方式，依托學校目標管理理念，根據(jù)中層干部的實際崗位，運用合理的梯度目標設(shè)置，傾心建設(shè)一支“風格高、業(yè)務(wù)精、想干事、能干事、會干事”的中層干部隊伍。

【關(guān)鍵詞】中層干部;隊伍建設(shè);梯度目標

美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在三間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的兩只猴子傷痕累累，第三間房子的兩只猴子也奄奄一息，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結(jié)果傷痕累累，第三間房子的兩只猴子雖然做了努力，但因為食物太高，夠不著，餓得奄奄一息，只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑自己的本能蹦跳取食，最后，隨著食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，如此，每天都能夠取得夠吃的食物，很好地活了下來。雖然做的是猴子的實驗，但在一定程度上也說明了人才培養(yǎng)與目標設(shè)置的關(guān)系。目標過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，容易造成內(nèi)耗式的爭斗，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。

目標太大，盡管努力了卻不能及，往往也體現(xiàn)不出能力與水平，甚至埋沒、抹殺了人才，猶如第三間房子里兩只猴子的命運。只有目標設(shè)置難度適當、循序漸進，恰似第二間房子里的食物，這樣才能體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性與智慧，同時，相互間的依存關(guān)系也能促使人才間的相互協(xié)作，共渡難關(guān)。受此啟迪，我運用學校目標管理理念，依據(jù)中層干部的實際崗位，運用合理的目標設(shè)置，傾心建設(shè)中層干部隊伍，成效顯著。

一、科學設(shè)置梯度目標，善于將總目標分解為可行目標

調(diào)查顯示，學校中層干部隊伍建設(shè)中存在這么幾個問題：1.職責權(quán)限難以劃清，容易出現(xiàn)部門本位化傾向。在目標管理過程中，學校中層各處室之間常常出現(xiàn)執(zhí)行任務(wù)時涇渭分明，承擔責任時互相推諉，成果總結(jié)時有功相爭的本位化傾向，這必然會干擾學校整體目標的實現(xiàn);2.目標容易產(chǎn)生偏差。由于目標管理強調(diào)目標體系的雙向建構(gòu)，強調(diào)組織體系“牽一發(fā)而動全身”的超穩(wěn)定性，對環(huán)境變化的適應(yīng)力表現(xiàn)為僵化有余、彈性不足，適應(yīng)形勢發(fā)展的性能偏差;3.過分強調(diào)目標管理，忽略人性管理。目標管理作為科學管理模式的主流代表，也存在一個弊端，就是只重視剛性管理，忽視人性管理，一味強調(diào)嚴格的規(guī)章制度和明確的責任分工，而其實在管理實踐中，還有大量的非理性因素在發(fā)揮著重要作用。

由此，校長可根據(jù)一定時期內(nèi)學校事業(yè)發(fā)展的方向確定總目標，然后將總目標層層分解，逐級展開，通過上下協(xié)商、制定出各層次，以至每個人的分目標，使總目標指導分目標，用分目標保證總目標，從而建立起一個自上而下層層展開、自下而上層層保證的目標體系，最終把目標的達成情況，作為考評管理成績和效果的依據(jù)，從而形成全員參與、全程管理、全面負責、全面落實的管理體系。

二、注重目標管理過程，努力讓中層干部明晰奮斗目標

一方面校長室學年初研定主要工作目標和任務(wù)，并將目標和任務(wù)分解到相關(guān)處室，確定好各處室的主要工作目標和任務(wù)。校長室和各處室在認真調(diào)研的基礎(chǔ)上制定符合實際、務(wù)實可行、經(jīng)集體努力可以實現(xiàn)的目標和任務(wù)，并盡可能將其數(shù)字化，便于考評。另一方面，校長室與各處室就主要目標、任務(wù)和要求分別簽訂目標管理協(xié)議書，同時，校長室和處室領(lǐng)導也分別與其所直接管理的下屬簽訂目標管理協(xié)議書。學校與處室、領(lǐng)導與下屬雙方就主要目標與任務(wù)、權(quán)利與義務(wù)、條件與保障、獎勵與懲罰等項內(nèi)容在協(xié)商的基礎(chǔ)上達成書面協(xié)議，期限為一年，到期協(xié)議自動終止。為了保證“目標管理”實施到位，我十分注重目標管理的過程，出臺了中層干部崗位目標量化考核評價細則，制定出各類相關(guān)的獎懲激勵保障措施，并與中層干部簽訂了崗位目標責任書，每周對中層領(lǐng)干部的工作量、常規(guī)性工作、突發(fā)性工作、師德師風建設(shè)、廉正建設(shè)、教學教研等方面進行評定，既有定量的評分，又有定性的評價，其過程管理納入中層干部崗位目標考評記載，實行每周一通報、每月一公布、一學期一總結(jié)一結(jié)算，最后再對每位中層干部進行年度考核，考核結(jié)果納入績效工資浮動范疇，拉開距離，獎優(yōu)罰劣，極大地調(diào)動了中層干部的積極性，使中層干部明晰了自己的奮斗目標，并努力將自己應(yīng)承擔的責任落到實處。

三、提供目標落實保障，助推中層干部完成目標執(zhí)行力

執(zhí)行力直接關(guān)系到學校管理效能，學校中層干部執(zhí)行力直接影響著學校各項制度是否能夠很好執(zhí)行和落實。有一個公式，從管理高層到基層執(zhí)行層，每級執(zhí)行上級任務(wù)的90%，那么，最后落實的只有目標的59%。這就是著名的90%法則。而執(zhí)行就是百分之百的落實，就是預(yù)期目標與最終結(jié)果的高度一致，沒有百分之百的落實，中層干部做的就是完成任務(wù)而不是執(zhí)行結(jié)果。中層干部不但要在條線崗位或分管事務(wù)上得到鍛煉，更重要的是在一個“基層點”崗位上多角度歷練。這個點，可以是一個班級，可以是一個教研組，可以是一個比較重要的任務(wù)或工作。在這個“點”上，既要做教學工作，又要做科研工作、后勤工作;既要面對教師，又要面對學生、面對家長;既要抓好教學業(yè)務(wù)，又要抓好德育和學生管理。在這個“點”上，要練就“會管”的技能，增強“善理”的本領(lǐng)。例如，在組織方面的工作上，要提高統(tǒng)籌能力、計劃能力、整合能力;在協(xié)調(diào)方面，要提高上下級之間、橫向之間、下屬之間的各種關(guān)系，理順工作聯(lián)系和人際關(guān)系;在應(yīng)急方面，能夠面對意外事件迅速做出反應(yīng)，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決等等。因此，中層干部，只有在這樣的“點”上多做實事，經(jīng)受鍛煉，才能提高各方面的經(jīng)驗，歷練各種能力，因為真正的執(zhí)行是執(zhí)行結(jié)果。

四、不斷夯實綜合素養(yǎng)，引領(lǐng)中層干部掌握服務(wù)的技巧

1.給每一位新上任的中層干部都配備了師父，師父大都由近年來退居二線的原校長、副校長擔任，通過師父的言傳身教，及時指出管理過程中存在的問題;2.組織新上任的中層干部參加各類參觀培訓，不斷提高中層干部的個人能力和思想素質(zhì)，樹立中層干部在群眾中的威信;3.實行科學的考核評價、激勵機制，促其上進。中層干部工作績效要與獎懲相結(jié)合，獎懲方法越完善，對教職工的激勵作用越大。

但要注意的是，校長室要注意克服兩種不良的心理：一是任人唯馴。任人使用都以自己的標準為根據(jù)，只重用聽話的，善于體察并貫徹領(lǐng)導意圖的。如此用人，學校只有走下坡路。二是論人唯心。不深入實際，不和教職工打成一片，凡事聽匯報，而且只喜歡聽順耳的匯報，卻不進行調(diào)查研究，只根據(jù)主觀印象論人。在實際工作中，校長還需要多和中層干部溝通，善于發(fā)現(xiàn)中層干部的優(yōu)點，勇于接納中層干部的不足，對于中層干部的工作和生活也需要經(jīng)常關(guān)心，同時，校長應(yīng)該對全體中層干部一視同仁，不能厚此薄彼，以保障各部門之間各司其職，分工合作，互相溝通，形成合力。尤為重要的是，應(yīng)該充分征求班子成員的意見基礎(chǔ)上出臺一些重大管理舉措，認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧結(jié)晶，進而產(chǎn)生認同感。

五、結(jié)語

新課改背景下要促進學校管理創(chuàng)新，就需要站在更高的角度，轉(zhuǎn)變思想、勇于實踐，在理論與實踐的不斷發(fā)展中孜孜以求地探索中層干部的管理。建設(shè)一支“風格高、業(yè)務(wù)精、想干事、能干事、會干事”的中層干部隊伍，設(shè)置具有一定梯度性目標是必然選擇。

（責任編輯? 袁 霜）

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