李東生千億巨頭終一生成一事

任紅雨

創(chuàng)新已經(jīng)深深烙印在我們的企業(yè)文化中，

這也正是TCL在每一輪產(chǎn)業(yè)競爭、每一次迭代升級中保持活力的法寶。

“面對各種困難、挑戰(zhàn)甚至是挫敗時(shí)，要初心不改，一直堅(jiān)守。”這是李東生辦企業(yè)的心得。40年來，他用一腔熱血去踐行實(shí)業(yè)報(bào)國的情懷和信仰?；厥滓宦返目目慕O絆，李東生感慨良多：“生在這個(gè)偉大的時(shí)代，是我們這輩人的幸運(yùn)，改革開放造就了TCL，也成就了我個(gè)人?！?/p>

1982年，大學(xué)剛畢業(yè)的李東生并沒有選擇到政府單位去干一份體面而穩(wěn)定的工作，位于李東生家鄉(xiāng)惠州的TTK家庭電器有限公司迎來了第43名員工。

20世紀(jì)80年代，電話依舊是老百姓眼中的奢侈品。面對國內(nèi)通信市場的巨大潛力，包括李東生在內(nèi)的TTK創(chuàng)業(yè)者們決心建立一家電話機(jī)廠。1985年9月，合資的TCL通訊設(shè)備有限公司成立，李東生擔(dān)任總經(jīng)理，TCL這個(gè)品牌的發(fā)展序幕也自此拉開。1989年，TCL電話機(jī)以近千萬的年銷量取得全國第一的成績，“電話大王”實(shí)至名歸。

1993年，身為TCL電子集團(tuán)總經(jīng)理的他決定向彩電業(yè)進(jìn)軍。做彩電，絕不是一句口號那么簡單，困難接踵而至。

在李東生和團(tuán)隊(duì)的不懈努力下，1992年，第一臺TCL 28英寸王牌大屏幕彩電面世，首批產(chǎn)品銷售勢頭很猛，“王牌”一炮而紅。

1995年，憑借經(jīng)營觀念和業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè)。

1996年年底，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷推進(jìn)，公司想有更進(jìn)一步發(fā)展，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)勢在必行。

改革，在1997年進(jìn)入到深水區(qū)。作為一家國有企業(yè)，體制僵化所帶來的效率低下、激勵(lì)缺失等問題愈發(fā)凸顯，產(chǎn)權(quán)改革刻不容緩?！懊^也要過河！”李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議：核定當(dāng)時(shí)TCL凈資產(chǎn)約為3億元，全部歸政府所有；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%。根據(jù)協(xié)議，作為第一責(zé)任人，李東生需交50萬元保證金，且從授權(quán)經(jīng)營之日起，基本工資只發(fā)50%，達(dá)到目標(biāo)才能領(lǐng)到全額工資。在當(dāng)時(shí)，對于月工資只有幾千元的李東生來說，50萬元不是一個(gè)小數(shù)目。為了籌得這筆保證金，李東生心一橫，將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

2001年年底，TCL結(jié)束了5年的授權(quán)經(jīng)營，成績單遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期：TCL 5年國有資產(chǎn)增長兩倍多，銷售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產(chǎn)權(quán)改革在不斷釋放紅利的同時(shí)，也為李東生團(tuán)隊(duì)大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙。

2002年，黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領(lǐng)域退出。臺下，作為黨的十六大代表的李東生聽到這番話后，暗暗萌生出下一步企業(yè)體制改革——集團(tuán)整體上市。上市之路一波三折，2004年1月，TCL集團(tuán)終于通過與子公司TCL通訊換股，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市。從此以后TCL在市場上高歌猛進(jìn)，連創(chuàng)佳績，迎來發(fā)展史上的又一段黃金期。而李東生和他的伙伴們也開始有了更加國際化的視野和抱負(fù)。

2004年1月，TCL快速并購了法國湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。并購之后，彩電行業(yè)從顯像管時(shí)代迅速轉(zhuǎn)型到平板時(shí)代。湯姆遜原有的顯像管技術(shù)，幾乎一夜間完全喪失了價(jià)值，資產(chǎn)變成了負(fù)擔(dān)。TCL手機(jī)業(yè)務(wù)遭遇滑鐵盧，成立20年來首次年度虧損。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，國際化道路遭受重創(chuàng)。在爭議中，李東生號召TCL全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對危機(jī)，堅(jiān)定決心，李東生說：“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必經(jīng)之路?！?/p>

2007年年底，TCL終于以3.6億元的盈利摘掉了連續(xù)兩年虧損的帽子。

國際并購所帶來的一系列挫折讓李東生清楚地看到，真正強(qiáng)大的企業(yè)，能夠?qū)⒑诵募夹g(shù)牢牢攥在自己手里，可以在全產(chǎn)業(yè)鏈形成布局?！霸诩夹g(shù)創(chuàng)新上，沒有捷徑可走，只有依靠自主研發(fā)、人才儲備和長期投入?！睘榱颂岣咂髽I(yè)競爭力，李東生著手打造真正屬于TCL的創(chuàng)新體系。

2005年，TCL集團(tuán)工業(yè)研究院在深圳成立，這個(gè)當(dāng)初只有30人的團(tuán)隊(duì)為日后TCL技術(shù)能力的增強(qiáng)立下赫赫戰(zhàn)功；2018年9月，TCL集團(tuán)歐洲研發(fā)中心在波蘭成立，主要聚焦人工智能基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用，提升集團(tuán)在人工智能領(lǐng)域的科研能力。

“創(chuàng)新已經(jīng)深深烙印在我們的企業(yè)文化中，這也正是TCL在每一輪產(chǎn)業(yè)競爭、每一次迭代升級中保持活力的法寶?！崩顤|生說。

◎ 來源|經(jīng)濟(jì)日報(bào)