新形勢下國有煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管控研究

魏曉銘

摘要：煤炭行業(yè)作為我國重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，近年來面臨著嚴(yán)峻的考驗，煤炭行業(yè)整合的逐漸深入使我國煤炭行業(yè)停止了高速發(fā)展，取而代之的是重新調(diào)整和洗牌。煤炭價格持續(xù)下跌，對煤炭企業(yè)的盈利情況造成不利影響，煤炭企業(yè)正在面臨著從安全生產(chǎn)型向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè);經(jīng)營風(fēng)險;成本管控;全面預(yù)算管理

一、研究背景及意義

l.歷史變遷，滄海變桑田，被地殼運(yùn)動或是歷史的塵埃掩埋在地底深處的昔日的綠草如茵會以更加具有經(jīng)濟(jì)價值的面貌呈現(xiàn)在世人眼前。煤炭的出現(xiàn)，讓人們對火的運(yùn)用更加方便。而作為四大文明古國的我們，遼闊的國土和豐富的物產(chǎn)資源讓以煤炭、鋼鐵等自然資源為原料的工業(yè)成為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)類型。其中，煤炭工業(yè)因為煤炭資源的豐富和煤炭對人們?nèi)粘Ｉ畹闹匾饔枚l(fā)展成為我國工業(yè)產(chǎn)業(yè)類型中尤為重要的代表。

2.首先闡述選題的背景和意義，以及經(jīng)營風(fēng)險在國際和國內(nèi)的研究成果;在對已有研究進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確立本文的研究目的和內(nèi)容，引入x煤礦案例并做了實證研究和探討，從管控體系和經(jīng)營風(fēng)險兩個方面對x煤礦經(jīng)營風(fēng)險管控現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并進(jìn)一步完善了x煤礦成本管控體系和績效管控體系。

二、煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管控分析

（一）經(jīng)營管控基礎(chǔ)松散，管控能力弱

由于煤炭企業(yè)在政府的資源整合指導(dǎo)下，加大煤炭兼并重組力度，不同性質(zhì)不同管理方式的煤炭企業(yè)融入企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展步伐中，管理的方式差異大，管理區(qū)域范圍跨市、跨省、遍布全國，職工素質(zhì)素養(yǎng)參差不齊，企業(yè)跨越發(fā)展認(rèn)同度低，安全隱患較大，集團(tuán)公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱，部分煤炭企業(yè)設(shè)立專業(yè)公司、區(qū)域公司進(jìn)行安全責(zé)任主體和利潤控制主體分級管理，實行分區(qū)域監(jiān)管機(jī)制，但事實上存在點(diǎn)多面廣，信息化程度低、組織機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置等問題，集團(tuán)的管控戰(zhàn)略無法在專業(yè)公司、區(qū)域公司和分子公司之間順暢流轉(zhuǎn)，造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ)，無支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）主體間經(jīng)營利益沖突，團(tuán)隊意識松懈

煤炭企業(yè)集團(tuán)公司的跨越發(fā)展和管控體系、管理體制的建立和完善，實現(xiàn)了公司做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)和平臺，達(dá)到了企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)和值取向，形成了集團(tuán)公司的核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值。

三、XXX煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管控案例分析

（一）xxx煤炭企業(yè)情況簡介

xxx煤某炭企業(yè)始建于1953年，投產(chǎn)于1955年，已有近60余年的開采歷史。公司主營業(yè)務(wù)原煤生產(chǎn)，主要產(chǎn)品為十三級末煤和十級混煤，它含硫低，熱值高，屬優(yōu)質(zhì)貧煤。在當(dāng)前形勢下，煤炭行業(yè)處于低迷的階段，不少同業(yè)公司出現(xiàn)大額虧損，而本公司在新形勢下也受到影響。為應(yīng)對新形勢下煤炭行業(yè)，加強(qiáng)自身管理、精簡高效管理，降低經(jīng)營成本與經(jīng)營風(fēng)險是企業(yè)應(yīng)對的重要途徑。

（二） xxx煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管控現(xiàn)狀分析

公司的預(yù)算管理主要體現(xiàn)在鏈?zhǔn)垲A(yù)算管理、成本費(fèi)用預(yù)算管理、固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理。

（1）銷售預(yù)算 銷售預(yù)算主要是由銷售部門根據(jù)年度采掘計劃，結(jié)合上年度末集團(tuán)公司品種煤結(jié)算價格，編制最佳銷售方案，進(jìn)行銷售收入預(yù)算，保證收入最大化

（2）成本費(fèi)用預(yù)算

成本預(yù)算主要表現(xiàn)就是切塊管理，就是根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度利潤指標(biāo)進(jìn)行成本費(fèi)用控制、利潤倒算，將成本費(fèi)用指標(biāo)分解到各礦領(lǐng)導(dǎo)、科室、隊組實現(xiàn)成本費(fèi)用的分塊承包管理，各礦領(lǐng)導(dǎo)及其分管的科隊都作為經(jīng)營者或指標(biāo)考核者，與其經(jīng)營績效掛鉤，接受企業(yè)的監(jiān)督與考核。

首先，年度采掘銜接計劃編制完成后，各部門根據(jù)全年的工作規(guī)劃，仔細(xì)盤算申報本部門所需的各項成本費(fèi)用開支計劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)及對應(yīng)公司部室審核同意后，報企管計劃科。

其次，企管計劃科審核完畢后，以礦領(lǐng)導(dǎo)為中心，根據(jù)其分管的業(yè)務(wù)范圍，將各項經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)分解到分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任科隊，初步編制切塊承包費(fèi)月預(yù)算指標(biāo)表。

然后，企管計劃科組織開礦領(lǐng)導(dǎo)班子會，對編制的切塊承包費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行審核和修訂，形成修訂版本。

接著，企管計劃科將修訂后的切塊承包指費(fèi)用預(yù)算標(biāo)表報公司企管計劃部，由企管計劃部組織開公司領(lǐng)導(dǎo)班子會，對切塊承包費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行最后的審定形成最終的成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)承包方案。

最后，企管計劃部以文件的形式將最終的切塊承包費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行下發(fā)，兩礦按文件執(zhí)行。

（3）固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理

①固定資產(chǎn)投資計劃堅持資金投入“三優(yōu)先、三嚴(yán)控”的原則，計劃外、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)的工程和設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行《固定資產(chǎn)投資管理辦法》相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

②各部門根據(jù)采掘銜接計劃，在保證安全生產(chǎn)和后勤保障服務(wù)的前提下，列出固定資產(chǎn)投資計劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)和對應(yīng)公司部室審核同意后，報企管計劃科。

③計劃編制完成后，企管計劃科組織召開礦領(lǐng)導(dǎo)班子會，對固定資產(chǎn)投資計劃進(jìn)行集體研討、審定。

④企管計劃科將審定后的固定資產(chǎn)投資計劃，報公司企管計劃部，并由企管計劃部組織召開公司領(lǐng)導(dǎo)班子會，對投資計劃進(jìn)行最終審定。

⑤企管計劃部將最終審定的固定資產(chǎn)投資計劃報集團(tuán)公司投融資中心，獲得批復(fù)后，下發(fā)給兩礦，兩礦嚴(yán)格按照批復(fù)執(zhí)行。

四、構(gòu)建xxx煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管控長效機(jī)制

新常態(tài)下，煤炭企業(yè)面對需求增速放緩、煤炭產(chǎn)能過剩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的局面，煤炭企業(yè)迅速做出調(diào)整部署，構(gòu)建經(jīng)營風(fēng)險管控長效機(jī)制是重要舉措之一，通過加強(qiáng)成本管控力度，確立以全面預(yù)算管理、經(jīng)營績效管理體系、經(jīng)營風(fēng)險體系為經(jīng)營管理的總抓手，整合集團(tuán)優(yōu)勢資源，進(jìn)行一體化業(yè)務(wù)融合，放活經(jīng)營管理機(jī)制，協(xié)同推進(jìn)實施。

（一）加強(qiáng)XXX煤炭企業(yè)成本管控力度

面對當(dāng)前局面，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)成本管控意識，實行全要素、全過程的成本目標(biāo)責(zé)任制，優(yōu)化成本管控方法，加強(qiáng)成本管控的信息化、精細(xì)化水平，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制能力。

（1）強(qiáng)化成本意識，創(chuàng)新管控理念。①樹立成本效益理念。以成本效益為指引，使廣大企業(yè)員工有著深深的管理意識，并將“增收增產(chǎn)、節(jié)能增效”的觀念滲透到生產(chǎn)經(jīng)營過程中，提高企業(yè)的效益。②強(qiáng)化全員成本管控意識。實施全員抓成本管理，各負(fù)其責(zé)。③全面落實生產(chǎn)經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)中的消耗支出，例如產(chǎn)品設(shè)計、物資采購、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)，通過經(jīng)濟(jì)活動各方面的信息溝通，達(dá)到成本管控的目的。

（2）強(qiáng)化成本控制，深化推行切塊管理。按照“人人頭上有指標(biāo)，個個都來做管家”的原則和精神，由董事長根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，分解到兩礦礦長，兩礦礦長再將指標(biāo)分解到各分管副礦長，副礦長再將指標(biāo)向下分解到其所分管的科隊，在全年的經(jīng)營中，所有中層及以上領(lǐng)導(dǎo)層層負(fù)責(zé)，逐級把關(guān)，最后使材料和各項費(fèi)用控制在合理范圍。

（二）進(jìn)一步完善xxx煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系區(qū)別于以往的預(yù)算體系，其實質(zhì)就是數(shù)字化的企業(yè)戰(zhàn)略責(zé)任的分解與控制。要深化推進(jìn)預(yù)算管理制度的落實，切實提高運(yùn)行效率，結(jié)合其核心理念和特征，深化和細(xì)分預(yù)算管理的工作，控制經(jīng)濟(jì)行為，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基點(diǎn)，以市場需求為指引，建立科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理體系。

（三）全面預(yù)算管理組織體系的優(yōu)化

根據(jù)預(yù)算組織體系的要求，企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管理責(zé)任部門三級預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。 在公司總部設(shè)置預(yù)算管理委員會，直接對董事會負(fù)責(zé)。其次，董事長擔(dān)任委員會主任，總經(jīng)理任其副主任，成員由總會計師及部門負(fù)責(zé)人組成。委員會之下，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的具體落實，其成員由生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、采購、人源等部門負(fù)責(zé)人組成，由總經(jīng)理任辦公室主任，公司財務(wù)部可用于其日常辦公。由預(yù)算管理的責(zé)任部門負(fù)責(zé)保證預(yù)算的具體執(zhí)行。

五、總結(jié)與展望

煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管控經(jīng)過了多年的實踐，積累了豐富的管理經(jīng)驗，也面臨著新形勢下諸多需要改進(jìn)的方面，煤炭企業(yè)要想得到可持續(xù)發(fā)展就必須提升經(jīng)營管理水平，探索適應(yīng)形勢和客觀需要的有效經(jīng)營管理方法已成當(dāng)務(wù)之急。只有通過分析現(xiàn)狀，加強(qiáng)經(jīng)營管理，推動促進(jìn)企業(yè)長足的發(fā)展，才能在殘酷的市場競爭中占有一席之地。

本文從我國煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管控的實踐出發(fā)，深入分析存在的問題，引入前沿的科學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論，如全面預(yù)算管理理論、成本管控理論、精細(xì)化管理理論、績效管理理論等，結(jié)合我國煤炭企業(yè)的實際情況，運(yùn)用全面預(yù)算管理和績效管理兩大管理工具，構(gòu)建出理論聯(lián)系實際的經(jīng)營風(fēng)險長效控制機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]王峰.大型煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險防范研究[J]煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2008（1）

[2]薛希奇煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的防范與控制[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2009（2）.

[3]尹海燕煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析及對策[J]山東煤炭科技，2009（5）.

[4]王正利等淺談煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的預(yù)防與拉制[J].煤炭科技，2006（3）.