對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考

馬澤豪

筆者原所在公司（以下簡(jiǎn)稱‘A公司’）本年度成立3家獨(dú)立的區(qū)別于原公司經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的公司，公司完成了“一站式服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)模式框架。相對(duì)于目前原業(yè)務(wù)量下滑，公司新業(yè)務(wù)的進(jìn)入和退出風(fēng)險(xiǎn)更大，競(jìng)爭(zhēng)也更慘烈。企業(yè)如何真正將“一站式服務(wù)”貫徹的更好更科學(xué)，如何與各行業(yè)對(duì)手差異化競(jìng)爭(zhēng)是本次思考和論斷的重要方向。

一、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的基本原理概述

（一）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的概念

多元化經(jīng)營(yíng)，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)在兩個(gè)以上相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)，為客戶提供多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)，在不同市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)拓的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種擴(kuò)張行為。從業(yè)務(wù)維度的角度分析，多元化戰(zhàn)略一般分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。

有實(shí)體聯(lián)系（包括產(chǎn)品與市場(chǎng)環(huán)境）與知識(shí)聯(lián)系的業(yè)務(wù)擴(kuò)展為相關(guān)多元化。相關(guān)多元化分為垂直、水平和多向多元化。垂直多元化即企業(yè)上、下游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一體化擴(kuò)展其原有行業(yè)范圍。水平多元化是企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，在同行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)通過(guò)橫向一體化拓展品種范圍，進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)相近的行業(yè)，或在不同地理區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售相同產(chǎn)品或服務(wù)，即產(chǎn)品擴(kuò)展多元化和市場(chǎng)擴(kuò)展多元化。多向多元化是指，企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有些關(guān)聯(lián)，但涉及的領(lǐng)域比較多樣化，是一種混合型多元化，主要表現(xiàn)為技術(shù)關(guān)系多元化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系多元化和資源多元化等。相關(guān)多元化的優(yōu)點(diǎn)是可以利用技術(shù)、材料、設(shè)備、銷(xiāo)售渠道及人力資源特點(diǎn)的類(lèi)似性，減少相關(guān)環(huán)節(jié)降低成本，達(dá)到資源整合協(xié)同效果，風(fēng)險(xiǎn)較小，相對(duì)可控，給企業(yè)帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);缺點(diǎn)是產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)性強(qiáng)不利于分散風(fēng)險(xiǎn)，且市場(chǎng)相對(duì)單一，易出現(xiàn)一榮俱榮，一損俱損的局面。

不相關(guān)多元化，是指企業(yè)增加與原有業(yè)務(wù)在技術(shù)或市場(chǎng)需求方面不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)，所需要的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方法、銷(xiāo)售渠道必須重新取得。不相關(guān)多元化又可分為資金關(guān)系多元化、人才關(guān)系多元化、聯(lián)合多元化。此戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是，可通過(guò)不同產(chǎn)業(yè)間的滲透和向不同市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還能協(xié)助企業(yè)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步向具有更大市場(chǎng)潛力的行業(yè)轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，使其更穩(wěn)固的發(fā)展。此外，有利于企業(yè)利用綜合優(yōu)勢(shì)，整合資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。缺點(diǎn)是，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹，加大了管理難度;同時(shí)涉足的多個(gè)行業(yè)，無(wú)法在各類(lèi)市場(chǎng)都占有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和地位，容易造成整體效率、效益不高，此時(shí)如外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)更大，嚴(yán)重的話會(huì)造成滿盤(pán)皆輸?shù)木置?。這對(duì)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力提出更高的要求。

（二）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特征

1.多元化是企業(yè)一種經(jīng)營(yíng)方式和成長(zhǎng)模式;

2.多元化是企業(yè)能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的一種組合。并且多元化有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于多個(gè)產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是一種經(jīng)營(yíng)方式;后者指一種進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長(zhǎng)行為。

3.公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下增加市場(chǎng)或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和成長(zhǎng)方式。

4.多元化經(jīng)營(yíng)屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長(zhǎng)到一定階段的必然產(chǎn)物。

（三）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性

1.外部原因

外部原因類(lèi)似于被動(dòng)因素、客觀因素，即企業(yè)被迫進(jìn)行多元化，而迫使企業(yè)進(jìn)行多元化的因素基本都是企業(yè)不能控制，且只能對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行調(diào)整，而找到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展途徑的因素。主要包括國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀環(huán)境，企業(yè)所在國(guó)家政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)制度、社會(huì)文化，企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)情況，企業(yè)產(chǎn)品情況、技術(shù)環(huán)境及市場(chǎng)環(huán)境等。

2.內(nèi)部原因

內(nèi)部原因就是企業(yè)發(fā)展多元化的主動(dòng)因素，通常企業(yè)在自身資金、人力等還有冗余的時(shí)候，會(huì)積極主動(dòng)地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，使得資源充分利用，創(chuàng)造更多利潤(rùn)，又或者企業(yè)是有目的的，并不是單純從利潤(rùn)角度考慮的企業(yè)發(fā)展的需要。由此，內(nèi)部原因又可分為資源型和目標(biāo)性。

二、A公司及相關(guān)行業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)情況

（一）A公司所在行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)主特點(diǎn)

1 A公司所在行業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展現(xiàn)狀

A公司主要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)以城市軌道交通為主。截止到2020年，我國(guó)建設(shè)運(yùn)營(yíng)的城市軌道交通線路將達(dá)到8000公里規(guī)模。2050年，預(yù)計(jì)11700公里。

2 A公司所在行業(yè)甲方基本情況

（l）各城市軌道交通的建設(shè)主管部門(mén)，一般是政府全資的大型國(guó)有企業(yè)，負(fù)責(zé)各城市軌道交通系統(tǒng)的工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理和資源開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)。

（2）由于承攬城市軌道交通建設(shè)需要特殊資質(zhì)的單位或設(shè)計(jì)院，業(yè)主一般會(huì)將設(shè)計(jì)項(xiàng)目總包給設(shè)計(jì)院，由于設(shè)計(jì)院早期并沒(méi)有裝飾、導(dǎo)向等專業(yè)，因此一般會(huì)分包給A公司這類(lèi)型的專業(yè)公司。

（二）A公司實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的搭建

A公司自1994年成立以來(lái)，專注軌道交通行業(yè)，從傳統(tǒng)的建筑景觀、裝飾導(dǎo)向主營(yíng)業(yè)務(wù)（以下簡(jiǎn)稱“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”），陸續(xù)發(fā)展了地產(chǎn)顧問(wèn)、投資招商等新業(yè)務(wù)（以下簡(jiǎn)稱新業(yè)務(wù)）。從地產(chǎn)咨詢、規(guī)劃建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，完成了“一站式”服務(wù)模式的框架搭建。這種模式理論上對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈理解的更深，服務(wù)的關(guān)聯(lián)性更好，呈現(xiàn)的產(chǎn)品也更完整。目前3家新公司正在少量小額業(yè)務(wù)啟動(dòng)運(yùn)作。

三、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

（一）市場(chǎng)進(jìn)入和退出風(fēng)險(xiǎn)

涉足目前行業(yè)外的行業(yè)，強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是多元化擴(kuò)張的最直接風(fēng)險(xiǎn)。而A公司新業(yè)務(wù)要面對(duì)的，是市場(chǎng)已經(jīng)很成熟的地產(chǎn)咨詢行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅包括國(guó)內(nèi)世聯(lián)行、中原地產(chǎn)，也有國(guó)際房地產(chǎn)顧問(wèn)”五大行”。因此，即便行業(yè)有吸引力，準(zhǔn)入風(fēng)險(xiǎn)也一定要考慮，否則資金和成本都是有去無(wú)回。甚至有損傳統(tǒng)行業(yè)的既有市場(chǎng)地位。

另外，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)逐漸遞減，各大設(shè)計(jì)院甲方紛紛成立各自的設(shè)計(jì)部門(mén)自行消化，大量業(yè)務(wù)不再分包。同時(shí)，很多學(xué)院派，如清華美院、中國(guó)美院等，也利用自身優(yōu)勢(shì)，將“產(chǎn)學(xué)研”理念滲透，紛紛成立公司參與到傳統(tǒng)設(shè)計(jì)行業(yè)。

（二）管理的隱患

公司在逐步實(shí)現(xiàn)多元化的過(guò)程中，涉及到的行業(yè)、專業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)手段等都不同，需要不同的管理方法和人事配置。決策管理層此時(shí)應(yīng)同時(shí)完成專業(yè)管理的匹配以及上傳下達(dá)協(xié)同作戰(zhàn)的管理模式。無(wú)論是外聘、內(nèi)部培訓(xùn)、管理機(jī)制的建立，A公司都沒(méi)有做到系統(tǒng)性的安排，仍然由總經(jīng)理一人執(zhí)行，這勢(shì)必造成管理混亂的隱患。

（三）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈利也在反哺新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和人力資源支出。由此也帶來(lái)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)的詬病、人力資源外流以及業(yè)務(wù)質(zhì)量下滑的隱患。

四、A公司多元化經(jīng)營(yíng)管理模式思考

（一）所有權(quán)、控制權(quán)分離

使企業(yè)能通過(guò)較少的資本獲得較大的控制權(quán)，對(duì)企業(yè)的控制變得輕松，使多元化融資變得方便。但A公司各大區(qū)分支機(jī)構(gòu)并沒(méi)有成為獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，仍舊依托總部決策層的戰(zhàn)略、指導(dǎo)和督促才能完成預(yù)計(jì)期望值的40%。導(dǎo)致了滯后、散漫不作為的企業(yè)風(fēng)氣。因此，公司想要壯大，決策層必須放權(quán)，并強(qiáng)化大區(qū)管理層的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)水平提升，使其自主良性運(yùn)作，從而充分落實(shí)決策層的戰(zhàn)略和實(shí)施步驟。

（二）培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)，人力資源是重中之重，隨著公司逐步加強(qiáng)培訓(xùn)力度，員工月流失率由5%（2016年數(shù)據(jù)），如何引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到這個(gè)公司平臺(tái)的意義以及對(duì)自身發(fā)展的益處是十分重要的，通過(guò)不斷創(chuàng)新，完善管理模式，營(yíng)造不會(huì)輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)、整合優(yōu)勢(shì)。建立新、舊業(yè)務(wù)的連接點(diǎn)，使雙方互相協(xié)調(diào)，降低員工進(jìn)入新領(lǐng)域的挫敗感。同時(shí)，通過(guò)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目調(diào)動(dòng)員工社會(huì)責(zé)任感、成就感，也是提高員工對(duì)公司正確認(rèn)同的重要環(huán)節(jié)。

（三）建立開(kāi)放式的薪酬制度

對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，人力成本占到60-70%，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人，人才的強(qiáng)弱、人才的向心力取決了市場(chǎng)，進(jìn)而成就了利潤(rùn)。理論上最優(yōu)報(bào)酬激勵(lì)措施是達(dá)到最優(yōu)的成效關(guān)鍵。但目前A公司采取的所謂獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并沒(méi)有實(shí)際與產(chǎn)值、業(yè)務(wù)額掛鉤，依舊半遮半掩，靠決策層的主管決定分配?？v使項(xiàng)目平臺(tái)再優(yōu)質(zhì)，無(wú)奈的薪酬也無(wú)法挽留優(yōu)質(zhì)的人才。