加強企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理的思考

歐陽婷

【摘 要】目前，企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)雖取得一定成效，但招標(biāo)過程中依然不同程度地存在招標(biāo)未達預(yù)期，甚至可能違規(guī)違法行為，如何加強內(nèi)部招標(biāo)活動的科學(xué)性，提升招標(biāo)管理水平，做到有效監(jiān)督，是當(dāng)前企業(yè)需要重視和解決的問題之一。

【Abstract】At present， although the internal bidding of enterprises has achieved certain results， there are still some problems in the process of bidding， such as not achieve the bidding expectations， or even illegal acts. How to strengthen the scientificity of internal bidding activities， improve the level of bidding management and achieve effective supervision is one of the problems that enterprises need to pay attention to and solve at present.

【關(guān)鍵詞】企業(yè);招標(biāo);管理水平

【Keywords】enterprises; bidding; management level

【中圖分類號】F28 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2019）06-0001-02

1 企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理存在的問題

1.1 招標(biāo)管控體系不健全

受傳統(tǒng)項目計量支付影響，在驗工、結(jié)算等方面習(xí)慣直接將甲方結(jié)果直接對應(yīng)分包方，在招標(biāo)管控體系上存在薄弱環(huán)節(jié)，其不足有以下三點：

第一，需加強驗工計價管理。多數(shù)項目直接將監(jiān)理及甲方驗收結(jié)果作為分包計量依據(jù)，既缺少對客觀數(shù)量與施工情況的掌握，也忽略了合理節(jié)約及偏差的處理;同時存在對分包方處罰、扣款不及時簽認、入賬的問題。

第二，分包支付比例偏高。因資金由財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理，項目部分包款支付等話語權(quán)較弱，通常足額或者較大比例支付分包工程款，所調(diào)研項目平均分包支付比例達75%，資金留存量較低。例如，上航局交建公司所屬項目分包合同約定的四類付款條件，均高于主合同約定的付款比例。

第三，分包一體化管理差距較大。對分包船舶的監(jiān)控、調(diào)度、安全管理主要沿用傳統(tǒng)模式，遠程監(jiān)控系統(tǒng)和船訊網(wǎng)利用不足，沒有實時監(jiān)控和跟蹤施工船舶動態(tài)及運行痕跡?，F(xiàn)場施工人員管理松散，對人員進退場情況、工種、工效等缺少掌握，施工現(xiàn)場以分包商自主管理為主，簡單、粗放、水平參差不齊。

1.2 招標(biāo)管理制度不科學(xué)

1.2.1 分包合同條款偏于機械，執(zhí)行不夠嚴(yán)格

受業(yè)務(wù)類型及管理傳統(tǒng)影響，分包合同與主承包合同實行“背靠背”條款在傳統(tǒng)項目中成為慣例，既導(dǎo)致了傳統(tǒng)項目的局限也對轉(zhuǎn)型項目造成不利影響。問題如下：

第一，分包合同標(biāo)的涉及工程主體問題。不僅傳統(tǒng)領(lǐng)域直接將工程主體部分委托分包單位施工，轉(zhuǎn)型項目也存在按區(qū)、段分包現(xiàn)象，無法規(guī)避轉(zhuǎn)包、違法分包風(fēng)險，如舟山綠色石化基地圍填海項目為規(guī)避風(fēng)險，將工程劃塊后拆分為專業(yè)分包加勞務(wù)分包合同，存在勞務(wù)分包合同額過大、工作內(nèi)容不符、超資質(zhì)等問題[1]。

第二，分包合同與主承包合同關(guān)聯(lián)性問題。將經(jīng)營獲得的有利條件與主承包合同對應(yīng)執(zhí)行，價格、付款率、違約責(zé)任等均與主承包合同掛鉤，導(dǎo)致企業(yè)效益流失或風(fēng)險增加，如PPP項目因項目公司和施工單位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，項目公司給予施工方較優(yōu)厚條件，分包合同中將同樣條件對應(yīng)分包方。

第三，分包合同執(zhí)行過于寬松問題。部分局部門牽頭或公司主導(dǎo)招標(biāo)簽訂的合同，項目部存在被動執(zhí)行傾向，考核評價不及時，極少對分包方履約能力及資源不到位情況進行處罰，卻有數(shù)起分包方虧損要求項目部予以補償?shù)那闆r;再如多數(shù)單位向業(yè)主繳納總包保證金，但很少向分包方要求履約保函或保證金，分包履約發(fā)生問題無法追償。

1.2.2 分包策劃、立項及招（議）標(biāo)等環(huán)節(jié)不合理

第一，權(quán)限設(shè)置不合理，權(quán)責(zé)不對等。既有隊伍公司選、價格公司定、付款公司付，權(quán)力集中在公司，決策效率低、現(xiàn)場積極性不高的情況，也存在項目自由裁量權(quán)過大，管理脫節(jié)，項目成本不受控的問題。此外，前后方信息不對稱，目標(biāo)不一致，審批流程長、環(huán)節(jié)多、效率低，也不符合現(xiàn)場管理快速反應(yīng)需要。

第二，項目策劃水平不高。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要以船舶選配為策劃重點，多數(shù)僅有分包方案而策劃不足，轉(zhuǎn)型項目策劃在施工組織、材料供應(yīng)和設(shè)備租賃等方面系統(tǒng)性不強，大部分還停留在項目部層面，合同主體單位主導(dǎo)作用發(fā)揮不足，或被動接受業(yè)主指定和經(jīng)營性分包，或側(cè)重履約忽略二次經(jīng)營。

第三，招標(biāo)問題較多。制度執(zhí)行不嚴(yán)格、招標(biāo)程序不規(guī)范，存在詢比價方式選擇分包商、不在合格名錄分包商參與報價、項目部比價打分確定分包商等問題，如廣航局不宜招議標(biāo)控制較松，審計抽查三分之一以上不宜招議標(biāo)合同應(yīng)予招標(biāo)。

1.2.3 分包商名錄標(biāo)準(zhǔn)不一，統(tǒng)籌不足

第一，管理分散、溝通不足。各單位之間乃至單位內(nèi)部分包商評價標(biāo)準(zhǔn)、評價周期、分級等各不相同，互相之間信息共享度較低，分包價格不透明，數(shù)據(jù)不完整。

第二，數(shù)量有限、競爭不足。各單位傾向于在既定范圍內(nèi)選擇分包商，但具體到一個項目，受地域、專業(yè)、資質(zhì)等約束可選范圍有限，導(dǎo)致競價不夠充分，且不利于圍標(biāo)的防范。

第三，信息遲滯、應(yīng)用不足。一方面部門之間信息溝通不到位，另一方面項目部對分包商考核評價不及時，導(dǎo)致分包商不良行為記錄不能及時全面匯總至主管部門，分包商名錄優(yōu)勝劣汰的作用得不到充分發(fā)揮。

1.3 廉潔風(fēng)險難以控制

監(jiān)督力量和工作力度、防范意識方面逐級衰減，廉潔風(fēng)險清單不健全不規(guī)范，不能體現(xiàn)分包管理過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險點，缺乏動態(tài)管控;紀(jì)檢、監(jiān)察、審計、法律等部門或多頭監(jiān)管或各管一段，廉潔風(fēng)險和管理終端還存在盲區(qū)、模糊區(qū);通過經(jīng)營分包、指定分包輸送利益等問題更加復(fù)雜和隱蔽;企業(yè)人員與分包方關(guān)聯(lián)難以察覺，靠前監(jiān)督、事前監(jiān)督手段及執(zhí)行效果不佳，事后效果評估不足，缺少對效果不佳情況進行追責(zé)的措施和實踐。

2 加強企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理的主要措施

2.1 建立項目的團隊精神

分包商掌握著最直接的生產(chǎn)資源，項目團隊精神的建設(shè)必須擴大到分包商， 并將分包商參加項目的主要成員納入總包項目團隊來，增加項目的凝聚力。

第一，加強溝通， 使項目信息更加透明。做好溝通工作不僅可以有效促進項目工作之間的配合和銜接，還有利于出現(xiàn)問題時的協(xié)調(diào)與解決，所以說溝通工作對于各個分包商來說是必須要做到的一點。

第二，參加團隊會議。團隊組織正式或非正式的會議， 盡可能邀請分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在， 是項目的一分子，會議可以是多層次多角度的。

2.2 規(guī)范流程控制，強化執(zhí)行，管理閉合

第一，推進管控平臺建設(shè)。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的項目策劃、招標(biāo)采購、成本管理、考核評價等各管理模塊，并通過信息化手段集成到統(tǒng)一的管控平臺，特別是扎實推進標(biāo)后預(yù)算管理及目標(biāo)責(zé)任考核。

第二，優(yōu)化流程，規(guī)范管理。積極推進“五化一快”工作，注重流程銜接和管理閉合，提高工作流程從基層到總部的審批效率，著力解決后方部門與前方需求信息不對稱、管理側(cè)重不同導(dǎo)致的審批流于形式、執(zhí)行脫節(jié)問題。壓縮管理層級、縮短管理鏈條，嚴(yán)格落實單項目核算，杜絕一個項目部同時管幾個項目的情況，防止項目法人化。

2.3 優(yōu)化體制機制，釋放活力，提升效能

第一，進一步明晰三級總部在分包管理上的職責(zé)權(quán)限。依托公司“六位一體”新發(fā)展體系構(gòu)建，在組織體系、資源保障體系及管控體系中以項目為基本單位，梳理并動態(tài)優(yōu)化“總部—局—公司”組織架構(gòu)和管控界面。首先，明確各部門在項目管控上職責(zé)、權(quán)限，充分發(fā)揮總部的統(tǒng)籌作用;其次，強化各局監(jiān)管責(zé)任，加強對所屬公司管控，落實單項目考核，推進虧損項目治理;最后，突出三級公司主體責(zé)任，加強項目策劃，推進分包商選擇與管理一體化。

第二，明確經(jīng)營主體與履約主體的責(zé)權(quán)利關(guān)系。有些項目采取直屬、托管方式，合同主體通常是局、公司等上級單位，而履約主體實際是下屬公司或項目部。首先，協(xié)調(diào)好分包確定與項目實施關(guān)系，妥善處理經(jīng)營性分包、指定分包，明確成本核算與履約責(zé)任，保證局、公司、項目部間目標(biāo)一致、總體利益最大化;其次，處理好同一項目經(jīng)營主體和履約主體之間關(guān)聯(lián)問題，區(qū)別對待經(jīng)營效益與施工效益，前者以企業(yè)品牌溢價、科技附加值、市場經(jīng)營效果等為關(guān)注點，后者以成本管理、履約能力等為關(guān)注點，明晰責(zé)任、分別考核。

3 結(jié)語

總體來看，企業(yè)十分重視分包管理，制訂了相應(yīng)的管理制度和嚴(yán)密的審批流程，積極開展提升管理水平的活動，采取措施持續(xù)改進分包管理效果，但也還存在一定的問題，希望通過本文的討論，能為企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)管理提供一定的參考。

【參考文獻】

【1】張雪芹，任宏，羅暉.工程招標(biāo)代理的資質(zhì)管理與行為責(zé)任[J].四川建筑科學(xué)研究，2016（01）：11-12.